標(biāo)準(zhǔn)化工作中丟失的五個(gè)部分
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你們的標(biāo)準(zhǔn)化工作（SW）是如何進(jìn)行的呢？
對(duì)這個(gè)問(wèn)題的回答往往讓人覺(jué)得不盡如人意，以下是我常常聽(tīng)到的：
我們沒(méi)有像豐田那樣的制度，一定要實(shí)施SW。
我們把標(biāo)準(zhǔn)化工作定義好了，放在那里，但是員工并不按這個(gè)做。
“我們很難把一個(gè)地方做得好的標(biāo)準(zhǔn)化工作搬到另一個(gè)地方。”
“我們能夠很好地找到最好的那種方式，但是員工常常堅(jiān)持他們自己的做法。”
“員工不想按照我們的想法做，他們更愿意做他們自己的事情。”
“我們有監(jiān)管流程，但是監(jiān)管人員并不執(zhí)行這個(gè)監(jiān)管流程。”
我想說(shuō)豐田方法是正在加速的一個(gè)社會(huì)化技術(shù)體系。對(duì)于我們精益體系的一次測(cè)試就是對(duì)于我們將人和流程（社會(huì)和技術(shù)）整合得有多好的一次疑問(wèn)。沒(méi)有什么比用標(biāo)準(zhǔn)化工作和改善的方式進(jìn)行整合更好的方式了。
如此說(shuō)來(lái)，我所說(shuō)的不僅僅是我們的精益活動(dòng)要讓工程部門(mén)和人力資源部門(mén)參與進(jìn)來(lái)，而且要提高工作中技術(shù)和社會(huì)方面的表現(xiàn)。我談?wù)摰倪@種工作設(shè)計(jì)方式同時(shí)也包含微觀層面的維度。當(dāng)一名工廠里的工人在座椅安全帶裝配中的上螺栓或者一名辦公室職員遞交一份申請(qǐng)，這些工作都會(huì)受到工作設(shè)計(jì)中技術(shù)和社會(huì)這兩方面的驅(qū)動(dòng)。
管理者被警告說(shuō)：你不能簡(jiǎn)單地從高處發(fā)號(hào)施令。你一開(kāi)始要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化工作，就陷入麻煩了。你會(huì)一直追著自己的尾巴，而永遠(yuǎn)也抓不到它。與其控制這場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化工作改革中的細(xì)節(jié)，還不如測(cè)試為什么工人不愿或不能執(zhí)行這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化工作。問(wèn)問(wèn)“為什么你不能執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化工作？”不要用責(zé)備的語(yǔ)氣，而僅僅是想知道答案——這個(gè)問(wèn)題的答案總是會(huì)把你帶到意想之外的地方，而這通常離員工很遠(yuǎn)。
我將檢查標(biāo)準(zhǔn)工作中五個(gè)被忽略的或是被誤解的或是被忘記的方面。然后，我們將探查如何對(duì)非標(biāo)準(zhǔn)化工作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化工作，例如服務(wù)性行業(yè)、知識(shí)工作者、創(chuàng)造性工作和管理。最后，我會(huì)提供一種類(lèi)似“大綱”的指南，可能可以幫助你在企業(yè)中建立標(biāo)準(zhǔn)化工作，圍繞著標(biāo)準(zhǔn)化工作的這五個(gè)被忽略的方面如下：
不要用工作標(biāo)準(zhǔn)來(lái)困擾標(biāo)準(zhǔn)化工作。
不要用同一化來(lái)困擾標(biāo)準(zhǔn)化工作。
不要企圖實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化工作，如果沒(méi)有提供一個(gè)結(jié)構(gòu)化的改善流程、一個(gè)清楚的定義和進(jìn)行改善的方法（改善）。
實(shí)踐、實(shí)踐、實(shí)踐…
不要忘了管理者是關(guān)鍵角色。
