豐田精益生產(chǎn)管理技術
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精益生產(chǎn)思想隨著近幾年的不斷發(fā)展，已經(jīng)滲透到社會的各個層面，各行各業(yè)都可以運用精益生產(chǎn)思想不斷的發(fā)展。目前精益管理思想也是管理顧問和管理咨詢師關注的問題，許多管理顧問和管理咨詢師都在不斷的研究精益管理思想，使其更能適應企業(yè)的發(fā)展。
精益管理的思想主要有五個方面：1）精確地確定特定產(chǎn)品的價值；2）識別每種產(chǎn)品的價值流；3）使價值不斷地流動；4）讓用戶從生產(chǎn)者方面拉動價值；5）永遠追求盡善盡美。
確定價值。精益思想的關鍵出發(fā)點是價值。價值只能由最終用戶來確定，而價值也只有由具有特定價格、能在特定時間內(nèi)滿足用戶需求的特定產(chǎn)品（商品或服務，而經(jīng)常是既是商品又是服務的產(chǎn)品）來表達時才有意義。價值是由生產(chǎn)者創(chuàng)造的，從用戶的立場來看，這是生產(chǎn)者之所以存在的理由。
價值的定義被現(xiàn)存的組織、技術、未折舊的資產(chǎn)的力量、以及過了時的規(guī)模經(jīng)濟的思想歪曲了。世界各地的管理人員都愛說“我們知道如何利用已經(jīng)買到的材料和設備來生產(chǎn)這種產(chǎn)品。如果用戶不接受，我們可以調(diào)整價格，或者增加一些裝飾品。”績效管理而實際上他們真正要做的是站在用戶的立場上從根本上重新思考價值。遺憾的是隨著技術的發(fā)展，現(xiàn)代人單純?yōu)榱丝冃Ч芾砑夹g的實現(xiàn)而從事經(jīng)營生產(chǎn)，產(chǎn)品的生產(chǎn)者越來越脫離用戶，一些用戶不需求的功能硬性強加，造成資源的驚人浪費。
識別價值流。價值流是使一個特定產(chǎn)品（不論上一個商品、一項服務，或者商品和服務兩者的結合）通過任何一項商務活動的三項關鍵性管理任務時所必須的一組特定活動。這三項任務是：在從概念設想，通過細節(jié)設計與工程，到投產(chǎn)可持續(xù)發(fā)展的全過程中解決問題的任務；在從接訂單到制定詳細進度到送貨的全過程中的信息管理任務；在從原材料制成最終產(chǎn)品，送到用戶手中的物質轉化任務。確定每個產(chǎn)品的全部價值流是精益思想的第二步。雖然企業(yè)很少注意到這一步，但是這一階段通常會暴露出大量的、錯綜復雜的浪費。
價值流分析幾乎總能顯示出沿價值流的三種活動方式：1）有很多明確的能創(chuàng)造價值的步驟；2）有很多雖然不創(chuàng)造價值，但是在現(xiàn)有技術與生產(chǎn)條件下不可避免的其他步驟；3）還有很多不創(chuàng)造價值而且可以立即去掉的步驟。
精益思想必須超出企業(yè)這個世界上公認的劃分單位的標準，去查看創(chuàng)造和生產(chǎn)一個特定產(chǎn)品所必須的全部活動。這些活動包括從概念經(jīng)過細節(jié)設計到實際可用的產(chǎn)品，從開始銷售經(jīng)過接受訂單、計劃生產(chǎn)到送貨，可持續(xù)生產(chǎn)以及從遠方生產(chǎn)的原材料到將產(chǎn)品交到用戶手中的全部活動。我們把完成所有這些事情的組織機構成為精益企業(yè)。形成精益企業(yè)確實需要用新的方法去思考企業(yè)與企業(yè)間的關系，需要一些簡單原則來規(guī)范企業(yè)間的行為，管理培訓以及沿價值流的所有步驟的透明度。
流動。一旦精確地確定了價值，精益企業(yè)也完整地制定出了某一特定產(chǎn)品的價值流程圖，消滅了明顯的浪費步驟，實行精益思想中的第三步也就到了。這才是真正精彩的階段：管理培訓要使保留下來的、創(chuàng)造價值的各個步驟流動起來。但是請?zhí)貏e注意，這一步要求你完全更新自己的思想。
我們生存在一個認同“職能”與“部門”的世界里，也就是說大家都認為，各種活動都應該按類型分組，以便能有效地運做也易于管理。這種方法使部門人員忙個不停，使所有的設備用得很苦，而且需要使用精密的高速設備。實際上這是極其錯誤的，但是我們中的大多數(shù)人很難意識到這一點，或者根本沒意識到這一點。
