如何建立有效的績效管理制度
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一、目標(biāo)管理
目標(biāo)管理的做法，是在前一年年底或當(dāng)年年初，把年度目標(biāo)訂出來。建立有效的目標(biāo)管理，需建立SSMART的檢測原則。SSMART的原則如下：
S-Stretch每項目標(biāo)需要使自己在能力范圍內(nèi)再多做一點，若說達(dá)到一般目標(biāo)是100分，那延展的滿分就是110到130分。
S-Specific每項目標(biāo)的制訂，一定是特定的，而不是一個籠統(tǒng)概略性的。
M-Measurable每項目標(biāo)必須要用量化的指針來訂定。評量方法中，數(shù)字是最容易取得的，有些可以用數(shù)字來表達(dá)的，如多少營業(yè)額？多少百分比的市場占有率？多少利潤？多少百分比的離職率？完成幾次？有些是評定有／無的評量方法，如有沒有客戶抱怨？有沒有開發(fā)成功第一批產(chǎn)品？是否上市？再接下來的評量方法，可藉其它的途徑取得，如客戶服務(wù)滿意調(diào)查報告、市場調(diào)查報告或員工工作滿意調(diào)查報告等。A-Achievable所有的目標(biāo)雖是比能力范圍再多一點，但一定要是能達(dá)得到的。在此，主管必須幫助員工檢視目標(biāo)的可行性，因為，達(dá)不到的目標(biāo)，有訂跟沒訂結(jié)果是一樣。訂定可行性不高的目標(biāo)，員工第二年就覺得沒意思，主管再推，阻力反而會增加。R-Relevant每項目標(biāo)必須與其直接報告主管的目標(biāo)相結(jié)合。
T-TimeBound每項目標(biāo)設(shè)定好，除了要能量化評估外，還要在限定的時間內(nèi)完成。
二、職能管理
職能管理的做法，是定義每個單一工作或性質(zhì)相似的工作群組要完成此份工作時，所需具備的職能。職能是指要完成每項工作所需的面向。定義每個工作所需的職能，需按照不同的工作說明書來做，亦可用問卷調(diào)查法，或訪談法來做。
舉例來說：某個化工公司的技術(shù)服務(wù)工程師，雖然職位相同、職等相同，但因為工作性質(zhì)不同，所需的職能就不同。A技術(shù)服務(wù)工程師因業(yè)務(wù)關(guān)系，必須常到各國去幫助當(dāng)?shù)氐幕S解決技術(shù)問題，他所面臨的主要問題是文化上的沖擊；B技術(shù)服務(wù)工程師不需出差，但因為他的工作領(lǐng)域里，需要調(diào)制超過一百種不同配方的化學(xué)組合，他所面臨的主要問題則是技術(shù)問題。A與B同樣是技術(shù)服務(wù)工程師，但因為面對的問題、挑戰(zhàn)不同，所以在工作中所需的專業(yè)背景不同，性向不同，工作方式不同，解決問題的向面也不同。因此，A與B就工作職掌上，所需的職能自然不同。
除了職能導(dǎo)向外，績效管理制度也可以選擇性的結(jié)合三百六十度回饋，使原本的單向評估，變成多向評估；原本的定點評估，變成多點評估；使績效管理制度的功能深度化、廣度化。360°回饋亦在彌補并輔助管理制度上的某些盲點，在績效評估上小兵立大功，功不可滅。
舉例來說：客戶服務(wù)部門有甲君、乙君二人，其績效評估是甲君、乙君的直屬主管做的，然而事實上，甲君、乙君的工作需面對十到二十位顧客。甲君在主管面前常力求表現(xiàn)，也深得主管喜愛，然而顧客關(guān)系只是普通而已，偶爾主管可從其它顧客或同仁間聽到傳言，但總是被甲君的一些理由所帶過；相較之下，乙君較為木訥寡言，但他比較深入客戶層，也因此許多快要失去的客源，都被他留了下來，然而這些工作表現(xiàn)，不易從直接的數(shù)字顯現(xiàn)出來。此時，360°回饋可發(fā)揮功能，除了直屬主管做績效評估外，也讓顧客、同仁、其它相關(guān)部門做評估，讓主管與員工來真實的面對多元的回饋，進而知道工作上需做補強的地方。
若公司覺得360°回饋耗時耗錢，從90°、135°、180°做起都可以。360°回饋不適合在組織整體尚未成熟時，就貿(mào)然和調(diào)薪或升遷相連結(jié)，先做為工作評估、回饋的參考，或教育訓(xùn)練的指南方針，是較容易也較有成效的