標(biāo)準(zhǔn)化工作中五個(gè)被忽略的方面
不要用工作標(biāo)準(zhǔn)困擾標(biāo)準(zhǔn)化工作。
作為開(kāi)始標(biāo)準(zhǔn)化工作的一項(xiàng)實(shí)際工作，你必須首先要將你的工作標(biāo)準(zhǔn)描述清楚，不要讓標(biāo)準(zhǔn)化工作和工作標(biāo)準(zhǔn)混淆。其他常用于“工作標(biāo)準(zhǔn)”的屬于包括質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)格、工程規(guī)范、或者質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。
工作標(biāo)準(zhǔn)是在產(chǎn)品和流程開(kāi)發(fā)過(guò)程中建立起來(lái)的，它們的組成部分是那些成功實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計(jì)初衷的方法中必須完成的工作。工作標(biāo)準(zhǔn)的變化需要檢查工程設(shè)計(jì)，所以制造工廠通常會(huì)有某類(lèi)“工程變化需求”的流程（此外，這通常也是一個(gè)滿是問(wèn)題和浪費(fèi)的流程，要開(kāi)始進(jìn)行業(yè)務(wù)流程改善，這是一個(gè)好的選擇。）作為標(biāo)準(zhǔn)化工作的一部分，豐田稱(chēng)之為“質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)”。
以下是一些例子：
裝備——用xx磅的扭轉(zhuǎn)力
加工——以xxx度進(jìn)行x小時(shí)的熱處理
健康護(hù)理——提供xx劑量的xx藥
咖啡——xx秒的濃縮咖啡
記者——每周xxx字的寫(xiě)作量
對(duì)于以上的每一個(gè)例子，通過(guò)不同的流程而非典型的標(biāo)準(zhǔn)化工作的增量改善及建議體系，都是有可能進(jìn)行改善的。
那些是工作標(biāo)準(zhǔn)。
對(duì)于前端產(chǎn)品線操作，豐田風(fēng)格的標(biāo)準(zhǔn)化工作有以下三個(gè)基本要素：（1）時(shí)間，（2）次序，（3）流程中規(guī)定時(shí)間內(nèi)部件所需要的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量。
節(jié)奏時(shí)間和周期時(shí)間（TTvs.C/T）
——換句話說(shuō)，就是時(shí)間——客戶(hù)要求的時(shí)間和制程能力所制約的時(shí)間
b．次序（包括廠房布置和根據(jù)制程能力表單及SW結(jié)合表格設(shè)置的人-機(jī)配比）
——換句話說(shuō)，就是要確定生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的最優(yōu)次序，先做A，然后是B，最后是C
c．S-WIP（在制品）
——換句話說(shuō)，流程中所需要的“原料”數(shù)量，不多也不少。這里的“原料”可能是原材料、零部件、信息。
這些標(biāo)準(zhǔn)建立起來(lái)之后，操作工就有了可能成功完成他的或者她的工作所需要的基本要素了（配以培訓(xùn)、練習(xí)、和支持）。從這里，他可以很簡(jiǎn)單地學(xué)會(huì)辨別問(wèn)題。從這里——配以恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和支持——她能夠解決問(wèn)題并進(jìn)行改善。有了標(biāo)準(zhǔn)化工作的實(shí)行，操作工現(xiàn)在可以進(jìn)行PDCA。
豐田的“標(biāo)準(zhǔn)化工作先生”——IsaoKato先生已經(jīng)堅(jiān)持這個(gè)觀點(diǎn)很多年了：“在你能夠開(kāi)始標(biāo)準(zhǔn)化工作之前，你必須闡明你的工作標(biāo)準(zhǔn)。”但是大家卻總是對(duì)這個(gè)告示聽(tīng)而不聞或者根本就沒(méi)打算要聽(tīng)。這一條在豐田生產(chǎn)操作中已經(jīng)被制度化了，所以豐田的操作員工計(jì)劃不用特意關(guān)注這一點(diǎn)。在你的企業(yè)，你可能需要做大量的細(xì)節(jié)性工作來(lái)讓這一條變得清楚，你可能需要在“必需產(chǎn)出”列表中加上第四個(gè)基本要點(diǎn)。
