汽車行業(yè)的上游供應(yīng)鏈管理
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汽車產(chǎn)業(yè)作為全球的龍頭行業(yè)，其發(fā)展與變革，始終對全球經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生著重大的影響。由于汽車工業(yè)本身產(chǎn)值規(guī)模較大，與前向、后向產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)程度較高，它的發(fā)展會影響和帶動一些其他相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，如鋼鐵、化工、橡膠、塑料、機(jī)械、電子等行業(yè)，從而促進(jìn)一個國家的經(jīng)濟(jì)增長。
汽車工業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈相對較長、關(guān)聯(lián)性相對較緊密，是具有大規(guī)模協(xié)同特征的一個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，它需要有設(shè)計(jì)研究、各級供應(yīng)商、部件的配套、汽車的總裝、下游的
經(jīng)銷商、零售商和售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)以及物流運(yùn)營服務(wù)等一系列的協(xié)同作業(yè)。在當(dāng)今社會，已經(jīng)沒有哪家汽車企業(yè)能夠獨(dú)立完成從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、零部件生產(chǎn)、整車裝配到最終把汽車送到客戶手中、以及售后服務(wù)的全過程，這說明汽車工業(yè)是一個典型的大量協(xié)作生產(chǎn)和具有廣泛服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的行業(yè)。所以，分散的、單一企業(yè)的ERP系統(tǒng)模式已不能完全滿足汽車工業(yè)的發(fā)展，這種模式缺少整個行業(yè)間的協(xié)同運(yùn)作與供應(yīng)鏈上的預(yù)見性與快速響應(yīng)性。同時，在生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部、特別是整車的生產(chǎn)組裝，由于產(chǎn)品客戶化不斷增強(qiáng)和市場變化加劇，需求的不確定性、供給的不穩(wěn)定性以及在混流生產(chǎn)中的約束問題等，也需要由優(yōu)于ERP生產(chǎn)系統(tǒng)、具有優(yōu)化排產(chǎn)與排序功能的供應(yīng)鏈計(jì)劃系統(tǒng)來完成。因此，采用上下游間信息共享與協(xié)同運(yùn)作的供應(yīng)鏈管理增值模式、優(yōu)化的計(jì)劃系統(tǒng)與功能，將不同層次企業(yè)的業(yè)務(wù)連接起來，才能真正實(shí)現(xiàn)汽車工業(yè)供應(yīng)鏈的整體增值經(jīng)營。
在汽車行業(yè)的上游，
采購成本已占到企業(yè)總支出的大部分份額，能否優(yōu)化采購業(yè)務(wù)、從根本上實(shí)現(xiàn)資源的合理化配置、降低采購成本，已是一個刻不容緩的問題。同時，在新車型的設(shè)計(jì)上，中國汽車企業(yè)的自主開發(fā)與自有品牌的建設(shè)也是一個亟待解決的問題。長期以來，企業(yè)在供應(yīng)鏈的上游一直沒有優(yōu)秀的解決方案與信息化管理工具來優(yōu)化采購與設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，因此存在著采購基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)與采購業(yè)務(wù)不合理，設(shè)計(jì)過程缺乏約束，設(shè)計(jì)、采購與制造業(yè)務(wù)間缺少協(xié)同，與供應(yīng)商之間沒有建立共贏的伙伴關(guān)系，沒能在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的早期融入供應(yīng)商的資源等現(xiàn)象。這些都導(dǎo)致了產(chǎn)品總成本的增高、批量生產(chǎn)的時間加長、投放市場的周期增多、庫存增大或缺貨斷檔和缺少供應(yīng)鏈上的可預(yù)見性等問題。然而，如果在汽車供應(yīng)鏈的上游利用新型的供應(yīng)商關(guān)系管理（SRM），就能有效地幫助企業(yè)乃至整個供應(yīng)鏈解決上述問題，如優(yōu)化采購與設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)、改進(jìn)采購業(yè)務(wù)流程、加強(qiáng)對供應(yīng)商的分析與管理、完善談判與合同簽訂、實(shí)現(xiàn)采購績效考核與全部采購業(yè)務(wù)的分析與持續(xù)改進(jìn)、增強(qiáng)供應(yīng)鏈上的可視性與響應(yīng)性等。
