從精益技術(shù)到持續(xù)改進(jìn)
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對于那些尋求改進(jìn)大規(guī)模運(yùn)營績效的企業(yè)來說，“條條大路通豐田”。每年都有許多企業(yè)高管來到豐田的工廠參觀訪問，學(xué)習(xí)如何利用精益生產(chǎn)——由該汽車制造商首創(chuàng)的運(yùn)營和組織創(chuàng)新技術(shù)——來幫助他們自己的企業(yè)。在過去20年里，精益技術(shù)已成為被全球制造商（近來也被更多服務(wù)商）所采用的兩種著名的績效改進(jìn)技術(shù)之一（另一種是六西格瑪技術(shù)）。近年來，各種不同的企業(yè)組織，如鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)、保險(xiǎn)公司以及公共部門代理商都通過運(yùn)營“精益化”而獲益非淺，它們都采用了豐田的現(xiàn)代經(jīng)典方法：消除浪費(fèi)、易變性和僵化。
但是，根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)企業(yè)組織在執(zhí)行或推廣源于精益技術(shù)或六西格瑪（或二者兼?zhèn)洌?理念的運(yùn)營改進(jìn)計(jì)劃時(shí)，它們忽視了高達(dá)一半的潛在節(jié)約機(jī)會(huì)。一些企業(yè)設(shè)定的改進(jìn)目標(biāo)太低；另一些企業(yè)對現(xiàn)有
績效管理體系或員工觀念對精益技術(shù)和其他提高績效工具的實(shí)施可能產(chǎn)生何種危害缺乏認(rèn)識，因而對使用這些工具猶豫不決。還有一些企業(yè)低估了需要高管層參與的水平；例如，高管們將實(shí)施改革計(jì)劃的職責(zé)委派給企業(yè)的精益專家或六西格瑪“黑帶”，雖然他們都是技術(shù)嫻熟的專業(yè)人員，但通常缺乏將改革堅(jiān)持下去的權(quán)威和能力，其人員數(shù)量也不足。
潛藏在這些問題之后的更大挑戰(zhàn)是，如何將眾所周知的“硬件”——運(yùn)營工具和方法（如即時(shí)生產(chǎn)方式）與“軟件”整合到一起，這些“軟”因素包括：培養(yǎng)能幫助團(tuán)隊(duì)持續(xù)不斷地確定和實(shí)施有效改進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)人；使董事會(huì)與生產(chǎn)車間保持聯(lián)系并密切合作；以及培育能夠產(chǎn)生真實(shí)效益的技術(shù)能力和人際關(guān)系技能。掌握精益技術(shù)的“軟”因素并非易事，因?yàn)樗笏袉T工都必須毫無保留地接受新的思維方式和工作方式。豐田公司仍然是一個(gè)范本：它在“軟件”方面的成功常常使其他企業(yè)感到困惑不解，盡管許多企業(yè)都能復(fù)制它的精益技術(shù)。
不過，也有一些企業(yè)克服了這些挑戰(zhàn)，并從它們的運(yùn)營改進(jìn)計(jì)劃中獲益良多。在經(jīng)濟(jì)不確定性日益增大的背景下，它們的成功可以為希望從這些努力中獲取更大價(jià)值的工業(yè)和服務(wù)業(yè)企業(yè)以及公共及社會(huì)部門組織提供靈感和啟迪。
“軟”就是“硬”
堅(jiān)持不懈地進(jìn)行運(yùn)營改革相當(dāng)困難。運(yùn)營部門通常是一家企業(yè)中員工人數(shù)最多的部門，而且其員工的技能水平差異也最大。一家企業(yè)的各個(gè)運(yùn)營單元常常散布在全球數(shù)十個(gè)乃至數(shù)百個(gè)不同的地點(diǎn)，它們在職能上相互獨(dú)立，并且有著截然不同的企業(yè)文化——那些主要通過并購發(fā)展起來的企業(yè)尤其如此。每個(gè)運(yùn)營單元可能都經(jīng)營不同的產(chǎn)品或服務(wù)，它們所面臨的來自客戶、競爭對手和監(jiān)管機(jī)構(gòu)的壓力也各不相同。這些因素使設(shè)計(jì)、執(zhí)行和調(diào)整運(yùn)營改進(jìn)計(jì)劃變得十分復(fù)雜（參見附文“一種更好的改進(jìn)方法”）。