大野耐一把主張成批與排隊的思想模式歸罪于人類文明中最早的農(nóng)民。他認為，是這些人在進行成批生產(chǎn)（一年一度的農(nóng)作物收獲）和儲存（收糧入倉）的過程中，丟掉了獵人們那種一物一獵的明智。或者我們的頭腦中也許生來就有了成批生產(chǎn)的概念和許多其他錯誤“常識”。我們所有的人必須和部門化、批量生產(chǎn)的思想作斗爭，因為如果產(chǎn)品按從原材料到成品的過程連續(xù)來生產(chǎn)的話，我們的工作幾乎總能完成得有效而精確得多。當你把精力放在產(chǎn)品和產(chǎn)品的需要上，而不是放在組織或設備上時，事情就會辦得好一些。因此所有為設計、訂貨和提供產(chǎn)品所需要的活動應該在連續(xù)的流動中進行。
亨利●福特和他的助手們是最先真正認識到流動潛力的人。1913年秋，福特把汽車的最后總裝轉變?yōu)檫B續(xù)流動的方式，使福特T型車的總裝工作量減少了90%。接著他把生產(chǎn)T型車零件的所有機床按照正確的順序排列起來，并且試著使從原材料到成品車發(fā)貨的整個過程流動起來，由此也同樣大大提高了生產(chǎn)率。但是，他只是發(fā)現(xiàn)了特例。他的方法只能在生產(chǎn)量大到必須使用高速裝配線才能完成，每個產(chǎn)品都使用完全相同的零件、同一車型要持續(xù)生產(chǎn)很多年。
第二次世界大戰(zhàn)后，大野耐一和他的技術人員得出了結論，真正的挑戰(zhàn)是在少量生產(chǎn)時創(chuàng)造連續(xù)流動。這時一種產(chǎn)品只要生產(chǎn)幾十個或幾百個。大野和他的同事們實現(xiàn)了在少量生產(chǎn)條件下的連續(xù)流動，在大多數(shù)情況下不用裝配線，而是學習迅速調(diào)整工裝，從一種產(chǎn)品轉產(chǎn)到另一種產(chǎn)品，并且使用小型化的機床，這樣不同類型的工藝步驟可以馬上相互調(diào)整，以使正在進行的加工保持在連續(xù)的流動中。
精益的方法是要重新定義職能、部門和企業(yè)的作用，使它們能對創(chuàng)造價值作出積極的貢獻；是要說明價值流上每一點的員工的真正需要，因此，使價值流動起來才真正符合員工的利益。這不僅要求為每種產(chǎn)品建立精益企業(yè)，還應該重新思考傳統(tǒng)的企業(yè)、職能、職業(yè)，重新考慮精益戰(zhàn)略的發(fā)展。
拉動。從“部門”和“批量”轉化到“生產(chǎn)團隊”和“流動”，第一個可見效果是：從概念到投產(chǎn)、銷售到送貨以及原材料到用戶所需的時間大大地減少了。引進了流動以后，需要幾年才能設計出來的產(chǎn)品，在幾個月內(nèi)就可以完成；需要若干天才能辦完的訂貨手續(xù)幾個小時就可辦完。傳統(tǒng)的物質生產(chǎn)時間由幾周或幾個月減少到幾天或幾分鐘。實際上，如果你不能迅速地把產(chǎn)品開發(fā)時間減半、訂貨時間減少75%、生產(chǎn)時間減少90%，那你一定是哪兒做錯了。而且精益系統(tǒng)現(xiàn)在可以使正在生產(chǎn)的所有產(chǎn)品進行任意組合，所以變化了的需求可以及時得到滿足。
這種做法能從庫存量下降和投資回收速度加快中一下子節(jié)省大量現(xiàn)金，它的確是個革命性的成就。因為，一旦有了在用戶需要的時候就能設計、安排生產(chǎn)和制造出用戶真正需要的產(chǎn)品的能力，就意味著你可以拋開銷售預測，直接按用戶告訴你的實際要求生產(chǎn)就行了。這就是說，你可以讓用戶從你那里按需求拉動產(chǎn)品，而不是把用戶常常不想要的產(chǎn)品硬推給用戶。當用戶知道他們可以立刻得到他們所要的東西時，而且當生產(chǎn)者停止定期的減價銷售活動，不再把已經(jīng)生產(chǎn)出來卻沒人要的產(chǎn)品推銷出去時，用戶的需求就變得穩(wěn)定多了。
盡善盡美。當各種組織開始精確地確定價值、識別出整個價值流、使得為特定產(chǎn)品創(chuàng)造價值的各個步驟連續(xù)流動起來，并且讓用戶從企業(yè)拉動價值時，奇跡就開始出現(xiàn)了。他表現(xiàn)為在提供出一個比以往更接近用戶真正需要的產(chǎn)品時，人們也在無止境地不斷減少付出的努力、時間、場地、成本和錯誤。突然之間，盡善盡美這個精益思想的第五個原則看起來就不像是一種胡思亂想了。
為什么會是這樣呢？因為上述四個原則在良性循環(huán)中相互作用，讓價值流動得快一些總能暴露出價值流隱藏的浪費。你越是使勁拉動，阻礙流動的障礙就會顯現(xiàn)出來，從而也就能將它們排除。專職產(chǎn)品工作團隊直接與用戶對話，總能更精確地確定價值，并且也常常能學到增進流動和拉動的各種方法。