首先，供應(yīng)商關(guān)系管理SRM可以優(yōu)化采購業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。它從采購的數(shù)據(jù)與結(jié)構(gòu)著手，清理采購數(shù)據(jù)，優(yōu)化采購目錄，標(biāo)準(zhǔn)化物料編碼，豐富采購條目的描述，將更多、更詳細(xì)和更具技術(shù)描述的文檔與圖紙等信息與采購條目連接在一起，從而實(shí)現(xiàn)采購業(yè)務(wù)基礎(chǔ)的優(yōu)化，加速和實(shí)現(xiàn)搜索、查找、優(yōu)選、替代、交叉索引等采購環(huán)節(jié)，也為各項(xiàng)采購業(yè)務(wù)的分析、績效考核、持續(xù)改進(jìn)提供了有效的、清潔的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。同時能夠更快捷方便地實(shí)現(xiàn)全球范圍的采購。在福特公司，一度由于部件激增帶來的巨大復(fù)雜性，使其無法方便地找到所需的部件，如汽車制造商數(shù)據(jù)庫中有大約15000個扣件，而實(shí)際僅需要約1500個即可滿足其業(yè)務(wù)需求。除去有關(guān)工程和加工的成本，僅在企業(yè)的各個系統(tǒng)中記錄和保存這些部件就花費(fèi)了福特約10000美元，還不包括容量占用成本。為了降低成本和提高效率，福特采用了SRM來優(yōu)化其采購基礎(chǔ)，取得了很好的效果，縮短了采購時間、獲得了較高的投資回報(bào)，并且部件數(shù)量顯著減少。
第二，策略性資源獲取與貨源組織將采購業(yè)務(wù)進(jìn)一步歸類與優(yōu)化，它將采購業(yè)務(wù)分解成策略性與非策略性采購，通過定義貨源組和匯總數(shù)據(jù)、審核和確定基準(zhǔn)花費(fèi)數(shù)據(jù)，并根據(jù)貨源組制定采購戰(zhàn)略和進(jìn)行機(jī)會評估，來確定潛在資源機(jī)會并區(qū)分采購的優(yōu)先順序；通過對重點(diǎn)采購業(yè)務(wù)的管理與突破來不斷改進(jìn)采購業(yè)務(wù)，同時能將采購的視線和范圍擴(kuò)大到全球，充分獲取優(yōu)化的資源為自己的汽車部件和成車所用。有了SRM解決方案，企業(yè)可以將采購的內(nèi)容擴(kuò)大到各種資源的獲取與利用，其中包括實(shí)物物資、技術(shù)、技能、知識、經(jīng)驗(yàn)、標(biāo)準(zhǔn)等，真正實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化獲取與利用。在本田公司，7個部門、1500多個用戶引入了SRM解決方案之后，建立了明確的采購劃分，并實(shí)現(xiàn)了直接物料目錄所有內(nèi)容的聯(lián)合、規(guī)范化和合理分類，及時為前瞻性的策略性貨源組織活動提供信息、流程提供有效支持，通過共同的貨源組織策略和共享的軟件應(yīng)用支持全球性電子采購，預(yù)計(jì)這一解決方案的實(shí)施每年將會為本田節(jié)省超過5000美元的支出。
第三，通過使用SRM將采購業(yè)務(wù)與設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)連接與協(xié)同起來，支持企業(yè)對產(chǎn)品定義和開發(fā)過程進(jìn)行優(yōu)化，使新產(chǎn)品在設(shè)計(jì)定稿、以及在進(jìn)入批量制造之前都能考慮到供應(yīng)鏈上的約束條件，根據(jù)約束條件對貨源組織策略和活動進(jìn)行優(yōu)化處理，實(shí)現(xiàn)面向采購的設(shè)計(jì)。由于在產(chǎn)品生命周期早期的設(shè)計(jì)階段就常常“鎖定”了高達(dá)80%的產(chǎn)品成本，因此這種優(yōu)化既減少了工程更改單的數(shù)量、加快了產(chǎn)品進(jìn)入市場的速度，又減少了生產(chǎn)中的停工時間，更大大降低了產(chǎn)品的成本，同時，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的初期越早讓供應(yīng)商參與進(jìn)來，企業(yè)就能借用供應(yīng)商的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)知識等資源，獲得更多的利潤，而目前大多數(shù)的企業(yè)都是在樣品試制完成之后，再向供應(yīng)商訂貨，這將延長產(chǎn)品進(jìn)入市場的時間和批量生產(chǎn)的時間，影響企業(yè)的效益。