不要讓同一化困擾標(biāo)準(zhǔn)化
標(biāo)準(zhǔn)化意味著某一給定的操作已經(jīng)建立起了標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)踐，有一套能夠執(zhí)行的既定流程，一個(gè)工人用于辨別工作正常或不正常的比較起點(diǎn)。基于這個(gè)起點(diǎn)，PDCA的基礎(chǔ)建立起來(lái)了，這讓改善成為了可能。
另一方面，同一化就是簡(jiǎn)單地意味著一項(xiàng)給定的操作在任何地方都以同一種方式來(lái)操作。這就是“最佳實(shí)踐”的考慮及“最佳方法”的尋求的來(lái)源。豐田稱(chēng)之為yokoten。例如，座椅安全帶裝配中的上螺栓的工作或者牙醫(yī)預(yù)約時(shí)間修改的溝通——這些工作中的同一化就是任何人在任何地方都以相同的方式進(jìn)行。
我們標(biāo)準(zhǔn)化工作的目標(biāo)是前者，從操作起點(diǎn)的建立而進(jìn)行的改善是可能的。當(dāng)然也有很多時(shí)候是需要同一化的。但是，如果我們可以讓每一個(gè)員工都遵照他或她自己的SW，每次都以相同的方式來(lái)完成工作，然后建立起可見(jiàn)的能夠用于改正、容易辨別異常、提出改善的準(zhǔn)線，那才是真正的所得。
作為一名管理者，如果你能夠在你的操作中完成全部這些，那么你應(yīng)該非常高興。然后，你可能希望實(shí)施必要地同一化。但是，我敢保證一旦你讓每一個(gè)員工都對(duì)他或她自己的標(biāo)準(zhǔn)化工作實(shí)施改善，那么你將發(fā)現(xiàn)，盡管不同的員工做類(lèi)似的工作時(shí)的方式卻千差萬(wàn)別，但是你對(duì)這個(gè)現(xiàn)象的不滿意卻顯得沒(méi)那么重要了。
一些企業(yè)讓這個(gè)擔(dān)憂變成了員工不進(jìn)行改善、不由于員工沒(méi)提出改善工作的建議而責(zé)罰他們的借口之一。這些管理者所關(guān)注的是如何跟上“最佳實(shí)踐”的步伐。
我敢打賭如果你讓你的員工都來(lái)發(fā)揮創(chuàng)造力，那么你很快就不會(huì)擔(dān)心工廠B的員工A的操作業(yè)績(jī)效率比工廠A的員工B要差一些。
不要企圖實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化工作，如果沒(méi)有提供一個(gè)結(jié)構(gòu)化的改善流程、一個(gè)清楚的定義和進(jìn)行改善的方法（改善）。
除非你也開(kāi)始實(shí)行某種建議系統(tǒng)、或流程（無(wú)論是否有正式的標(biāo)簽說(shuō)這是“建議系統(tǒng)”），能夠讓員工讓實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)工作成為將建議變成改善工作的一種方法——AKA改善。對(duì)于執(zhí)行的員工來(lái)說(shuō)，改善的精髓就是提出改善的建議。
沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化工作，你也沒(méi)法做改善。
什么是標(biāo)準(zhǔn)化工作？什么是改善？
它們是一枚硬幣的兩面——如果你想要拋棄任何一面，你都將面臨兩種嚴(yán)重問(wèn)題中的一種。以下是具體說(shuō)明：
沒(méi)有改善的標(biāo)準(zhǔn)化工作
員工沒(méi)有了動(dòng)力，創(chuàng)造力也被浪費(fèi)
問(wèn)題重復(fù)出現(xiàn)，但是沒(méi)法描述具體問(wèn)題，問(wèn)題不僅得不到解決，也沒(méi)法減少
員工不再有什么行動(dòng)，改善停滯不前
