平衡計分卡請戰(zhàn)略下高閣
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許多企業(yè)有這樣的經(jīng)歷：費心盡力制定出來的戰(zhàn)略，長期得不到有效實施，變成案頭的一堆廢紙。為什么制定好的戰(zhàn)略被束之高閣了？一方面，一些企業(yè)認(rèn)為戰(zhàn)略是一個虛的東西，另一方面，一些企業(yè)不知道如何實施戰(zhàn)略。但是戰(zhàn)略實施真的有那么困難嗎？至少在平衡記分卡的出現(xiàn)后，這個難題在一定程度上得到了解決。
平衡記分卡（Balanced Score Card，BSC）是由羅伯特• S•開普蘭（哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授）和大衛(wèi)•P•諾頓（復(fù)興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁）發(fā)明的。最早發(fā)表于1992年12 月號的《哈佛商業(yè)評論中》。平衡記分卡作為一種新的管理工具，被《哈佛商業(yè)評論》在慶祝創(chuàng)刊80華誕之際，評為“過去80年來最具影響力的十大管理理念”之一，排在第二位，同時世界500強中有80%的企業(yè)在應(yīng)用BSC。 在國外的一些大公司中，象可口可樂（瑞典）飲料公司、沃爾沃汽車公司、韓國最大的三家電信營運商、美國MFC公司，國內(nèi)的魯能科技集團、報喜鳥集團等都采用了平衡記分卡，并且取得了成功。隨著今年3月份，平衡記分卡創(chuàng)始人之一開普蘭先生來中國講課，國內(nèi)的企業(yè)界和學(xué)術(shù)界掀起了一股平衡記分卡的熱潮。但是，新的管理工具對于企業(yè)來說并不是最適合的管理工具。在國內(nèi)實施平衡記分卡的公司里，也不乏失敗的例子。
下面的一個實施平衡記分卡失敗的案例值得我們深思。
一、 實施平衡記分卡怎么失敗了
目前國內(nèi)的媒體最愿意舉的一個實施平衡記分卡失敗的案例是國內(nèi)某大型的國有企業(yè)P公司，該公司于2001年開始實施平衡記分卡，但不到一年便宣告失敗。S先生是該公司的人力資源總監(jiān)，他在國外培訓(xùn)的時候認(rèn)識了平衡記分卡，并被它深深地吸引，回來后力主實施平衡記分卡。于是在公司行政力量的推動下，該公司開始實施平衡記分卡。經(jīng)過幾個月的辛苦的工作，人力資源部全體員工，深入二級單位和各部門調(diào)研、協(xié)商、溝通，制定了較為完整的四大考核指標(biāo)體系—財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與發(fā)展。人力資源部還為此制作了大量表格下發(fā)到各單位，并對相關(guān)人員進行了培訓(xùn)。但隨后，麻煩便接踵而至。企業(yè)雖然建立了基于BSC的考核指標(biāo)，但由于指標(biāo)分解制定的不科學(xué)，因而也就無法建立行之有效的監(jiān)控體系。而如何制定科學(xué)有效的考核指標(biāo)，S也是一臉茫然。最終，Q公司的平衡計分卡業(yè)績管理體系不了了之，各部門仍舊沿用過去的以財務(wù)指標(biāo)為核心的考核體系開展工作。
那么P公司為什么失敗了呢？認(rèn)真分析國內(nèi)外實施平衡記分卡的案例，總結(jié)出以上幾點原因：
1．對平衡記分卡的認(rèn)識不夠深入
S先生憑著在國外對平衡記分卡的一點粗淺的認(rèn)識，回國后就盲目的實施平衡記分卡。國內(nèi)許多的企業(yè)都存在類似的問題，盲目的推崇新出現(xiàn)的管理方法和管理工具，認(rèn)為他們是企業(yè)的救命稻草，不加消化就拿來使用，結(jié)果往往以失敗而告終。認(rèn)識一個管理工具或一種管理方法最重要的是要了解它的思想。平衡記分卡反映了這樣的兩種思想：
第一，只有量化的指標(biāo)才是可以考核的，必須將要考核的指標(biāo)進行量化；
第二，組織要從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的和創(chuàng)新發(fā)展四個方面來考核和實現(xiàn)組織的愿景戰(zhàn)略。
P 公司的失敗就在于S先生看到了平衡記分卡對四個方面考核指標(biāo)的量化，而沒有注意到其實企業(yè)在實施平衡記分卡的時候是從企業(yè)的愿景戰(zhàn)略出發(fā)，來得出四個方面的考核指標(biāo)的。而上文提到的國外的一些成功實施平衡記分卡的公司，都是先從公司的使命愿景出發(fā)，通過分析，確定企業(yè)應(yīng)該采取的戰(zhàn)略，然后利用平衡記分卡，找出戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵成功因素，從四個方面來確定關(guān)鍵的績效指標(biāo)，然后再將這些指標(biāo)逐步的分解到每一個部門，每一位員工。
平衡記分卡，絕對不是對公司原有的考核指標(biāo)體系的簡單的繼承，它的考核指標(biāo)都是從戰(zhàn)略分解下來的，是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的結(jié)果。所以，原則上P公司實施的根本就不是平衡記分卡，因為它在實施的時候拋開了戰(zhàn)略。
