天泓公司的精益制造之旅
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在經歷了2010年的不景氣之后，許多電子公司逐步關注提高經營效率，精益制造開始在電子行業(yè)流行起來。“盡管現實世界中存在種種變數，但從成本和執(zhí)行結果來看，精益制造已經被大多數制造專家視為最佳的生產系統(tǒng)。”EMS提供商天泓公司的首席執(zhí)行官Stephen Delaney指出，“精益制造是電子行業(yè)中的增長動力，它是使自己有別于競爭對手的最佳策略。”
早在6年以前，天泓就已經開始實施精益管理，但直到兩年前Delaney擔任CEO之后改革的步伐才得以加快。Delaney不僅在公司內部加快了精益制造實施進程，同時還在供應商伙伴中大力推動該管理方法，以提高端到端的供應鏈績效。
天泓花費了相當長的一段時間來使精益制造項目步入正軌，包括進行業(yè)務重組，關閉一些高成本制造中心和在其遍布全球的數十家制造基地推行精益制造等。改革所帶來的收益非常顯著：交貨期縮短了60～70%，產品合格率提高了40%，制造時間縮短30～40%，準時送貨率達到90%。
如今，這一改進的過程仍在繼續(xù)。去年，天泓將Robert Hemmant提升為全球精益管理總策劃師，負責在公司推廣精益管理的文化。加盟天泓之前，Hemmant已在汽車電子行業(yè)從事準時制和精益管理長達18年之久。
內部：關注流程細節(jié)的優(yōu)化
在全球實施精益管理的最大挑戰(zhàn)是文化差異和語言障礙，天泓必須將精益管理中的日語翻譯成工廠所在地的本土語言。除了“持續(xù)改進”這一基本理念之外，天泓需要將精益管理中關鍵流程用其工廠所最熟悉的語言描述出來，并采取當地雇員所最能接受的一種文化方式。“文化、語言和知識背景決定人們是否能體會到精益管理中的精髓。”Hemmant指出，僅僅教授精益管理的術語是不夠的，必須將術語以更深層的方式灌輸下去，使其與工人的每天工作息息相關。
精益以持續(xù)改進(kaizen)為中心，Kaizen從日語直譯過來的，意思是朝著更好的方向改進。在實施精益管理的過程中，廣泛授權是關鍵。所有員工不僅要支持這一理論，而且還必須負責在工廠和其所處的工作單元中改進流程。
同時，當電子制造行業(yè)從大批量制造開始轉變?yōu)樾∨慷ㄖ粕a時，制造流程變得尤為關鍵。“我們必須將流程劃分成更小的單元。”Hemmant指出，在每一單元中設置改進小組，執(zhí)行制造、設計和供應鏈的功能，這個小組的成員對產品線的運作有深刻理解，享有頂級管理層的授權，有能力識別不增加價值的活動，能夠采取消除浪費和提高生產力的措施。
天泓的蒙特雷工廠是成功實施這一管理方法的典范。隨著OEM公司開始將大批量制造轉移到中國等低成本地區(qū)，蒙特雷工廠注意到其業(yè)務開始由大批量、低混合轉向了小批量、高混合。三年前，蒙特雷工廠的每月平均批量是1,000件，而今，70%的月訂單批量都小于100件。它必須面向訂單裝配和制造，保持制造的同步性，并建立送貨頻率高的系統(tǒng)來適應新的庫存管理目標。
這意味著必須重新組織天泓蒙特雷工廠的運作方式。“我們研究了產品從套件到打包的全部過程。”該公司的客戶主管Christy Mitchell說，“我們審查每一流程和所使用的工具，檢查車間的計劃，并計算產品從一處到另一處所花費的時間。我們不放過對所有細節(jié)的檢查。”有了這些信息之后，Mitchell帶領精益管理團隊付諸實施精益理論。
