精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：豐田汽車成功之道
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一、精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，豐田汽車建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)
為什么說(shuō)豐田汽車是一家非常成功的公司？單從財(cái)務(wù)的表現(xiàn)來(lái)看，豐田無(wú)疑是非常優(yōu)秀的，目前豐田汽車的市值為1364億美金，超過(guò)了全球六大汽車公司通用、福特、大眾、戴姆勒克萊斯勒、標(biāo)致/雪鐵龍和現(xiàn)代汽車等企業(yè)的市值總和（通用汽車＋福特汽車＋大眾汽車＋戴姆勒克萊斯勒＋標(biāo)志汽車＋現(xiàn)代汽車=1254億美金）。如圖1所示。
豐田汽車之所有取得成功，除了眾所周知的豐田精益制造模式之外，豐田的精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式也是非常值得研究的，可以說(shuō)豐田汽車現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是建立在精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)基礎(chǔ)之上的，通過(guò)實(shí)施精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，豐田汽車可以：
·大大越短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期，可為市場(chǎng)提供更為時(shí)新的產(chǎn)品。
·實(shí)現(xiàn)概念設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)集成，可為市場(chǎng)提供更為優(yōu)異的產(chǎn)品。
·在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)就與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)的集成，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)細(xì)節(jié)關(guān)注，提升產(chǎn)品的耐用性，進(jìn)而吸引更多的回頭客。
·通過(guò)多部門協(xié)同研發(fā)，大大提升了產(chǎn)品設(shè)計(jì)的可制造能力。
豐田汽車的成功案例表明，精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)將成為未來(lái)十年體現(xiàn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的核心要素!
二、流程、人、技術(shù)，精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)之道
仔細(xì)研究豐田汽車的精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，不難發(fā)現(xiàn)其成功的關(guān)鍵在于很好的掌握了精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的“金三角”，即：創(chuàng)建連續(xù)性的流暢產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程（Process流程）；建立首席工程師制的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)和構(gòu)建適應(yīng)管理需求的工具和技術(shù)，同時(shí)將這三者有機(jī)的整合在一起，成為一個(gè)協(xié)調(diào)的系統(tǒng)，如圖2所示。
1、創(chuàng)建連續(xù)性的流暢產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程
開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的目的就是為客戶提供更好的產(chǎn)品，同時(shí)為客戶提供服務(wù)、回饋社會(huì)。那么精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的出發(fā)點(diǎn)就應(yīng)該以客戶為起點(diǎn)，并且整個(gè)開(kāi)發(fā)流程都確保每個(gè)步驟都能夠滿足客戶的需要，都能夠增加價(jià)值。
分析整個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)流程，我們不難發(fā)現(xiàn)，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)中存在很多不產(chǎn)生價(jià)值的環(huán)節(jié)（即不精益），同時(shí)增值環(huán)節(jié)占整個(gè)開(kāi)發(fā)周期的比例很小，如下圖所示，傳統(tǒng)開(kāi)發(fā)改進(jìn)主要集中在增值項(xiàng)目上，而忽略了大量的非增值的環(huán)節(jié)。因此，要實(shí)現(xiàn)精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的第一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是要：以客戶為中心，對(duì)照現(xiàn)有的流程和目標(biāo)，建立續(xù)性的流暢產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程（尤其是要注意非增值的環(huán)節(jié)）。
實(shí)現(xiàn)精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的關(guān)鍵是：
1)實(shí)施前端工程，以及早解決問(wèn)題；
2)降低批量規(guī)模，可視化追蹤每日問(wèn)題；
3)以靈活的勞動(dòng)力資源配備消除尖峰狀態(tài)；
4)產(chǎn)品和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。
為了建立續(xù)性的流暢精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，在豐田汽車的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)中實(shí)施了“前端工程”，其核心就是在設(shè)計(jì)的前期可以提供更多的解決方案（集中研發(fā)模式），這種模式的最大好處是可以實(shí)現(xiàn)優(yōu)中選優(yōu)。傳統(tǒng)的循環(huán)式開(kāi)發(fā)模式，則是通過(guò)不斷的分析、修改、優(yōu)化的過(guò)程，來(lái)實(shí)現(xiàn)最終的產(chǎn)品，這是一個(gè)不斷“試錯(cuò)”的過(guò)程。如圖4所示。前端工程段的主要工作是：