由上面的分析可以看出，平衡記分卡實際上是一種戰(zhàn)略管理的工具，決不單單是績效管理的工具。平衡記分卡是可以進行績效管理的，并且平衡記分卡在一開始設(shè)計的時候就是一種績效管理的工具，但隨著研究和實踐的深入，平衡記分卡已經(jīng)發(fā)展成了一個戰(zhàn)略性的績效管理工具。
2．由誰來實施平衡記分卡
作為一種新的管理工具和管理方法的使用，在公司內(nèi)部肯定會遇到很大的阻力。所以我一直認(rèn)為，新的管理方法的推行應(yīng)該是一把手工程。需要有高管層的支持。不能將平衡記分卡簡單的交給那個部門來做。如果這樣，實施者肯定會從部門的職能出發(fā)，單純的為了考核而考核，并且在實施的過程中，別的部門會抱怨又給他們增加了新的工作，很容易產(chǎn)生抵觸的情緒。像P公司一樣的抱怨和阻礙就會不斷的出現(xiàn)。這些抱怨和阻礙同時也暴露了一個問題，只靠行政力量來推行平衡記分卡是行不通的，良好的溝通和系統(tǒng)的培訓(xùn)是必不可少的。所以在實施平衡計分卡的時候要有一個部門牽頭，成立一個跨部門的小組，在高管層的領(lǐng)導(dǎo)下共同的推行這項工作。
二、 平衡記分卡平衡了什么
上文已經(jīng)說過，在實施平衡記分卡的之前，要深刻的理解平衡記分卡的思想，不能像瞎子摸象一樣，只片面地看待平衡記分卡，斷章取義，使平衡記分卡的實施走向失敗。平衡記分卡平衡了什么？
所謂的“平衡”是指財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡。目前企業(yè)考核的一般是財務(wù)指標(biāo)，而對于非財務(wù)指標(biāo)的考核很少，即使有對非財務(wù)指標(biāo)的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，或者是非財務(wù)指標(biāo)的考核比較片面，缺乏系統(tǒng)性和全面性。平衡記分卡從四個方面全面的考察企業(yè)，這四個方面是學(xué)習(xí)和創(chuàng)新、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、客戶以及財務(wù)。這四個方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)就是一種滯后的指標(biāo)，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何的改善業(yè)績。平衡記分卡對于領(lǐng)先指標(biāo)的關(guān)注，使企業(yè)更關(guān)注于過程，而不僅僅是事后的結(jié)果。這有助于提高企業(yè)的管理水平，以獲得更好的財務(wù)結(jié)果。
另外，平衡記分卡同時關(guān)注了企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)。我們知道，平衡記分卡主要是一種戰(zhàn)略管理的工具，如果以系統(tǒng)理論的觀點來考慮平衡記分卡的實施過程，戰(zhàn)略是輸入，財務(wù)是輸出。由此可以看出，平衡記分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，也就是從企業(yè)的長期目標(biāo)開始，逐步分解到企業(yè)的短期目標(biāo)。也就是說平衡記分卡即關(guān)注了企業(yè)的長期發(fā)展，也關(guān)注了企業(yè)近期目標(biāo)的完成。使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃很好的結(jié)合起來，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可操作性差的缺點，同時也使企業(yè)的年度計劃和公司的長遠(yuǎn)的發(fā)展方向一致起來。
除了要深刻的認(rèn)識平衡記分卡之外，還有兩點對于實施平衡記分卡非常重要。
第一，要做好公司的基礎(chǔ)管理。我國的企業(yè)從90年代開始實施現(xiàn)代企業(yè)制度，到今年只有10幾年，并且我國的許多企業(yè)都是脫胎于國營企業(yè)，計劃經(jīng)濟的色彩濃厚，雖然經(jīng)過了許多年的努力，管理水平還是有待于進一步的提高。我想我們不能只注意數(shù)字，更應(yīng)該注意數(shù)字背后的內(nèi)涵。國外的企業(yè)管理理論和實踐經(jīng)過了幾百年的發(fā)展，企業(yè)的管理水平處在一個較高的層次上，基礎(chǔ)管理做得較好。而我國的企業(yè)，普遍存在著基礎(chǔ)管理水平薄弱的缺點。據(jù)有關(guān)專家統(tǒng)計，國內(nèi)的企業(yè)對新的管理方法和管理工具的認(rèn)知率在90%以上。但對新的管理理論的認(rèn)知率高，并不代表企業(yè)的管理水平高。相反，由于國內(nèi)企業(yè)的基礎(chǔ)管理相對薄弱，在引進一些新的管理方法的時候，往往不能取得很好的效果。所以建議國內(nèi)的企業(yè)在實施平衡記分卡的時候，先做好自己的基礎(chǔ)管理工作，完善企業(yè)的管理體系。基礎(chǔ)管理包括人力資源管理、戰(zhàn)略管理、管理體系、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、成本管理、采購管理、營銷管理等等。