運(yùn)營(yíng)方面——如經(jīng)濟(jì)、如企業(yè)、如文化、如種類(lèi)——要么往前進(jìn)，要么后退。
沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化工作的改善
混亂的改變，進(jìn)步和倒退交替出現(xiàn)
問(wèn)題重復(fù)出現(xiàn)，不能按照PDCA進(jìn)行，也沒(méi)辦法分析根本原因
看不到進(jìn)步，改善停滯不前
改善——作為科學(xué)方法的一種描述——需要有一個(gè)比較的基準(zhǔn)。
這些把我拉回到我已經(jīng)在這個(gè)空間里反復(fù)強(qiáng)調(diào)了好幾個(gè)月的觀點(diǎn)，技術(shù)/流程方面和社會(huì)/員工方面同樣重要，分開(kāi)它們會(huì)導(dǎo)致麻煩。
4.練習(xí)、練習(xí)、練習(xí)…
由于某種原因，我們中間大部分的人在大部分時(shí)間都會(huì)認(rèn)為我們?nèi)諒?fù)一日的工作是平淡無(wú)奇的，我想這也就是我們每天做它的原因。
但是，這有必要嗎？工匠每天都做著他們的工作；畫(huà)家每天都作畫(huà)或者雕刻；運(yùn)動(dòng)員每天都跑步或游泳；音樂(lè)家每天都彈奏；但是我們選擇每天做不同的、較小的、分類(lèi)的工作。精益思維對(duì)前線工作的關(guān)注點(diǎn)改變了我們對(duì)工作的態(tài)度。它提升了這種態(tài)度，不論是在可見(jiàn)度上還是重要性上。在我最近關(guān)于星巴克的文章里，我建議“…想想你見(jiàn)過(guò)的最好的調(diào)酒師或服務(wù)員。記住他們?nèi)绾文軌驊?yīng)付來(lái)自四面八方的訂單，而且一個(gè)不落。”
對(duì)于任何一門(mén)技藝的掌握，都需要勤奮的練習(xí)。當(dāng)我還在豐田的時(shí)候，那里通常都是按照工人起初掌握一種工作技巧、然后轉(zhuǎn)移到前面和后面的工作、最后掌握全組所有的工作技巧的順序。當(dāng)我還在高崗工廠的時(shí)候，學(xué)習(xí)五項(xiàng)左右工作技能的過(guò)程要耗費(fèi)幾年的時(shí)間。
在《局外人》中，作者M(jìn)alcolmGladwell解釋說(shuō)有充分的證據(jù)證明掌握任何一門(mén)技藝需要大約10000小時(shí)的練習(xí)。音樂(lè)家、運(yùn)動(dòng)員、工匠、藝術(shù)家，要想在任何一門(mén)訓(xùn)練中達(dá)到專(zhuān)業(yè)水平，都需要跨越這10000小時(shí)的門(mén)檻。Gladwell提供了幾個(gè)例子，其中一些是我最喜歡的：
——老虎伍茲，在獲得第一個(gè)大師賽的勝利后，在教練的指導(dǎo)下迅速成長(zhǎng)，可能是高爾夫賽場(chǎng)上最偉大的勝利。
——邁克爾喬丹可能一直都是最有天賦的球員，但是每一位觀察著以及邁克爾自己都強(qiáng)調(diào)真正的讓他與眾不同但是他比別人都要勤奮的練習(xí)，以及她的準(zhǔn)備重視最充分的。
——索尼羅琳，在成為爵士樂(lè)壇頂尖的薩克斯管演奏者之后，又花了三年的時(shí)間讓自己的演奏再上一個(gè)新臺(tái)階。他每天都一個(gè)熱到紐約的威廉斯堡橋上去練習(xí)，他讓自己的練習(xí)曲混在在過(guò)往的車(chē)輛聲中，所以直到他覺(jué)得自己準(zhǔn)備好了，才讓人們聽(tīng)到他新的作品。他的唱片集《橋》立刻成為了經(jīng)典。
在日語(yǔ)中有句諺語(yǔ)：threeyearsonarock，意思是要深入學(xué)習(xí)一樣?xùn)|西的本質(zhì)，得花三年左右的時(shí)間。
——當(dāng)我還在豐田的時(shí)候，那里有句俗語(yǔ)說(shuō)：一個(gè)人可以在三小時(shí)內(nèi)理解TPS的基本內(nèi)容，三天學(xué)會(huì)“解釋”TPS的基本內(nèi)容，三年才能精通TPS的“實(shí)際內(nèi)容”。
——在豐田的工程和研發(fā)部門(mén)（這兩個(gè)部門(mén)獨(dú)立于公司其他部門(mén)，它們甚至有自己?jiǎn)为?dú)的人力資源發(fā)展部門(mén)），有句通用的話說(shuō)：要成為一名工程師，需要花費(fèi)10年的時(shí)間。