因此，許多企業(yè)更強(qiáng)調(diào)其績效改進(jìn)計(jì)劃的技術(shù)層面，而不是強(qiáng)調(diào)組織層面。那種方法可以理解。技術(shù)解決方案既現(xiàn)實(shí)又直接；在精益技術(shù)和六西格瑪工具包中，有大量針對運(yùn)營問題的分析解決方案；而且企業(yè)為了培訓(xùn)知道如何應(yīng)用這些工具的專家進(jìn)行了大量投資。此外，這些工具和專家在診斷和改進(jìn)運(yùn)營績效時(shí)也具有極高價(jià)值。
但是，忽視“軟”因素大大降低了任何改革舉措獲得成功的可能性。例如，有些企業(yè)在沒有確保其員工（包括管理人員）已準(zhǔn)備好以新的不同方式開展工作和進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的情況下，就匆忙草率地開始應(yīng)用這些工具包。在這種情況下，就可能會(huì)產(chǎn)生“積極性疲勞”甚至不信任感，并且當(dāng)“黑帶”專家轉(zhuǎn)移到其他項(xiàng)目以后，效率改進(jìn)工作就會(huì)以失敗告終。
有時(shí)，這種改進(jìn)措施開始看來似乎很成功，但隨后就發(fā)現(xiàn)，它并不足以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的主要目標(biāo)。例如，一家航空航天制造商希望加強(qiáng)對一種銷售量快速增長的產(chǎn)品的管理。該公司委派的負(fù)責(zé)規(guī)劃和實(shí)施改進(jìn)措施的精益專家迅速確定了提高生產(chǎn)率的機(jī)會(huì)，并開始實(shí)施持續(xù)改進(jìn)（kaizen）計(jì)劃2。表面上看，該計(jì)劃非常奏效：公司跟蹤監(jiān)測的兩個(gè)指標(biāo)——按新方法培訓(xùn)的項(xiàng)目數(shù)量和員工數(shù)量都在不斷增加。但是，管理層對“軟”因素的忽視造成了一些難題。
由于高管層未能對改進(jìn)計(jì)劃的目標(biāo)進(jìn)行恰當(dāng)?shù)亩x或溝通，因此精益專家們重點(diǎn)關(guān)注那些他們能夠?qū)崿F(xiàn)（主要是容易成功）的目標(biāo)，包括為了重新設(shè)計(jì)裝配流程和提高某些機(jī)器的效率而進(jìn)行的技術(shù)變革。回顧起來，盡管這些技術(shù)變革也很有用，但在滿足對該產(chǎn)品日益增長的需求方面卻沒有多大幫助。同時(shí)，該企業(yè)的一些
銷售人員由于長期受到所謂運(yùn)營團(tuán)隊(duì)缺陷的阻礙，開始繞過生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)，為加快自己產(chǎn)品的生產(chǎn)，不按順序排隊(duì)。這就使精益專家們努力提高的效率大打折扣。
事實(shí)上，這樣做的后果是一片混亂：一線工人們隨后向高管們展示的一張進(jìn)度表顯示，一臺隨機(jī)選擇的機(jī)器在8小時(shí)的一班中需要完成250小時(shí)的任務(wù)。這種安排所揭示出的情況促使高管們重新調(diào)整改進(jìn)計(jì)劃的重點(diǎn)，對引起這些難題的組織因素進(jìn)行調(diào)查研究，并最終確定影響更為長遠(yuǎn)的解決方案——首先做的一項(xiàng)工作是努力讓銷售部門和運(yùn)營部門共同確定生產(chǎn)的優(yōu)先順序，并在日常工作中相互協(xié)作。
從確立高遠(yuǎn)志向入手
這些實(shí)例表明，忽視運(yùn)營改革的組織因素可能會(huì)使改革延遲滯后乃至偏離軌道。與此相反，一流企業(yè)在實(shí)施一項(xiàng)改革舉措的整個(gè)過程中，自始至終都十分重視“軟”因素，從最初的確立愿景階段開始，高管們就確定了改革的關(guān)鍵目標(biāo)，并開始傳達(dá)這些目標(biāo)。這樣可以幫助企業(yè)為改革奠定一個(gè)更為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，并確立比它們采用其他方法更易于實(shí)現(xiàn)、通常也要高得多的愿景目標(biāo)。一流企業(yè)對企業(yè)文化的出發(fā)點(diǎn)有更深刻的了解，這就使它們能夠確定在改革計(jì)劃開始階段應(yīng)該注重哪些方面，應(yīng)在何時(shí)引入改革的不同要素，以及如何實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。