第二，完善企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系。平衡記分卡的實質(zhì)是將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃落實為具體的經(jīng)營行為，并對戰(zhàn)略的實施加以實時控制，這要求企業(yè)有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃。如果我們研究一下平衡記分卡的起源，我們可以清楚地看到，平衡記分卡主要是一種戰(zhàn)略管理的工具。從整個公司的平衡記分卡到部門的平衡記分卡，再到員工的平衡記分卡，都是從公司的戰(zhàn)略逐層分解下來的。所以企業(yè)在使用平衡記分卡的時候，要完善自己的戰(zhàn)略管理體系。戰(zhàn)略管理體系應(yīng)該包括;戰(zhàn)略管理的組織機構(gòu)、戰(zhàn)略管理的程序、戰(zhàn)略規(guī)劃的流程以及戰(zhàn)略規(guī)劃的人員保證。
三、 平衡記分卡是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)
上文已經(jīng)反復(fù)的提到，平衡記分卡是一個戰(zhàn)略管理的工具，那么平衡記分卡是如何進行戰(zhàn)略管理的呢？
下圖從戰(zhàn)略管理的角度對平衡記分卡進行了解讀，以平衡記分卡作為核心來完成戰(zhàn)略管理的四個重要的過程：
1．確定公司的使命愿景和戰(zhàn)略并進行實施
以平衡記分卡為導(dǎo)向，考慮公司的使命遠(yuǎn)景。也就是從平衡記分卡的四個方面考慮公司的使命遠(yuǎn)景。比如：從客戶的角度，公司的管理層需要決定為哪些客戶群體服務(wù)，以及在那個細(xì)分的市場領(lǐng)域進行競爭等等；才財務(wù)的角度考慮，公司在未來要獲得什么樣的收益；從內(nèi)部的流程角度，在決定了公司的競爭領(lǐng)域以及收益目標(biāo)之后就要選擇內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的和相應(yīng)的衡量方法；從學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面，對公司的使命愿景進行反復(fù)的思考和討論，進行相應(yīng)的修正以達成共識。
戰(zhàn)略制定方面，也需要從這四個方面進行考慮，使公司的戰(zhàn)略趨向于合理，使公司健康的成長。
2．對公司的使命遠(yuǎn)景以及戰(zhàn)略進行宣傳和必要的銜接
公司的戰(zhàn)略確定后，對戰(zhàn)略進行宣貫和解釋，使公司的各級組織以及公司的全體員工明確公司的戰(zhàn)略，這樣有利于每一級組織和每一位員工的行動與公司的戰(zhàn)略保持一致，發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同作用。同時，在每一個人明確了自己應(yīng)該采取的行動后，便于平衡記分卡的分解制定。平衡記分卡是一個層級的概念，首先需要制定的是公司以及的平衡記分卡，其次在公司的平衡記分卡的基礎(chǔ)上，進一步分解制定部門的平衡記分卡和個人的平衡記分卡。
在制定了相應(yīng)的平衡記分卡以后，就可以比較容易的對部門和員工的業(yè)績進行考核，在考核以后要把考核的結(jié)果和獎懲聯(lián)系起來，做到獎罰分明。
3．制定實施計劃，確定目標(biāo)
在公司的戰(zhàn)略確定后，要找出戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵成功因素，然后再找出關(guān)鍵的績效指標(biāo)（KPI）。據(jù)此，可以進一步的制定公司的年度計劃。如下表所示。公司的年度目標(biāo)是按照平衡記分卡的思想從公司的戰(zhàn)略分解下來的，這就保證了公司的年度計劃和戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性，并且保證了戰(zhàn)略規(guī)劃的可操作性。年度計劃制定后，就可以根據(jù)年度計劃來制定下一年的預(yù)算，分配企業(yè)的資源，保證公司的戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
4．戰(zhàn)略的評估與控制
每一年公司要根據(jù)公司經(jīng)營的結(jié)果，從平衡記分卡的四個方面，評估公司戰(zhàn)略的制定的效果，對戰(zhàn)略執(zhí)行進行反饋。根據(jù)戰(zhàn)略實施中存在的問題，重新進行戰(zhàn)略分析，共同制定新的假設(shè)，也就是制定新的戰(zhàn)略制定的前提條件，開始新一輪的戰(zhàn)略管理工作。
從以上四個方面的分析不難看出，平衡記分卡涵蓋了戰(zhàn)略管理的整個過程，成為一個全新的戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)。