制造型企業(yè)ERP項(xiàng)目需求分析
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企業(yè)為什么要上ERP？應(yīng)用ERP的關(guān)鍵在于能否解決企業(yè)的實(shí)際問題，企業(yè)不能為了上ERP而上ERP，企業(yè)必須明確自身面臨的信息化需求，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀來有選擇地實(shí)施ERP系統(tǒng)，而不是盲目地根據(jù)廠商提供的“ERP一二三”的方法來構(gòu)建企業(yè)的信息化管理系統(tǒng)。
所謂的“ERP一二三”，是用友在2006年針對(duì)制造企業(yè)的信息化建設(shè)提出的概念，“ERP一”是指財(cái)務(wù)和進(jìn)銷存模塊，“ERP二”是在“ERP一”的基礎(chǔ)上增加物料清單、
生產(chǎn)計(jì)劃等模塊，“ERP三”是在“ERP二”的基礎(chǔ)上增加
車間管理、
成本管理、管理會(huì)計(jì)等模塊，從而全面實(shí)施ERP系統(tǒng)。
上ERP主要是為了解決傳統(tǒng)手工管理模式背景下的企業(yè)管理問題。這并不是說“ERP一二三”是一個(gè)錯(cuò)誤地指導(dǎo)企業(yè)實(shí)施信息化的思想體系，但由于制造業(yè)企業(yè)存在的問題千差萬(wàn)別，一個(gè)企業(yè)哪個(gè)方面有問題，就應(yīng)該上相應(yīng)的ERP模塊，這樣才能在控制成本的前提下有針對(duì)性地快速解決問題。讓所有企業(yè)都沿襲一、二、三的步驟來實(shí)施ERP是不現(xiàn)實(shí)且不合理的。
所以，在實(shí)施ERP前，對(duì)企業(yè)進(jìn)行需求分析是非常重要的，而需求分析，首先要從企業(yè)的管理診斷開始。
我所在的公司是一個(gè)按訂單生產(chǎn)的離散制造型企業(yè)，屬于電力機(jī)械制造行業(yè)，我把我在實(shí)施ERP中，對(duì)企業(yè)的需求分析做一個(gè)總結(jié)，與大家共享。
1.管理瓶頸
1.1 外部壓力
1、同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在不斷的增加。產(chǎn)品的技術(shù)門檻較低，很多的企業(yè)都可以參與進(jìn)來，公司要想生存，必須提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
2、原材料價(jià)格上漲，造成成本增加。料，又是我公司的主要成本所在。需要一種有效的控制料的使用成本，減少料的損耗。
3、交貨期緊張。
1.2 內(nèi)部問題
1、成本核算不準(zhǔn)確
交貨價(jià)格無(wú)法及時(shí)準(zhǔn)確的確定，訂單利潤(rùn)無(wú)法得到有效的保證。因?yàn)楫a(chǎn)品的成本不知道，在招標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)，通常的做法是根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)，人為地推斷一下價(jià)格，覺得可行就接受，覺得不可行就不接受。這樣的模式很難保障訂單的利潤(rùn)，甚至可能造成某筆訂單的虧損。將來可能出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：
公司經(jīng)營(yíng)良好，企業(yè)每年都處于盈利狀態(tài)甚至不斷增長(zhǎng)，可是對(duì)于一些單筆訂單核算后卻是虧損的。只是均攤后每筆訂單才顯示盈利。企業(yè)因?yàn)闆]有嚴(yán)格、有效的管理機(jī)制，可能還沒有意識(shí)到這個(gè)問題，等到財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上有體現(xiàn)時(shí)，可能企業(yè)已經(jīng)處于整體虧損的局面了。
2、采購(gòu)