考慮一下一家北美發(fā)電企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。該公司利用企業(yè)文化的洞見，來反擊對改革舉措的質(zhì)疑——懷疑一項(xiàng)新的改革舉措能在多大范圍提高效率。當(dāng)企業(yè)缺少一種明確的改革“催化劑”（比如說，被接管或即將破產(chǎn)）時(shí)，這種懷疑是司空見慣的。這家發(fā)電企業(yè)的應(yīng)對方式是，派管理人員到另一個(gè)流程密集型行業(yè)的一家最近實(shí)施了精益改革計(jì)劃的企業(yè)參觀訪問，管理人員在那里看到了相似的持續(xù)改進(jìn)成果，聽到了部門經(jīng)理和工會(huì)領(lǐng)袖對改革表達(dá)出的積極性。這種經(jīng)歷對發(fā)電企業(yè)的管理人員大有裨益，可以幫助他們消除自己的員工對改革能夠獲得多大成效所持的懷疑態(tài)度。
同樣，對企業(yè)文化的更多關(guān)注幫助一家全球化學(xué)制品公司在其由300家工廠組成的全球網(wǎng)絡(luò)中啟動(dòng)了一項(xiàng)效率改進(jìn)計(jì)劃。該公司對科學(xué)和高學(xué)歷專家始終如一的尊重一開始曾引起管理人員的偏見，他們支持基于新技術(shù)的解決方案，而不贊成生產(chǎn)一線層面的流程改進(jìn)。然而，在實(shí)施了一個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目以后，高管們看到，項(xiàng)目產(chǎn)生的價(jià)值有大約60％都源于新的工作流程，而不是更高效的新機(jī)器。這種認(rèn)識改變了對效率改進(jìn)計(jì)劃的設(shè)計(jì)，并提高了它的目標(biāo)——在某些情況下，將效率提高3倍。該公司目前預(yù)期，該計(jì)劃的年度效益將超過10億美元。
與此相反，那些錯(cuò)誤理解員工觀念和其他企業(yè)文化要素的企業(yè)會(huì)浪費(fèi)時(shí)間和資源。例如，一家試圖徹底改進(jìn)其運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)的大型物流集團(tuán)忽視了一個(gè)問題，即多年來不恰當(dāng)?shù)馁Y金投入方式將會(huì)影響改進(jìn)計(jì)劃的順利開展。該企業(yè)為什么會(huì)犯這種錯(cuò)誤呢？原因在于，由于資金支出隨著時(shí)間逐步減少，這致使該企業(yè)的維修工人認(rèn)為自己的技能不再受重視，所以許多問題的嚴(yán)重性都被忽略了而未報(bào)告。結(jié)果，該企業(yè)的高管發(fā)現(xiàn)，改進(jìn)計(jì)劃的目標(biāo)從一開始就難以實(shí)現(xiàn)。
實(shí)現(xiàn)變革
在證實(shí)了企業(yè)文化和其他組織因素將如何影響績效改進(jìn)計(jì)劃的目標(biāo)后，領(lǐng)先的企業(yè)將它們學(xué)到的東西付諸行動(dòng)。它們通過平衡計(jì)劃的“硬”因素和“軟”因素，以及培養(yǎng)其一線經(jīng)理的精益領(lǐng)導(dǎo)技能，獲得了更大、更具可持續(xù)性的效益。
采用一種均衡的方法
一家北美分銷企業(yè)曾設(shè)法解決客戶期望值較高以及由70個(gè)分銷中心組成的分銷網(wǎng)絡(luò)利潤不斷下滑的問題。該企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，一種更均衡的方法具有許多優(yōu)點(diǎn)（圖表1）。該企業(yè)的眼光超越了技術(shù)性變革，注意到了組織結(jié)構(gòu)和流程（甚至員工的思想觀念）都可能影響其實(shí)現(xiàn)設(shè)定目標(biāo)的能力的幾種方式（參見附文“管理人員也存在感受問題”）。
