管理者任職資格與梯隊建設
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課程背景
□為什么企業(yè)明明知道過度遷就“能人”是飲鴆止渴，但還是會越陷越深？
□為什么管理層的勝任力已經(jīng)成為制約中國企業(yè)持續(xù)發(fā)展的主要障礙？
□為什么提供了高額的薪酬和福利，但管理者的水平卻依然得不到改進？
★任職資格思想和方法成功實踐案例：IBM、通用電氣、通用汽車、聯(lián)合利華、寶潔、飛利浦、華為技術(shù)、聯(lián)想集團、萬科地產(chǎn)、沿海地產(chǎn)、中國石油、東軟集團、比亞迪、云天化、新大陸、騰訊、康佳集團、李寧集團、三一重工、玉柴機器、中國移動、中國建設銀行、中國銀行、中國第一外運、赤灣碼頭、華帝燃具、華能電力、蒙牛乳業(yè)、平安保險……
中國優(yōu)秀企業(yè)的管理實踐證明，建立并推行任職資格體系和人才梯隊管理，才能逐步形成企業(yè)管理層“群體成長”的良性機制。
◇基于在華為六年的親身經(jīng)歷和對華為十二年的持續(xù)研究；
◇基于對中國30多家不同行業(yè)知名企業(yè)任職資格咨詢成功實踐；
◇從國際管理領域的廣闊視野，系統(tǒng)思考任職資格體系的建設和應用；
◇從CEO的高度和企業(yè)經(jīng)營的視角，精彩解讀任職資格思想和方法；
◇通過現(xiàn)場情景模擬企業(yè)認證過程，傾情演繹管理者任職資格與梯隊建設的關(guān)鍵所在。
課程大綱
一、管理者與專業(yè)人士的本質(zhì)性差異
◇案例：華為1998年建立任職資格體系的初衷
◇案例：一家大型國有企業(yè)所面臨的人才困境
◇問題討論：中國企業(yè)管理層推行任職資格管理的現(xiàn)實意義？
二、管理者任職資格標準的設計
◇職業(yè)發(fā)展的“五級雙通道”
◇標準設計的基本方法
◇為什么“基于行為的標準”才是有效的標準？
◇行為標準設計的難點
◇案例：區(qū)別“行為標準”與“非行為標準”
◇標準設計的三種基本模式
◇演練：行為標準模擬設計
◇案例：二家典型企業(yè)管理者任職資格標準設計全景案例
三、管理者資格認證與評估
◇初次認證與周期性認證
◇資格認證的基本步驟
◇案例討論：為什么一般都要先進行模擬認證？
◇情景模擬：A企業(yè)認證過程模擬演練
◇管理者勝任力的360度評估
◇案例：B企業(yè)管理者勝任力評估結(jié)果及應用
四、管理者人才梯隊建設
◇人才梯隊建設的系統(tǒng)模型
◇案例：華為管理人才的梯隊建設計劃
◇人才梯隊建設方案設計
◇案例：C企業(yè)人才梯隊建設的制度設計
◇中國企業(yè)管理者“退出”機制的設計
◇案例：國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)常用的四種管理者“平穩(wěn)退出”的方式
參會嘉賓自由提問（平時HR工作中的疑難解答）
主講嘉賓
吳建國簡介
★《華為的世界》第一作者，1996-2002年在華為工作六年，曾任華為產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃辦總經(jīng)理助理、人力資源副總裁、策略合作總監(jiān)。澳大利亞悉尼大學MBA、日本東北大學客座教授、美的學院、中山大學特聘教授。
★深入中國電信、三一重工、玉柴機器、TCL等30余家企業(yè)進行系統(tǒng)的案例研究，超過5000家企業(yè)的高層主管直接接受培訓。包括IBM（中國）、西門子（中國）、華為技術(shù)、聯(lián)想集團、中國電信、中國網(wǎng)通、中國移動、中國聯(lián)通、中興通訊、美的集團、TCL、東軟集團、金蝶軟件、長城電腦、中海油、萬科地產(chǎn)、中海地產(chǎn)、華僑城地產(chǎn)、南方航空、東方航空、聯(lián)合證券等。
客戶評價
“吳老師不僅理論功底扎實，對中國企業(yè)管理所存在的問題也有非常準確的把握，他所分析的案例，在我們公司基本上都遇到過。”
——三一重工董事長粱穩(wěn)根
“技術(shù)和專業(yè)人才的職業(yè)發(fā)展，一直是困擾我們的難題，吳老師和我們一起設計的任職資格體系，便于操作，對員工隊伍的職業(yè)化發(fā)展很有幫助。”
——玉柴機器常務副總經(jīng)理梁和平
“吳老師對華為的理解非常具有深度，他對企業(yè)持續(xù)成長問題的分析和見解，給我們深刻的啟發(fā)，華為的今天有可能成為我們企業(yè)的明天。”
——威創(chuàng)公司董事長何正宇
“在與吳老師的交流碰撞中，讓我們逐步理清了高速成長型企業(yè)管理難題的解決途徑。”
——南益地產(chǎn)常務副總經(jīng)理洪偉民
“如何通過持續(xù)的管理進步來促進企業(yè)的健康發(fā)展，是我們一直苦苦思索的問題，吳老師所闡述的理念和操作方法，為我們公司的管理改進提供了很好的思路”
——中恒建設集團董事長聶吉利