采購(gòu)員成天忙于填寫各種各樣的單據(jù)，采購(gòu)明細(xì)、采購(gòu)申請(qǐng)單、付款申請(qǐng)單等等。
采購(gòu)計(jì)劃的制定無(wú)章可循，需要有經(jīng)驗(yàn)的
采購(gòu)人員或采購(gòu)經(jīng)理去靠經(jīng)驗(yàn)制定。對(duì)于像我們這樣的絕大多數(shù)成本在物料的按訂單生產(chǎn)型企業(yè)而言，控制
采購(gòu)成本是有效的降低生產(chǎn)成本的途徑。如果采購(gòu)過多，占用資金，導(dǎo)致資金壓力過大，采購(gòu)過少，又無(wú)法保證生產(chǎn)的需要，所以采購(gòu)計(jì)劃的制定顯得很重要。
采購(gòu)點(diǎn)無(wú)法準(zhǔn)確的控制，可能生產(chǎn)已經(jīng)開始缺料，而采購(gòu)的材料還沒有送到。
采購(gòu)價(jià)格無(wú)法高效的控制，每次都需要高級(jí)管理人員進(jìn)行審核批準(zhǔn)，浪費(fèi)了高級(jí)管理人員的時(shí)間，降低了工作效率。
采購(gòu)計(jì)劃的執(zhí)行靠采購(gòu)人員的記憶去控制，經(jīng)常會(huì)有遺漏，比如什么材料應(yīng)該到了，什么訂單該結(jié)款了。
對(duì)供應(yīng)商沒有進(jìn)行評(píng)審和管理，供應(yīng)商的供貨能力靠管理人員經(jīng)驗(yàn)判定，一旦人員流動(dòng)，新采購(gòu)員無(wú)法確定優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商。
3、庫(kù)存管理
不能及時(shí)的知道物料的收、發(fā)、存狀況。
賬、卡、物不一致。
領(lǐng)料控制難（如銅材）。倉(cāng)庫(kù)無(wú)法確定領(lǐng)出去的物料到底用在什么地方，是否應(yīng)該領(lǐng)這么多。
倉(cāng)庫(kù)與生產(chǎn)脫節(jié)，不能及時(shí)的知道生產(chǎn)在將來一天或多天需要什么物料。
4、決策層獲取信息和傳遞信息困難
決策層無(wú)法及時(shí)準(zhǔn)確的獲取財(cái)務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)，如現(xiàn)金流、應(yīng)收應(yīng)付、成本分析等。
無(wú)法及時(shí)準(zhǔn)確的獲取生產(chǎn)相關(guān)數(shù)據(jù)。
無(wú)法及時(shí)準(zhǔn)確的獲取企業(yè)運(yùn)營(yíng)的相關(guān)數(shù)據(jù)。
5、業(yè)務(wù)層的信息溝通不暢，信息傳遞困難，甚至導(dǎo)致工作失誤。
主生產(chǎn)需要經(jīng)常性的更改，但傳遞到采購(gòu)和生產(chǎn)部門需要相關(guān)人員通知，隨意性強(qiáng)，穩(wěn)定性差，可能造成漏傳、錯(cuò)傳等問題。
倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存信息無(wú)法及時(shí)準(zhǔn)確的傳遞給采購(gòu)部門，降低采購(gòu)部門的采購(gòu)效率。
采購(gòu)部門無(wú)法將應(yīng)付款信息及時(shí)的傳遞給財(cái)務(wù)部門。
倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存信息無(wú)法及時(shí)準(zhǔn)確的傳遞給財(cái)務(wù)部門。
各部門上下級(jí)之間的信息傳遞困難。
6、業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，隨意性大，造成管理上的混亂
公司很多的工作流程不固定，操作隨意性大，經(jīng)常按照個(gè)人操作習(xí)慣操作，這樣的工作方式增加了工作協(xié)調(diào)的難度，也容易導(dǎo)致工作失誤，如果公司規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，這將極大的降低公司的工作效率，阻礙公司的發(fā)展。
2.診斷分析