運(yùn)營負(fù)責(zé)人將均衡配置人力確定為一項(xiàng)重要的技術(shù)改進(jìn)：他們計(jì)劃成立一些將兩種職能集于一身的團(tuán)隊(duì)，一種職能是“收集信息”，即確定能滿足客戶訂單的貨物所在位置；另一種職能是“裝載貨物”，即將訂貨裝載到卡車上。他們設(shè)想，這種新的運(yùn)輸系統(tǒng)可以通過更高效地重新配置人力來提高生產(chǎn)率，以滿足不斷變化的需求。但是，該企業(yè)并未停留在這種技術(shù)改進(jìn)上，它相應(yīng)地修改了自己的績效管理體系，以鼓勵(lì)實(shí)行新的工作方式。對“信息收集員”進(jìn)行了定量測評（主要考察速度，而不是精度），對“貨物裝載員”則根據(jù)所在地點(diǎn)進(jìn)行定性或不定性測評。現(xiàn)在，高管們將現(xiàn)有指標(biāo)集成到一個(gè)基于團(tuán)隊(duì)的指標(biāo)體系中，目的是幫助該企業(yè)的卡車準(zhǔn)時(shí)起程。這種改革不僅平衡了速度與精度，而且促使工人們相互協(xié)作，并關(guān)注一個(gè)共同的目標(biāo)。此外，該企業(yè)還建立了一個(gè)可視性極佳的跟蹤系統(tǒng)，當(dāng)不斷變化的工作量需要員工們立即加以注意時(shí)，可以通過向他們實(shí)時(shí)顯示圖像，來強(qiáng)化新的行為模式。
事實(shí)證明，改變工人的觀念也至關(guān)重要。許多工人曾在兩個(gè)彼此將對方視為競爭對手的團(tuán)隊(duì)中工作，他們都是公司經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工，對自己的角色有著強(qiáng)烈的認(rèn)同感。“信息收集員”傳統(tǒng)上有一種優(yōu)越感，因?yàn)樗麄円话愣际菃为?dú)工作，并且能以極具個(gè)性化的方式干得相當(dāng)成功；而裝載工作則更為標(biāo)準(zhǔn)化。該企業(yè)認(rèn)識到，如果忽視了這些因素，將會(huì)產(chǎn)生不滿情緒。因此，在實(shí)施技術(shù)變革的前幾周，公司為主管們提供了有關(guān)人際交流技能的在職培訓(xùn)，內(nèi)容包括輔導(dǎo)員工和進(jìn)行困難對話的技巧。主管們后來表示，通過向他們灌輸這些向員工強(qiáng)調(diào)新體系的好處（無論是對團(tuán)隊(duì)還是對每個(gè)工人），以及說服懷疑者相信改革的重要性所需要的影響技能，這些要素的整合與時(shí)間的把握幫助改進(jìn)計(jì)劃獲得了成功。（通常，如果企業(yè)在不恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間引入有用的培訓(xùn)要素——如在實(shí)施績效改進(jìn)計(jì)劃的幾個(gè)月以前，那時(shí)計(jì)劃的目標(biāo)對于參加培訓(xùn)的人可能并不清楚——它們的績效改進(jìn)計(jì)劃的收效就會(huì)受到影響。）
在6個(gè)月內(nèi)，采用了新系統(tǒng)的調(diào)度中心的生產(chǎn)率提高了10％～15％，貨物準(zhǔn)時(shí)送達(dá)率提高了5％～10％，客戶報(bào)告的出錯(cuò)率下降了大約1/3。此外，對工人的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，他們的滿意水平提高了10％。隨后的分析表明，生產(chǎn)率的提高大約有一半源于“軟”因素的貢獻(xiàn)，另一半則歸功于技術(shù)變革，例如，更高效的倉庫布局。
直達(dá)一線的領(lǐng)導(dǎo)
多數(shù)大規(guī)模運(yùn)營改進(jìn)工作的中堅(jiān)力量都是企業(yè)的“黑帶”、精益導(dǎo)師和其他變革精英，引入這些專家是為了領(lǐng)導(dǎo)改進(jìn)計(jì)劃、激發(fā)新創(chuàng)意和新做法，以及支持持續(xù)改進(jìn)的觀念。企業(yè)通常會(huì)遵循這種模式，因?yàn)樗坪醣茸屍髽I(yè)的一線經(jīng)理大規(guī)模參與改革更加容易。車間生產(chǎn)任務(wù)緊張，一線經(jīng)理工作繁忙，并且他們中許多人缺乏指導(dǎo)大規(guī)模改革舉措的技能。因此，一些企業(yè)高管認(rèn)為，一線經(jīng)理應(yīng)當(dāng)將精力集中在處理日常事務(wù)而不是在改進(jìn)運(yùn)營上。
但是，這是一種錯(cuò)誤觀念。大規(guī)模改革需要所有員工——從首席級高管到車間工人——都以不同的方式思考和工作（圖表2）。只利用專家來設(shè)計(jì)改革計(jì)劃的企業(yè)也可能會(huì)相當(dāng)成功。盡管如此，這些企業(yè)將實(shí)施改革措施（以及進(jìn)一步將提出根本性創(chuàng)意）的職責(zé)外包給專家（即便是企業(yè)自己的專家），常常會(huì)使它們喪失一些重要的機(jī)會(huì)。此外，一旦那些容易取得的成果消失殆盡，改革工作通常就會(huì)失去動(dòng)力，而員工也會(huì)滑入原有的習(xí)慣之中；專家可能會(huì)傳授新的術(shù)語或技術(shù)工具，但很少能傳授永久改變行為習(xí)慣的愿望，這些專家也不可能建立持久變革所需要的組織能力。