第四，重復(fù)使用管理在設(shè)計(jì)與生產(chǎn)過程中也能為企業(yè)帶來豐厚的效益，在汽車行業(yè)中該應(yīng)用更為重要。美國著名的分析機(jī)構(gòu)AberdeenGroupInc的分析表明：一個生產(chǎn)企業(yè)估計(jì)有30%～40%的部件是重復(fù)的或可以進(jìn)行替代的，如果在引入新部件時進(jìn)行了重復(fù)使用管理，每年每個部件成本的節(jié)約就會是4500～23000美元。它能促進(jìn)首選部件和材料的重復(fù)使用，降低設(shè)計(jì)成本和風(fēng)險(xiǎn)。它包括了設(shè)計(jì)和部件的重復(fù)使用，考慮了部件及供應(yīng)鏈的特征，如成本價(jià)格、工程性能特征、循環(huán)利用要求、流程基準(zhǔn)以及供應(yīng)商能力、關(guān)系和績效等。利用這一解決方案就避免了不必要的新部件引入，能降低產(chǎn)品成本，縮短定單交貨時間和提升產(chǎn)品質(zhì)量。例如，通用汽車僅在部件重復(fù)利用的項(xiàng)目上就實(shí)現(xiàn)了150萬美元的節(jié)約。
第五，SRM的
合同管理與優(yōu)化為采購業(yè)務(wù)提供了合同生命周期的全過程動態(tài)管理，從合同庫的構(gòu)建、合同模板的生成與調(diào)用、合同簽訂的流程和合同的條款與條件管理、戰(zhàn)略合同與戰(zhàn)術(shù)合同簽訂和企業(yè)內(nèi)部的遵守標(biāo)準(zhǔn)、合同的執(zhí)行與跟蹤、一直到合同執(zhí)行后的分析與改進(jìn)。利用它，
采購人員能夠通過分析采購價(jià)格差異確定未來價(jià)格，根據(jù)合同遵守情況進(jìn)行合同調(diào)整、并增加合同在全企業(yè)范圍的可視性。此外，根據(jù)合同執(zhí)行的數(shù)據(jù)來精確監(jiān)控現(xiàn)有及預(yù)計(jì)的支出，這些都能使合同簽訂過程更優(yōu)化，提高采購效率和減少成本。
第六，協(xié)商與談判的優(yōu)化管理能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)招投標(biāo)，包括創(chuàng)建、發(fā)布、響應(yīng)和分析等過程的自動化，提高效率和減少出錯。在開始談判前利用它可以分析和制定談判界限（如最期望的結(jié)果、可接受協(xié)議的最低限度）、意外事件計(jì)劃等。為完成各種談判業(yè)務(wù)（還包括各種招投標(biāo)，如封閉式、開放式、多輪投標(biāo)等）提供支持，改善談判周期的頻率和次數(shù)，提供效率，并在執(zhí)行談判過程進(jìn)行監(jiān)控，以便根據(jù)需要及時開啟重新談判。
最后，更為重要的是SRM可以對總體采購業(yè)務(wù)進(jìn)行分析與評估。在沒有SRM之前，企業(yè)由于缺少信息化的手段與工具，難以建立最佳的供應(yīng)分配策略、績效考核基準(zhǔn)與指標(biāo)，無法對各項(xiàng)采購業(yè)務(wù)進(jìn)行有效分析與改進(jìn)。SRM系統(tǒng)的分析與評估包括：供應(yīng)商的分析（如分類、搜尋、策略性對待、改進(jìn)建議、支持、獎勵/處罰等）與績效評估（如價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)發(fā)展、響應(yīng)能力、持續(xù)改進(jìn)能力等），采購流程的分析與評估（如當(dāng)前/目標(biāo)流程分析、流程差距分析等），采購花費(fèi)（如部門/地區(qū)/通用件組/總花費(fèi)、合同內(nèi)/外花費(fèi)等）的分析與評估，合同/條款/價(jià)格以及其執(zhí)行的一致性分析與評估，市場供應(yīng)分析（如市場結(jié)構(gòu)、行業(yè)趨勢與機(jī)會、未來需求、成本降低機(jī)會等），
績效管理（如計(jì)劃重復(fù)使用/首選項(xiàng)使用百分比、目標(biāo)成本準(zhǔn)確性與目標(biāo)跟蹤、降低投資成本、供應(yīng)商績效、采購員效率、部件/供應(yīng)商合理化目標(biāo)、利用折扣與處罰、部件價(jià)格差異和成本節(jié)約等），并為績效建立標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)行績效跟蹤與績效反饋，對績效異常進(jìn)行響應(yīng)。這些分析與評估都能對采購的持續(xù)改進(jìn)提供有力的支持與幫助。
由上可見，供應(yīng)商關(guān)系管理在汽車行業(yè)的上游供應(yīng)鏈中能夠起到ERP及其他解決方案所無法解決的問題，為上游的業(yè)務(wù)運(yùn)作帶來更大的效益。它有助于提高汽車供應(yīng)鏈上游業(yè)務(wù)運(yùn)行的生產(chǎn)率，增加供應(yīng)鏈上的可預(yù)見性和持續(xù)改進(jìn)能力，降低庫存和成本；通過供應(yīng)商合理化和物料合理化過程來優(yōu)化供應(yīng)分配；利用供應(yīng)商績效和質(zhì)量數(shù)據(jù)來降低欺騙風(fēng)險(xiǎn)；利用可靠的供應(yīng)保障來降低缺貨風(fēng)險(xiǎn)、最大化購買能力，同時提高了通用部件的利用率，最終降低企業(yè)總成本。同時也與供應(yīng)商攜手，一同實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上的共贏。