宏觀上，企業(yè)需要解決的問題主要有兩個(gè)，一個(gè)是成本，即成本是否高，能不能計(jì)算出來，另外一個(gè)就是交貨期的問題，即企業(yè)能否及時(shí)的按照客戶的要求，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)交貨。
如果一個(gè)企業(yè)能夠以不高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)向客戶交貨，那這個(gè)企業(yè)基本就沒有什么大的問題需要解決。比如，停工待料的問題在很多的企業(yè)都存在，然而，這個(gè)問題到底需不需要解決，取決于停工待料影響不影響最終的交貨期，如果不影響，就沒必要花人力物力去解決它。
成本問題主要反映在兩個(gè)方面，一個(gè)是能不能計(jì)算出來，計(jì)算的準(zhǔn)不準(zhǔn)確的問題，這個(gè)是企業(yè)核算利潤(rùn)和產(chǎn)品定價(jià)的依據(jù)。另外一個(gè)是成本高的問題，這個(gè)主要是相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的，只要成本相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不高，在競(jìng)爭(zhēng)中就不會(huì)處于劣勢(shì)。
交貨期的問題就是合同的執(zhí)行問題，關(guān)系到企業(yè)的信譽(yù)，甚至是直接的經(jīng)濟(jì)利益（違約金）。
企業(yè)幾乎所有的活動(dòng)都是圍繞成本和交貨期這兩個(gè)問題進(jìn)行的，如采用新技術(shù)是保證成本低，增加工人和設(shè)備是保證交貨期等等。所以，企業(yè)的管理診斷分析就從這兩個(gè)問題開始，找到企業(yè)中影響成本和交貨期的所有因素，然后看看，哪些問題是ERP系統(tǒng)能解決的，哪些問題是ERP不能解決的。如果實(shí)施ERP后，能夠降低成本和提高交貨能力，那實(shí)施ERP就是值得的。
2.1 關(guān)于交貨期的診斷分析
從上面的圖1中可以看出，要解決不能按時(shí)交貨的問題有兩個(gè)辦法，讓銷售協(xié)調(diào)，延長(zhǎng)交貨周期和提高產(chǎn)能；而提高產(chǎn)能，有兩個(gè)途徑：增加設(shè)備、廠房和人員和提高生產(chǎn)效率，換句話說，在保證同等的生產(chǎn)能力的前提下，提高生產(chǎn)效率可以減少對(duì)設(shè)備、廠房、人員的投入，根據(jù)我公司的實(shí)際情況，我公司的產(chǎn)能缺口過大，不可能只依靠提高效率而達(dá)到需要的產(chǎn)能，所以我公司不但需要提高生產(chǎn)效率，還要增加設(shè)備、廠房和人員。
提高生產(chǎn)效率，主要的瓶頸在于信息溝通不暢，導(dǎo)致各個(gè)業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)同工作經(jīng)常發(fā)生銜接不上的問題。比如采供部門在采購(gòu)時(shí)無(wú)法及時(shí)獲得倉(cāng)庫(kù)和生產(chǎn)的信息，導(dǎo)致采購(gòu)計(jì)劃與實(shí)際的生產(chǎn)需求相偏離，最終造成停工待料的現(xiàn)象。
ERP系統(tǒng)管理對(duì)象主要是以物流為主線，以及隨物流而產(chǎn)生的資金流和信息流。ERP系統(tǒng)建立了一個(gè)類似于“物流中心”的“信息中心”，所有的信息都集中在一起，誰(shuí)需要信息，都到“信息中心”去查看，保證所有的使用者都得到最及時(shí)和準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。決策層可以及時(shí)的了解銷售、財(cái)務(wù)、采供等公司所有的數(shù)據(jù)；采供部門可以及時(shí)的了解庫(kù)存和生產(chǎn)情況；等等。
從以上說明可以得出結(jié)論，實(shí)施ERP后可以解決公司在交貨期上的大部分問題，可以認(rèn)為，實(shí)施ERP是值得的。
2.2 關(guān)于成本高的診斷分析
