在中國(guó)推行精益管理的問題及應(yīng)對(duì)策略
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精益理論是一套經(jīng)過驗(yàn)證的、結(jié)構(gòu)化的方法，用于提高制造質(zhì)量和降低供應(yīng)鏈的成本。當(dāng)將該理論應(yīng)用在一個(gè)制造環(huán)境中，公司會(huì)在周轉(zhuǎn)時(shí)間、庫(kù)存水平、產(chǎn)品質(zhì)量、成本、資產(chǎn)績(jī)效和計(jì)劃送貨目標(biāo)方面收到立竿見影的效果。以旭電公司在加利福尼亞州的一家工廠為例，該公司的PCB交貨期從以前的8天以上縮短為2天，產(chǎn)品合格率由91%提高為96%。同 時(shí)，該工廠的庫(kù)存周期從20天減少到6天。
巨大的收益讓各家公司對(duì)推行精益管理趨之若鶩，但是對(duì)于全球運(yùn)作的公司來說，如何實(shí)現(xiàn)其全球供應(yīng)鏈的精益管理卻是挑戰(zhàn)，因?yàn)檫@將受制于地區(qū)的社會(huì)文化、經(jīng)濟(jì)和管理習(xí)慣等多種因素。 （圖1為某大型公司在全球?qū)嵤┚娴臓顩r）
眾所周知，在中國(guó)開設(shè)工廠能夠降低勞動(dòng)力成本，提高利潤(rùn)空間。但在中國(guó)實(shí)施精益理論，使成本和效率二者相得益彰卻不是一件容易的事情。因?yàn)楸M管中國(guó)已經(jīng)成為世界的制造中心，但它仍缺乏現(xiàn)代化生產(chǎn)的概念。如果管理者們希望充分利用所有潛在利益，那么他們必須找出途徑以應(yīng)對(duì)這一不足之處。一些大型跨國(guó)公司如天泓、惠而普等在將精益戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到中國(guó)的過程中發(fā)現(xiàn)，若要在中國(guó)成功實(shí)施精益管理，必須對(duì)中國(guó)獨(dú)特的文化、員工和管理方法要有精深的了解，并根據(jù)這種差異配以不同的實(shí)施方案。
存在的問題
在中國(guó)推行精益管理所遇到的問題主要集中在四個(gè)方面。首先是文化。實(shí)施精益管理的公司必須對(duì)個(gè)人進(jìn)行充分的授權(quán)，讓員工盡可能多地提出各種管理方案。與歐美公司所不同的是，中國(guó)公司的員工對(duì)于打破傳統(tǒng)層級(jí)關(guān)系的方式還知之甚少，由于政策通常由公司的上層管理者制訂，一名普通工人在正式的管理鏈中通常不會(huì)主動(dòng)去打破這種層級(jí)關(guān)系，而只是服從上一層領(lǐng)導(dǎo)的命令和控制。員工主動(dòng)改變流程的愿望很少，這使實(shí)行精益管理遇到障礙。在精益管理的推行中如果沒有授權(quán)，持續(xù)改進(jìn)是不可能實(shí)現(xiàn)的，而如果沒有持續(xù)的改進(jìn)，精益也就只是紙上談兵而已。
此外，根深蒂固的儒家文化使中國(guó)員工比較安于現(xiàn)狀，即使存在明顯的改進(jìn)空間，他們也還是更愿意接受“已經(jīng)夠好”的產(chǎn)品或流程，這種安于現(xiàn)狀的態(tài)度是精益原則的大忌。
其次是質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)可能與管理層的期望不符是在中國(guó)實(shí)施精益管理所面臨的另一問題。精益管理的理念是總是存在改進(jìn)的空間。換句話說，在沒有實(shí)現(xiàn)完美的產(chǎn)品、流程或服務(wù)之前，總有些事情可以做得更好。但是，中國(guó)流行一種“夠用即可”的哲學(xué)，即達(dá)到基本滿足需求的質(zhì)量水平就可，沒有必要做進(jìn)一步的提高。因此，很多公司盡管有能力制造出更高質(zhì)量的產(chǎn)品，但他們認(rèn)為，只要有人愿意購(gòu)買他們的產(chǎn)品，那么產(chǎn)品的質(zhì)量水平就已經(jīng)足夠了。