——作為快速參考，在Gladwell，10000個(gè)小時(shí)通常相當(dāng)于約4年的全力投入，或者如果步調(diào)緩慢一些的話，要更長(zhǎng)。
當(dāng)然，豐田（或者M(jìn)alcolmGladwell）在這些事情上所投入的數(shù)量很有意思，但并不是真正的重點(diǎn)。重點(diǎn)…你認(rèn)為是什么呢？
——說(shuō)到表示你的企業(yè)的方法、系統(tǒng)、和發(fā)展員工的方法的技能發(fā)展，基本的思想是什么呢？
（豐田的培訓(xùn)，尤其是對(duì)前線工作的員工，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部培訓(xùn)（TWI）而被聞名于世。TWI是在二戰(zhàn)之后學(xué)自美國(guó)的。在下一個(gè)部分有多一些的關(guān)于TWI的內(nèi)容，但是如果你不了解TWI，學(xué)習(xí)一下！）
5．不要忘了管理者的關(guān)鍵角色
如果我們遇到管理者掙扎著如何進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化工作時(shí)，他們的問(wèn)題和擔(dān)心通常是圍繞著員工，圍繞著如何讓員工進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化工作。但是，更大的問(wèn)題通常會(huì)在到達(dá)員工層面之前先被發(fā)現(xiàn)，通常是開(kāi)始于管理者這個(gè)角色的，尤其是前線的主管。
前線主管不會(huì)因?yàn)橐念I(lǐng)導(dǎo)保證行動(dòng)的成功來(lái)改變他們的行為，除非（1）對(duì)新的期望很清楚，（2）進(jìn)行了必要的培訓(xùn)，以及（3）有特別分配的時(shí)間來(lái)進(jìn)行這個(gè)改變。當(dāng)然，這些改變加起來(lái)，就是主管的標(biāo)準(zhǔn)化工作。
我第一次遇到SW事1984年1月份，在豐田高岡的工廠里。我有幸經(jīng)歷一次為期六周的關(guān)于生產(chǎn)工作的學(xué)習(xí)，要經(jīng)歷每一個(gè)主要的汽車(chē)流程：沖壓——車(chē)體焊接——噴涂——最終裝配（隨后是生產(chǎn)控制辦公室學(xué)習(xí)看板上時(shí)間的計(jì)算、觀察訓(xùn)練、和其他類(lèi)似支持性操作的學(xué)習(xí)）。我所有的領(lǐng)導(dǎo)/導(dǎo)師都很優(yōu)秀、耐心（多半是耐心）地教我每一項(xiàng)工作。正是在最終裝配這個(gè)環(huán)節(jié)，我對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化工作和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)角色有了最深刻的體驗(yàn)。
對(duì)于在豐田花冠汽車(chē)的裝配線上給我安排的工作來(lái)說(shuō)，我個(gè)子太高了。我有六英尺高，按照豐田在日本的指南，我通常是不應(yīng)該在一輛花冠車(chē)內(nèi)一天進(jìn)出500次的，而是應(yīng)該被安排其他工作。但是，在我這里發(fā)生了一個(gè)例外，因?yàn)槲抑恍枰谶@里工作一周，而后將由幾個(gè)月后到達(dá)的來(lái)自NUMMI的培訓(xùn)人員完成。