·提前塑模（建立多個(gè)油泥模型）；
·以汽車子系統(tǒng)為依據(jù)，建立跨功能的組織；
·分析數(shù)據(jù)，設(shè)立可衡量目標(biāo)；
·產(chǎn)生幾百份研究草圖，優(yōu)中選優(yōu)；
·與工廠進(jìn)行充分溝通，提升產(chǎn)品設(shè)計(jì)的可制造能力；
·建立相關(guān)的檢查表與作業(yè)指導(dǎo)書(shū)。
以豐田開(kāi)發(fā)普銳斯（Prius）混合動(dòng)力汽車為例，在設(shè)計(jì)之初豐田汽車考慮了80種不同的混合模式，通過(guò)分析研究后縮小為10種，然后進(jìn)行設(shè)計(jì)，從中選擇出其中的四種優(yōu)選方案進(jìn)行計(jì)算機(jī)模擬設(shè)計(jì)，最終選擇出最優(yōu)的一個(gè)形成最終的產(chǎn)品。其中，在汽車造型（Styling Design）階段，豐田全球的4個(gè)研發(fā)中心（加利福尼亞、東京、豐田城、巴黎）參與了競(jìng)爭(zhēng)，在20多套不同的設(shè)計(jì)方案基礎(chǔ)上選擇了其中的五種進(jìn)行概要設(shè)計(jì)，并制作了四個(gè)原物尺寸的泥塑模型，從中優(yōu)選出兩個(gè)設(shè)計(jì)方案，在廣泛征求員工意見(jiàn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行了大量的優(yōu)化，最終加利福尼亞的設(shè)計(jì)方案勝出。
豐田非常注重考慮產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，人力資源的合理調(diào)配。要實(shí)現(xiàn)人力資源的合理調(diào)配，員工技能、流程和設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化是關(guān)鍵。為此，豐田采取的措施是：
·選派優(yōu)秀的核心工程師來(lái)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的相關(guān)部門；
·交叉培訓(xùn)人員，平衡產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人力資源的負(fù)荷；
·將技術(shù)人員以及相關(guān)的合作伙伴準(zhǔn)時(shí)投入到項(xiàng)目之中，實(shí)現(xiàn)JIT。
建立精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的另一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是標(biāo)注化，即建立標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程和建立可以檢查表(Checklist)，以保證設(shè)計(jì)過(guò)程的延續(xù)性和設(shè)計(jì)質(zhì)量的可監(jiān)控性，從而降低評(píng)審與檢查次數(shù)。同時(shí)，通過(guò)長(zhǎng)期的、持續(xù)的改進(jìn)來(lái)優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)的工作流程。豐田工程師在設(shè)計(jì)時(shí)，遵循的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)包括：
·對(duì)每一個(gè)部件和每一個(gè)工具的描述；
·對(duì)當(dāng)前制造能力的描述；
·對(duì)曾出現(xiàn)過(guò)的問(wèn)題的解決方案；
·在設(shè)計(jì)過(guò)程中工程師定期更新的內(nèi)容。
總之，精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與傳統(tǒng)方式的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)在開(kāi)發(fā)流程上存在以下差別，如表1所示：
表1：精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程與傳統(tǒng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的差異
2、建立以首席工程師為主導(dǎo)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)
建立了可持續(xù)優(yōu)化的、標(biāo)準(zhǔn)化的、精益的工作流程后，還必須有相應(yīng)的人（組織）來(lái)負(fù)責(zé)完成精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。豐田汽車所推行的是首席工程師來(lái)主導(dǎo)汽車開(kāi)發(fā)模式（每位首席工程師都有一個(gè)小型助手團(tuán)隊(duì)），并按矩陣式的組織構(gòu)架來(lái)進(jìn)行人員組織。首席工程師并不隸屬于某個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，而是在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中擁有至高的權(quán)力，并對(duì)整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé)。如圖6所示。
豐田公司雷克薩斯(Lexus)汽車的首席工程師鈴木先生，無(wú)疑是首席工程師中的佼佼者之一。他不僅制造了一種汽車，而且創(chuàng)造了一個(gè)品牌。他倡導(dǎo)從源頭解決問(wèn)題，例如噪音、振動(dòng)、不平順性問(wèn)題。在一些關(guān)鍵問(wèn)題上，他堅(jiān)決拒絕妥協(xié)。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，雷克薩斯的發(fā)動(dòng)機(jī)實(shí)現(xiàn)了重大的技術(shù)突破，達(dá)到了大批量生產(chǎn)的汽車中前所未有的精度。
同時(shí)，豐田開(kāi)建立了（▲）塔形技術(shù)能力的工程師培養(yǎng)模式，豐田培養(yǎng)一級(jí)車身工程師至少要經(jīng)過(guò)5-6年的時(shí)間，在此過(guò)程中他將接受的培訓(xùn)主要有以下內(nèi)容：
1）第一年普通培訓(xùn)
·一個(gè)月的普通培訓(xùn)
·3-4個(gè)月的組裝工廠培訓(xùn)
·2-3個(gè)月銷售處培訓(xùn)
2）第二年：CAD培訓(xùn), 新人項(xiàng)目培訓(xùn)