一個主要的變化是在工廠車間里建立“拉動模式”。在拉動式制造系統(tǒng)中，只有在客戶需要的時候才制造產品。在傳統(tǒng)的產品批量制造環(huán)境中，制造根據預測進行，產品在貨架上堆積等待銷售。相反，一個拉式系統(tǒng)則要求建立一個流程，使原材料、組件或其它元器件只有在需要的時候才被使用。理論上，這樣的流程能夠消除浪費、減少庫存，并獲得供求的最佳平衡。
盡管從推式向拉式系統(tǒng)的轉變涉及大量的評估和審查工作，但許多方案其實只是對日常工作的簡單調整。例如研究一個操作員為檢索原材料和完成其所負責的裝配流程每天需要走多少步。研究之后，精益管理團隊驚訝地發(fā)現該工人在當班時段行走的路程超過1英里，他們重新設計了工作流程，將生產用的原材料放在操作員更容易觸及的地方，從而將行走距離縮短到147英尺，這使操作員集中于產品質量上的時間大大增加。
另外，蒙特雷工廠還在工人們的工位旁邊畫一個方塊區(qū)，當該工序的制造完成后，產品被放在方塊中，下一道工序的工人從這一方塊中取用產品。由于方塊中一次只能存放一件產品，從而確保了庫存在任何階段都不出現堆積。
為了不忽略對任何一項流程的優(yōu)化管理，蒙特雷工廠不斷地審查和重新定義其管理清單，比如原材料怎樣抵達工廠；產品如何從一個工作站流向下一個工作站；表面裝貼產品線應如何建立；制造變化時產品線轉換速度如何；如何消除物料、時間和資源的浪費等等。
精益項目幫助蒙特雷工廠將表面安裝生產線轉換時間由4小時縮短為30分鐘，某些產品的交貨期從6.5天縮短為1.5天，工人完成工作中所移動的距離減少了29%，準時交貨率從75%左右提高到95%以上，庫存周轉次數由8次增長到11次。“交貨期的變化和準時交貨率的提高是客戶能察覺到的。”蒙特雷工廠的供應鏈主管Chris Viola說，“當客戶看到這些方面的改善，他們很想知道天泓正在發(fā)生怎樣的變化。”
外部：共享最佳管理方案
天泓精益管理項目的下一階段工作是將精益管理拓展到外部的供應鏈。Viola表示，天泓正著手使供應商和客戶介入精益項目中來，“這對供應鏈的各方都非常有益。”他說。
建立精益供應鏈的目標并不是要強迫供應鏈伙伴進行改變。電子行業(yè)的傳統(tǒng)做法是供應鏈的主導者強行推行變革，他們常常說“如果想成為我的許可供應商，你必須按我的要求來做。”在精益管理的實踐中，這一方法并不適用。和內部運作一樣，項目的成功依賴于充分授權與平等合作。天泓已開始與其80家主要供應商就在供應鏈中減少浪費展開討論。“我們希望供應商成為我們業(yè)務的擴展，而并不是去控制他們，強制性地進行變革。”Viola說。
遵循這一思路，天泓在勾畫其精益理念之時與供應商保持緊密聯系，在共享最佳管理方案和提出互利項目方面積極聽取供應商的反饋，并且為精益供應鏈管理設定階段性計劃。以泰科為例，精益管理和6σ已經是其制造計劃的一部分。該公司精益戰(zhàn)略的主管F. Dillon Robertson表示：“我們看到了與客戶協同工作，共同消除供應鏈中無效運作所帶來的巨大優(yōu)勢。”
他透露，天泓和泰科目前初步的洽談主要集中如何使雙方變得更富效率。“天泓問我們如何能幫助他們減少價值鏈中的浪費，以及我們如何提高送貨水平來支持他們的精益管理。”Robertson說，“他們還表示對之前雙方合作缺乏效率負有一定責任，無效運作可能源自彼此的溝通方式，他們沒有給予我們足夠的信息。”
除供應商之外，天泓的客戶也開始詢問實施精益管理的問題。“OEM公司對精益管理的興趣重新抬頭。”Viola說，“他們被天泓所發(fā)生的變化所鼓舞，向我們咨詢如何在自己的工廠中采用精益管理。”
這種多米諾效應和變革的熱情正是精益管理所需要的。Hemmant指出，精益管理是一次旅程，是相信一切都能夠得到改進的一種理念。“它使較好的變得更好，已經很好的變成最好。”