我公司成本高的主要原因有三個(gè)：廢料多、產(chǎn)品合格率低和庫(kù)存占用過多資金。廢料多可以通過改進(jìn)工藝和生產(chǎn)設(shè)備來改進(jìn)；產(chǎn)品合格率的問題要加強(qiáng)質(zhì)量管理，這兩個(gè)問題不是ERP能夠直接解決的問題。ERP能解決的問題只有通過管理庫(kù)存和采購(gòu)，降低庫(kù)存，以降低庫(kù)存對(duì)資金的占有。
我公司的料、工、費(fèi)的成本構(gòu)成中，料的成本占80%~90%，所以，降低原材料的庫(kù)存，對(duì)降低成本的影響是最大的。而實(shí)施ERP正好能夠解決這個(gè)問題。
2.3 關(guān)于成本計(jì)算不準(zhǔn)確的診斷分析
成本無(wú)法計(jì)算的問題還是出在信息的溝通上，如果信息溝通及時(shí)、準(zhǔn)確，那么，做出的生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃等都具有非常高的可執(zhí)行性，這樣就形成了一個(gè)良性循環(huán)，可以使各個(gè)部門的配合更加協(xié)調(diào)，不但可以避免停工待料等現(xiàn)象的發(fā)生，還可以降低成本和方便計(jì)算成本。
3 宏觀角度ERP的作用
XX公司在實(shí)施ERP后，所產(chǎn)生的作用如下：
3.1 使企業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化
ERP系統(tǒng)可以使企業(yè)的工作流程標(biāo)準(zhǔn)化，使企業(yè)按照ISO9000的標(biāo)準(zhǔn)工作，提高工作的可操作性和穩(wěn)定性。
在中小型企業(yè)中，企業(yè)組織簡(jiǎn)單，人員較少，依靠人盯人的管理模式基本可以滿足管理要求，而ISO9000的標(biāo)準(zhǔn)雖然可以保證管理和質(zhì)量上的穩(wěn)定性，但手工操作相對(duì)繁瑣，降低了效率。所以，在沒有進(jìn)行信息化管理的中小型企業(yè)中執(zhí)行ISO9000的標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)較難。
但是作為一個(gè)大型企業(yè)而言，規(guī)模大，人員多，依靠人盯人的管理模式效率反而低下，管理和質(zhì)量的穩(wěn)定性很難保證，所以大型企業(yè)必須按照ISO9000的標(biāo)準(zhǔn)去管理。
我公司目前處在一個(gè)蓬勃發(fā)展的階段，雖然目前還是一個(gè)中等規(guī)模的企業(yè)，但是很快就會(huì)發(fā)展成一個(gè)大規(guī)模的企業(yè)，我們需要一套先進(jìn)的管理模式和標(biāo)準(zhǔn)的工作流程。
之前，我們做過一些標(biāo)準(zhǔn)化的工作，然而效果不理想，一方面是手工操作繁瑣，另一方面是因?yàn)槿狈σ粋€(gè)有效的平臺(tái)，而實(shí)施ERP正是這個(gè)讓我們的工作流程固化的一個(gè)平臺(tái)。
3.2 信息共享，提高工作效率
手工傳遞信息需要大量的人員，且效率低下。公司的中層干部很大的一個(gè)角色就是搜集信息、整理信息、傳遞信息。比如，各部門主管就負(fù)責(zé)將本部門基層的信息搜集、整理后傳遞給上層，然后再將上層的信息傳遞給本部門的基層。
我公司目前規(guī)模還不大，需要的中層干部數(shù)量還不多，但隨著規(guī)模的不斷增大，如果還是手工傳遞信息的話，則需要大量的中層干部，增加了公司的用工成本。
另外，手工傳遞信息的及時(shí)性、準(zhǔn)確性都無(wú)法保證，效率也非常的低，傳遞成本也很高（如電話費(fèi)用、傳真費(fèi)用等）。ERP系統(tǒng)則將公司的信息集中起來，然后在按照需要傳遞給相關(guān)人員，傳遞及時(shí)、準(zhǔn)確，成本也低。重要的是ERP系統(tǒng)需要大量的基層錄入人員和較少的中層管理人員，可以減少企業(yè)的用工成本，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，意義非常的大。
3.3 成本核算