3）第三年－第六年：專門領(lǐng)域的兩個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目
總體來(lái)說(shuō)，精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與傳統(tǒng)方式的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)在人員方面上存在以下差別。
3、構(gòu)建適應(yīng)管理需求的工具和技術(shù)
為了保證精益的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，除了上面所說(shuō)的精益流程和首席工程師制的高效
研發(fā)團(tuán)隊(duì)外，還需要有相應(yīng)的技術(shù)和工具來(lái)支撐。
豐田汽車認(rèn)為工具和技術(shù)是實(shí)現(xiàn)精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的充分條件，而非必要條件。它是支持流程，而非驅(qū)動(dòng)流程的；它實(shí)現(xiàn)的是對(duì)人的能力的增強(qiáng)，而非替代人；它是針對(duì)特定解決方案的，而非包治百病的靈丹妙藥。此外在工具和技術(shù)的選擇上，豐田汽車不以追求技術(shù)先進(jìn)性和系統(tǒng)規(guī)模為目標(biāo)，而信奉的是適度原則。
為了加強(qiáng)不同項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的溝通和
項(xiàng)目管理，豐田汽車普銳斯首席工程師創(chuàng)造出“大屋（Obeya）”的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的合作，如圖7所示。大屋其實(shí)是一個(gè)很大的房間，一方面可以把各個(gè)職能部門的工程師聚集在一起，在這個(gè)大的房間里討論工作，使他們工作更加融洽、交流更加順暢，從而使決策更加有效和科學(xué)；另一方面，通過(guò)大屋可以使項(xiàng)目過(guò)程更加可視化，因?yàn)榭梢詫⑾嚓P(guān)的信息在一個(gè)墻上表現(xiàn)出來(lái)，包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的狀態(tài)，成本數(shù)據(jù)、質(zhì)量報(bào)告等關(guān)鍵問(wèn)題，這樣在項(xiàng)目進(jìn)程中，可以方便的、直觀的看到這些數(shù)據(jù)，可以更好地提高工作效率；當(dāng)然，大屋也可以用來(lái)指導(dǎo)工程師。
在對(duì)技術(shù)和工具的選擇應(yīng)用上，豐田汽車同樣有著自己明確的目標(biāo)。例如豐田汽車分析發(fā)現(xiàn)，引擎的開(kāi)發(fā)已經(jīng)成為整個(gè)汽車研發(fā)的瓶頸問(wèn)題（引擎開(kāi)發(fā)占用的時(shí)間是汽車開(kāi)發(fā)時(shí)間的兩倍多），因此明確提出了縮短引擎開(kāi)發(fā)一半的時(shí)間，實(shí)現(xiàn)與汽車設(shè)計(jì)同步的目標(biāo)，并且在此過(guò)程中要降低新工程師的學(xué)習(xí)曲線。基于此目標(biāo)下，對(duì)其相應(yīng)的IT系統(tǒng)（工具）也提出了明確的需求，即：
·系統(tǒng)應(yīng)具備簡(jiǎn)單、細(xì)化、靈活的特性；
·系統(tǒng)必須基于純WEB結(jié)構(gòu)；
·系統(tǒng)應(yīng)方便學(xué)習(xí)；
·系統(tǒng)需支持參數(shù)化、模塊化設(shè)計(jì)，以支持重用；
·集成“Know How”數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)知識(shí)管理；
·系統(tǒng)應(yīng)具有很強(qiáng)的可視化功能。
最終，豐田在引擎和動(dòng)力總稱的研發(fā)上選擇了PTC的系列產(chǎn)品來(lái)支撐其實(shí)現(xiàn)精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。
豐田汽車注重技術(shù)和工具，但更加重視如何將技術(shù)和工具用到極致。還是以IT系統(tǒng)為例，首先他們通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程使得技術(shù)得以集成；其次，在該項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，豐田汽車的投入和對(duì)項(xiàng)目的配合程度明顯強(qiáng)于PTC所實(shí)施的其它客戶，使得項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)程明顯加快，效果也非常顯著；再次，豐田汽車投入了大量的精力實(shí)現(xiàn)對(duì)工程師的強(qiáng)化培訓(xùn)和考核，其在培訓(xùn)上所投入的時(shí)間是其它PTC客戶的2.5倍以上；最后，豐田汽車在供應(yīng)鏈上推進(jìn)并強(qiáng)化計(jì)算機(jī)的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)了與供應(yīng)商之間密集的數(shù)據(jù)交換。
三、精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)將成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的主導(dǎo)力量
通過(guò)實(shí)施精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，豐田在日本、美國(guó)、比利時(shí)和泰國(guó)建立了四個(gè)開(kāi)發(fā)中心。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)效率和質(zhì)量得到有效提升。
最后，用普銳斯前首席工程師Uchiyamada對(duì)精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)做一個(gè)總結(jié)：“精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是深深地建立在計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理（Plan-Do-Check-Act，PDCA循環(huán)）的工作方式，首席工程師系統(tǒng)，標(biāo)準(zhǔn)化等等這樣的文化理念當(dāng)中。它是一種建立在這種文化上的整體工作，為期數(shù)年后將全面生效。您必須時(shí)刻關(guān)注工作領(lǐng)域究所發(fā)生的變化，并更加這些變化不斷進(jìn)行改進(jìn)，這些才是使豐田汽車變得更強(qiáng)大的真正原因。