除了相對(duì)來(lái)說(shuō)有點(diǎn)高之外，我的腿還太長(zhǎng)。所以我發(fā)現(xiàn)很難如指南中所說(shuō)的那樣準(zhǔn)確地完成工作。指南中是要員工能夠非常準(zhǔn)確地按照已經(jīng)測(cè)定的、安全的、有效地方式進(jìn)出汽車(chē)——臀部先落座。所以我很快就發(fā)現(xiàn)在我的工作區(qū)，要讓右腿先進(jìn)去。讓右腿先進(jìn)去本身當(dāng)然沒(méi)什么問(wèn)題，但是這就意味著我的腿要保持一個(gè)比較尷尬的姿勢(shì)。這對(duì)我來(lái)說(shuō)還好，而且相對(duì)于指南中所描述的方式，我更喜歡這種，也“更容易”做到。（這些都來(lái)自于“習(xí)慣”。當(dāng)豐田在教授標(biāo)準(zhǔn)化工作以及重復(fù)各項(xiàng)工作的順序時(shí)——正如此前SW的三大要素——就是使用TWI工作指導(dǎo)方法論來(lái)教授個(gè)人的工作元素的。在這種方法中，很多工作要素都需要某種“習(xí)慣”才能完成得滿意。人們通常假設(shè)“習(xí)慣”是個(gè)人的事，而不是規(guī)定的。但是，TWI和SW地方法則強(qiáng)調(diào)“習(xí)慣”可以而且應(yīng)該被標(biāo)準(zhǔn)化，并且因此可以獲得改善。）
我的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)看到我正在做的事情。他觀察了一會(huì)，額頭緊縮，然后很快就問(wèn)我為什么我不能按照指南中所說(shuō)的那樣做。我解釋說(shuō)按照我自己的方式來(lái)做更簡(jiǎn)單。他傾聽(tīng)著，并不確信是這樣，然后又觀察了一會(huì)。他再次叫我嘗試一下“正確的”方式，解釋說(shuō)他擔(dān)心如果我日復(fù)一日地重復(fù)使用我隨性而起的方式，會(huì)讓自己受傷。可能我的方式在那個(gè)時(shí)候看起來(lái)更簡(jiǎn)單，但是我保持的這個(gè)姿勢(shì)無(wú)疑會(huì)造成肌肉的緊張，長(zhǎng)此以往，畢竟讓我自己受傷。我遵照了他的指示，并且重新嘗試著用標(biāo)準(zhǔn)的方式來(lái)完成工作，但是可以確信的事我發(fā)現(xiàn)用那種方式，我很難完成工作。所以我解釋說(shuō)我真的不得不返回去用我自己的方式。他說(shuō)，現(xiàn)在可以，但仍燃是滿臉的擔(dān)心和再一次的不確信，并且一直站在那里觀察我工作。
然后，就在我做著工作、他在觀察的時(shí)候，我開(kāi)始感覺(jué)到他的觀察和我不適的工作逐漸引來(lái)了一批圍觀者。不久以后，小組領(lǐng)導(dǎo)（我團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)）、一些鄰近的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、以及其他我不認(rèn)識(shí)的一些人都站在那里，看著我工作。我沒(méi)有時(shí)間為這個(gè)擔(dān)憂太多，我的節(jié)拍時(shí)間和周期時(shí)間是56秒（這是平均時(shí)間。汽車(chē)會(huì)通過(guò)整條生產(chǎn)線，有不同的選擇內(nèi)容，所以有一些需要超過(guò)56秒的時(shí)間，有些則比這個(gè)時(shí)間短——汽車(chē)是被按照一定順序安排的——平順化順序——以確保兩輛配置多的汽車(chē)不要接連出現(xiàn)，在這兩輛車(chē)之間通常會(huì)有一輛配置需求更少的車(chē)），而且我通常沒(méi)有多余的時(shí)間在工作的時(shí)候聊天或轉(zhuǎn)移注意力。
然后我注意到這群觀察者擠在一起，就像一支美國(guó)足球隊(duì)擠在一起，不停地議論著。之后，他們散去了，我的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)拍了拍我的肩膀，把我?guī)У搅艘贿叄缓蠼舆^(guò)了我的工作。他和其他人用一種新的方式來(lái)進(jìn)行工作，既不是最初的SW的方式，也不是我那即興而起的方法，他們都認(rèn)為如果我一直用這種方式工作，一定會(huì)受傷。我的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)試驗(yàn)著一個(gè)新的工作步驟，而我則加入了觀察者的行列。當(dāng)這種新的方法看來(lái)令他和其他人都滿意之后（很多人點(diǎn)頭贊同，但是仍然有一些還是眉頭緊鎖——這是很重要的），他來(lái)征詢(xún)我的意見(jiàn)。我建議他嘗試一下，很顯然，這種新的工作步驟適用于我，而且也令那些毫無(wú)準(zhǔn)備的員工們滿意。后來(lái)我發(fā)現(xiàn)在其他的觀察者里包括了一名安全專(zhuān)家。