對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，成本核算是一個(gè)非常重要的工作。它既為下一時(shí)期的成本預(yù)測(cè)、決策和控制提供了新的數(shù)據(jù)依據(jù)，同時(shí)也為前一時(shí)期成本計(jì)劃執(zhí)行情況做出了全面的總結(jié)，以反映企業(yè)成本管理水平，并對(duì)企業(yè)內(nèi)部各級(jí)單位成本管理的成績(jī)或失誤進(jìn)行責(zé)任獎(jiǎng)懲。
成本核算也是ERP系統(tǒng)的一個(gè)核心工作。
ERP系統(tǒng)將生產(chǎn)過程進(jìn)行了分解，詳細(xì)的記錄了每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)所消耗的料、工、費(fèi)。不但可以計(jì)算出某一批產(chǎn)品的成本，還能計(jì)算出半成品的成本，為企業(yè)的決策提供精確的數(shù)據(jù)。
3.4 采購(gòu)控制和采購(gòu)計(jì)劃的制定
ERP系統(tǒng)可以根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)算出車間生產(chǎn)這些產(chǎn)品到底在什么時(shí)候、什么地方、需要什么樣的物料，然后根據(jù)采購(gòu)的周期確定在什么時(shí)候、到什么地方、采購(gòu)什么樣的東西。
我公司是一個(gè)按訂單生產(chǎn)型的企業(yè)，而且總生產(chǎn)成本中，料的成本占絕大多數(shù)，而料中的大頭——銅材和鐵心又是需要付現(xiàn)金的，占用的資金也非常的大，所以最理想的狀態(tài)是，我們采購(gòu)的物料剛好能夠滿足生產(chǎn)的需要。
ERP系統(tǒng)可以精確的控制采購(gòu)數(shù)量、規(guī)格和采購(gòu)時(shí)間，既保證生產(chǎn)的需要，又減少資金的占用，提高企業(yè)的資金使用率。另外，ERP系統(tǒng)還可以對(duì)一些權(quán)限進(jìn)行控制，如控制采購(gòu)的價(jià)格、規(guī)格、數(shù)量等，防止采購(gòu)員的工作錯(cuò)誤，減少管理層的工作，提高工作效率。
3.5 加強(qiáng)庫(kù)存的管理
ERP系統(tǒng)可以動(dòng)態(tài)的管理庫(kù)存，不但可以顯示現(xiàn)在的庫(kù)存，還可以根據(jù)車間的使用量和采購(gòu)量來推算未來幾天的庫(kù)存量，大約在什么時(shí)候會(huì)斷貨，提醒采購(gòu)人員要提前采購(gòu)，也告訴倉(cāng)庫(kù)人員應(yīng)該給車間在什么時(shí)候領(lǐng)多少料，防止重復(fù)領(lǐng)料。
3.6銷售合同的執(zhí)行
ERP系統(tǒng)可以詳細(xì)的記錄每一個(gè)合同的執(zhí)行日期和執(zhí)行內(nèi)容，比如什么時(shí)候要將什么規(guī)格的貨發(fā)往什么地方，等等。人工的去管理難免會(huì)有遺漏，而ERP系統(tǒng)可以提醒
合同管理人員及時(shí)的執(zhí)行合同，提高客戶滿意度。
4 結(jié)論
每個(gè)企業(yè)都會(huì)存在各種各樣的管理瓶頸。這些管理瓶頸都或多或少的影響著企業(yè)的工作效率。但是任何企業(yè)都不可能解決所有的問題，也就是說，企業(yè)必須找到最急需解決，而且有途徑解決的問題去重點(diǎn)解決。
作為一個(gè)按訂單生產(chǎn)的制造型的企業(yè)，最需要解決的問題就是成本和交貨期。通過以這兩個(gè)問題為出發(fā)點(diǎn)的管理診斷，可以把管理中的瓶頸問題梳理一遍。梳理過后，我們發(fā)現(xiàn)，并不是所有的管理瓶頸都會(huì)導(dǎo)致成本明顯高和無(wú)法交貨，所以這些問題就不著急解決。首先要解決的，是那些能夠?qū)е鲁杀久黠@過高和影響交貨期的那些問題。
通過一系列的診斷和分析，發(fā)現(xiàn)在我公司遇到的能夠影響成本和交貨期的這些管理瓶頸中的大部分是可以通過實(shí)施ERP來解決的。所以，我們得出的結(jié)論是：有必要在我公司實(shí)施ERP。