與此相反，當(dāng)一家企業(yè)將其一線經(jīng)理的注意力從“救急滅火”中轉(zhuǎn)移開來，培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力，并對他們寄予更高的期望時(shí)，收獲就會(huì)更大和更持久。當(dāng)然，專家仍然可以發(fā)揮至關(guān)重要的“催化劑”作用，擔(dān)當(dāng)老師、教練和顧問的角色。一線經(jīng)理應(yīng)被更好地安排擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)變革的工作，并擔(dān)當(dāng)長期角色楷模——而且他們應(yīng)當(dāng)負(fù)起這樣做的責(zé)任。
前面提到的那家北美發(fā)電企業(yè)的高管在設(shè)法點(diǎn)燃改進(jìn)計(jì)劃的動(dòng)力時(shí)，將他們幾個(gè)月來學(xué)到的這些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)應(yīng)用于改進(jìn)計(jì)劃中。該企業(yè)將運(yùn)營專家派到生產(chǎn)現(xiàn)場辦公室，使他們能在各個(gè)發(fā)電廠與員工們近距離地一起工作，他們在這些工廠獲得了巨大成功。不過，高管們觀察到，在一線工人中，改革的熱情和參與積極性很快就開始消退。用一位高管的話來說，“他們?nèi)匀皇遣粠ь^腦來工作。”
因此，高管人員承諾要將他們的努力“從辦公室移到生產(chǎn)一線”。該企業(yè)創(chuàng)建了一個(gè)“精益領(lǐng)導(dǎo)人”能力測驗(yàn)圖，列出一些要求領(lǐng)導(dǎo)人具備的特點(diǎn)，如解決問題、輔導(dǎo)和分析的技能。然后管理層設(shè)立了一門課程，通過“研論會(huì)加現(xiàn)場”的方式來培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人，即在手把手培訓(xùn)和輔導(dǎo)研討會(huì)（例如，以績效管理、
時(shí)間管理和解決問題為討論主題）之后，接著到真實(shí)的環(huán)境中去實(shí)際應(yīng)用。
為了確保每個(gè)人都了解改革的永久性，該企業(yè)將每周的一對一培訓(xùn)和輔導(dǎo)課程作為其一線經(jīng)理工作的一部分。對工人的當(dāng)班時(shí)間也進(jìn)行了調(diào)整，將輔導(dǎo)加入到工人的日常工作內(nèi)容之中。（盡管大多數(shù)高管都認(rèn)識到了輔導(dǎo)的價(jià)值，但許多人并未將其制度化，因此無意中使其顯得并不十分重要。）這些簡明的輔導(dǎo)課程使工人們能慶祝成功、分享創(chuàng)意，以及衡量在實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)方面的進(jìn)展。很快，員工們上班就開始帶著記事卡，上面列有他們在前一周已發(fā)現(xiàn)的需要改進(jìn)的大小事項(xiàng)。
這種卡片和有關(guān)的對話產(chǎn)生了具有創(chuàng)造性的創(chuàng)意——包括當(dāng)煤被運(yùn)到公司的發(fā)電廠時(shí)使其保持干燥的一種新方式。這些和其他一些由一線部門主導(dǎo)的績效改進(jìn)創(chuàng)意對提高發(fā)電廠的發(fā)電量，以及隨后的削減燃料成本幫助極大。更重要的是，培訓(xùn)工作提高了管理人員的技能，使他們能夠成為推廣許多其他改進(jìn)計(jì)劃的基干力量。
為了從大規(guī)模運(yùn)營改進(jìn)計(jì)劃中獲得最大效益，一流企業(yè)的眼光超越了精益技術(shù)和六西格瑪?shù)募夹g(shù)層面，緊緊抓住其“軟”因素的一面。通過注意培養(yǎng)能真正提高效率、創(chuàng)造效益的組織能力，來補(bǔ)充對技術(shù)能力的開發(fā)，這種雙管齊下的方法能夠幫助企業(yè)獲得更顯著、可持續(xù)和可擴(kuò)展調(diào)整的成果。