第三是員工。員工的素質(zhì)不高制約了精益管理向下的推行。車間的工人有效識(shí)別低效率問題和提出改進(jìn)方案的能力不足，而管理層亦對(duì)精益理論缺乏深刻的理解，他們無(wú)法培訓(xùn)員工迅速提高技能。另一方面，經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展亦造成中國(guó)市場(chǎng)人才的頻繁流動(dòng)，這也可能使已經(jīng)起步的精益管理項(xiàng)目陷入困境。
第四是供應(yīng)商。精益管理項(xiàng)目要取得成功，供應(yīng)商的
可靠性和其內(nèi)部流程改進(jìn)亦同樣重要。在元器件采購(gòu)，中國(guó)制造商面臨兩方面的問題：一是本地采購(gòu)的元器件經(jīng)常不能可靠地交貨，這使整機(jī)制造商不得不設(shè)立一些安全庫(kù)存來保證生產(chǎn)，而這與消除浪費(fèi)為核心目標(biāo)的精益理念背道而馳。二是進(jìn)口元器件的海關(guān)操作程序繁瑣和中國(guó)地區(qū)的物流環(huán)節(jié)復(fù)雜，增加了元器件的周轉(zhuǎn)時(shí)間。
行動(dòng)指南
盡管精益制造模式的意義在于一致性，但在中國(guó)實(shí)施精益管理必須遵循循序漸進(jìn)的原則，進(jìn)行細(xì)心的計(jì)劃和準(zhǔn)確的決策。為克服文化障礙，管理者必須自問，公司現(xiàn)有的管理團(tuán)隊(duì)是否擁有實(shí)施徹底轉(zhuǎn)變的能力。
成功實(shí)施精益管理的基礎(chǔ)之一在于得到
中高層管理者的支持。如果管理者缺乏能力或不愿授權(quán)員工去適應(yīng)精益管理，那么探尋該問題的根源是首要。問題出在高級(jí)管理者缺乏熱情嗎？中層管理者在文化方面所接受的培訓(xùn)是否不適應(yīng)精益原則？或者他們?nèi)鄙賹?shí)施精益管理的資源？ 一旦這些問題得到回答，另一項(xiàng)決策就勢(shì)在必行：目前的經(jīng)理或?qū)＜沂欠衲軇偃未隧?xiàng)目的推進(jìn)？答案并不簡(jiǎn)單。這些經(jīng)理或?qū)＜铱赡軐?duì)傳統(tǒng)解決問題的方法了然于心，與傳統(tǒng)文化非常合拍，但在精益管理推行中必須能不帶有傳統(tǒng)偏見地引進(jìn)、教育和鞏固公司的經(jīng)營(yíng)和質(zhì)量管理。在這一點(diǎn)上，外來的管理者可能會(huì)更具優(yōu)勢(shì)
另一方面，如果公司希望在生產(chǎn)效率、利潤(rùn)和收入預(yù)期上勝人一籌，就必須在勞動(dòng)力上進(jìn)行投資，建立員工忠誠(chéng)項(xiàng)目，提倡長(zhǎng)期雇傭關(guān)系和忠誠(chéng)。為留住員工，經(jīng)理們必須停止隨意支配員工的觀念，并開展跨崗位的培訓(xùn)，給員工充分授權(quán)，提升他們?cè)谥圃鞓I(yè)務(wù)中的價(jià)值。同時(shí)，培訓(xùn)應(yīng)該超越精益理念，包括從
庫(kù)存控制、計(jì)劃戰(zhàn)略到定義和使用績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)等廣泛內(nèi)容。
此外，更好的報(bào)酬是贏得員工忠誠(chéng)的另一途徑。報(bào)酬應(yīng)直接與在整個(gè)組織中應(yīng)用精益原則的技能和績(jī)效掛鉤，這一方法將最終轉(zhuǎn)變“夠好就行”的意識(shí)，并激發(fā)超越個(gè)體的責(zé)任感。有了這樣的思想，員工將相信他們能夠?qū)M織的目標(biāo)有所貢獻(xiàn)，并推動(dòng)一些變革。另外，一些簡(jiǎn)單的方法能加速員工的創(chuàng)新步伐，比如使用意見箱集思廣益；公開表?yè)P(yáng)那些參與行動(dòng)并提出能夠節(jié)省時(shí)間方案的員工。
解決內(nèi)部問題只是實(shí)施精益管理的一部分，與此同時(shí)，管理層還必須明確知道該如何解決
供應(yīng)商管理和令人頭疼的物流基礎(chǔ)設(shè)施問題。足夠的耐心、未雨綢繆的行動(dòng)將有助于緩解這些困難，并獲得長(zhǎng)期的收益。