所以，安全是第一的，有些成功的工作中設(shè)計(jì)好的方面是沒(méi)有必要出現(xiàn)在各種各樣的標(biāo)準(zhǔn)化工作的清單中的。很簡(jiǎn)單，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)（前線主管）必須深刻的理解工作。最重要的是，我們首先要密切地觀察工作，確保它是安全有效地。然后我們就為了效率、改善、以及解決其他的問(wèn)題而工作。此外，自始至終，我們都要…非常…密切地…觀察我們的工作。
標(biāo)準(zhǔn)化工作中的目的、流程和人的一個(gè)簡(jiǎn)單概述
上兩篇中，我介紹了標(biāo)準(zhǔn)化工作中五個(gè)被忽略的方面。有些人很快就要求有一篇確切地介紹SW（標(biāo)準(zhǔn)化工作）是什么。這里有一個(gè)簡(jiǎn)單的介紹概述，是基于LEI的三個(gè)P的框架來(lái)的，即目的、流程、員工。在準(zhǔn)備實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化工作的時(shí)候?qū)⑷呓Y(jié)合應(yīng)用。
目的
——改善的基準(zhǔn)。
——讓前線知道如何達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的方法，企業(yè)里真正的工作都是在前線完成的。
——讓做這個(gè)工作的員工積極參與進(jìn)來(lái)的方法。
換句話說(shuō)，記住你要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化工作，是因?yàn)椋?/div>
承諾而不是服從
改善而不是穩(wěn)定的狀態(tài)
——>穩(wěn)定的狀態(tài)是不存在的！
創(chuàng)造、創(chuàng)新、解決問(wèn)題、改善而不是遵循規(guī)則
主動(dòng)采取行動(dòng)而不是服從命令
流程
——工作標(biāo)準(zhǔn)
——安全、質(zhì)量、業(yè)績(jī)
——觀察和流程研究
——SW的三個(gè)基本要素
生產(chǎn)節(jié)拍和周期（TT和C/T）
——換句話說(shuō)，時(shí)間——客戶(hù)所要求的時(shí)間和受制程能力約束的時(shí)間
秩序（包括廠房布置和（根據(jù)制程能力表及SW結(jié)合表）的人機(jī)結(jié)合）
——換句話說(shuō)，確定生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)的最優(yōu)秩序——先做A，然后是B，然后是C。
S-WIP
——換句話說(shuō)，就是生產(chǎn)流程中所需要的“原料”數(shù)量，不多也不少。這里的“原料”可能是原材料、零部件、信息。
——進(jìn)行改變的標(biāo)準(zhǔn)流程（例如，建議系統(tǒng)）
員工
雇傭、參與、擁有的方法
讓每位員工都像企業(yè)家
QC和SS
培訓(xùn)
TWI——企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)
——如果你不知道這個(gè)項(xiàng)目，那么學(xué)一學(xué)。
——工作指南、工作方法、工作關(guān)系
（在豐田的案例中，標(biāo)準(zhǔn)化工作和改善培訓(xùn)取代了JM，但是大家仍然認(rèn)為豐田最早是從JM開(kāi)始的，然后才是豐田式的SW）
技能矩陣
——給每個(gè)人都做一個(gè)計(jì)劃！
練習(xí)、練習(xí)、練習(xí)
非標(biāo)準(zhǔn)工作的SW
SW的三個(gè)級(jí)別
級(jí)別1——可重復(fù)的生產(chǎn)性工作
級(jí)別2——支持性的可重復(fù)勞動(dòng)
級(jí)別3——基于知識(shí)或項(xiàng)目的工作
標(biāo)準(zhǔn)化工作改善與創(chuàng)造性或知識(shí)性工作的對(duì)比