什么是豐田生產(chǎn)方式?—赴日本豐田企業(yè)考察學(xué)習(xí)TPS體會(huì)
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豐田生產(chǎn)方式（TPS）并不是字面上的生產(chǎn)方式，TPS是Toyota Production System的縮寫(xiě)，能夠看得見(jiàn)的東西只是它的一個(gè)表象，這個(gè)系統(tǒng)最重要的功能是“造人”。
豐田生產(chǎn)方式又被稱(chēng)為“賺錢(qián)的IE”。IE（Industrial Engineering）很大程度上被當(dāng)作單純的技法，豐田生產(chǎn)方式是具有“賺錢(qián)”思維方式的IE手法。這里的“賺錢(qián)”，一方面具有增加現(xiàn)金流（減少運(yùn)營(yíng)資本）的意思，另一方面意味著通過(guò)實(shí)施改善減少現(xiàn)金流的流出。豐田生產(chǎn)方式指的是員工的行動(dòng)特性，而不是簡(jiǎn)單的看板等手法。
如果說(shuō)IE的作用是“報(bào)時(shí)”，那么豐田生產(chǎn)方式的作用就可以說(shuō)是“制作鐘表”。豐田生產(chǎn)方式中，最重要的是所有的員工具有同樣的思維模式，這也是豐田汽車(chē)一直保持終身雇傭的理由之一。但是，他們創(chuàng)造性的思維卻是十分活躍，以至于競(jìng)賽（不是競(jìng)爭(zhēng)，而是爭(zhēng)先恐后）似的改善提案源源不斷，改善無(wú)處不在。
豐田生產(chǎn)方式不是單純的一個(gè)生產(chǎn)體系，它是滲透到豐田經(jīng)營(yíng)整體的一個(gè)哲學(xué)體系，同時(shí)也是普遍存在于全球豐田人體內(nèi)的DNA。這個(gè)DNA可以理解為，作為豐田人的“我”要“通過(guò)不斷努力來(lái)提高自己的愿望”，為了提高產(chǎn)品品質(zhì)、讓顧客獲得發(fā)自?xún)?nèi)心的滿(mǎn)足而不斷磨礪自己。用一句有文采的中國(guó)話(huà)來(lái)表達(dá)就是“追求卓越，超越自我”。當(dāng)然，這不是一件容易的事情，毫無(wú)疑問(wèn)一開(kāi)始會(huì)非常嚴(yán)酷，會(huì)伴隨很多痛苦。但長(zhǎng)期下來(lái)，就形成自然而感到興奮和“上癮”了。
經(jīng)常保持追求更好的事物的心態(tài)，對(duì)于一個(gè)人的成長(zhǎng)極其重要，理解并且將這個(gè)理念應(yīng)用到自己的工作中去，這也是豐田生產(chǎn)方式的思維之一。這是因?yàn)?，每一個(gè)小的成功都不過(guò)是朝向下一次改善的一個(gè)良好開(kāi)端！有了這個(gè)思想，人才會(huì)去思考有沒(méi)有更好的方法、還有沒(méi)有改善的余地。這種不斷的努力將逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的勞動(dòng)價(jià)值、生存價(jià)值和喜悅，這也是豐田生產(chǎn)方式和其他生產(chǎn)體系不同的根本之處。
豐田生產(chǎn)方式指導(dǎo)者曾這樣說(shuō)過(guò)：“豐田生產(chǎn)方式強(qiáng)在哪兒？初級(jí)者認(rèn)為在于庫(kù)存少。理解深入到中級(jí)之后，就會(huì)認(rèn)為，豐田生產(chǎn)方式包含著讓問(wèn)題表面化（顯現(xiàn)出來(lái)），提高生產(chǎn)效率，提高產(chǎn)品質(zhì)量的強(qiáng)制性機(jī)制。但是，理解到了高級(jí)階段會(huì)怎么看呢？會(huì)認(rèn)為其強(qiáng)處在于，在讓問(wèn)題表面化并進(jìn)行解決的不斷反復(fù)的過(guò)程之中，對(duì)于沒(méi)有問(wèn)題的狀況感到不安，開(kāi)始一門(mén)心思地去尋找問(wèn)題。”“幾萬(wàn)員工，可以說(shuō)是處于對(duì)解決問(wèn)題上癮（中毒）的狀態(tài)，這才是豐田最厲害的地方”。
有這樣一則軼事：克萊斯勒公司是曾經(jīng)位居美國(guó)汽車(chē)業(yè)前三的公司，其董事長(zhǎng)兼CEO羅伯特?伊頓在1994年初的發(fā)布會(huì)上說(shuō)：“我們已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了優(yōu)于日本廠(chǎng)商的生產(chǎn)效率，已經(jīng)沒(méi)有必要再向豐田學(xué)習(xí)了。”這是因?yàn)樵摴就ㄟ^(guò)雇用咨詢(xún)師指導(dǎo)實(shí)施了豐田生產(chǎn)方式，大幅提高了生產(chǎn)效率。然而，數(shù)月后，克萊斯勒的一名高管“就想弄明白是不是完全學(xué)到了豐田生產(chǎn)方式”，來(lái)到了位于肯塔基州的豐田肯塔基工廠(chǎng)進(jìn)行訪(fǎng)問(wèn)考察。從早上開(kāi)始，仔仔細(xì)細(xì)看了整整一天，在回去的時(shí)候這樣感嘆說(shuō)：“今天實(shí)在是非常疲憊。但是我也親眼看到了，那就是克萊斯勒可以說(shuō)沒(méi)有從豐田學(xué)到任何東西！”
豐田生產(chǎn)方式的基本思想是“徹底排除浪費(fèi)”。這不是僅僅局限于排除浪費(fèi)，而是根據(jù)訂單進(jìn)行生產(chǎn)，通過(guò)不間斷流動(dòng)的多品種少量生產(chǎn)，徹底排除浪費(fèi)。豐田生產(chǎn)方式也被稱(chēng)作漸進(jìn)式的革新。在豐田生產(chǎn)方式里，浪費(fèi)被定義為“不能提高附加價(jià)值的各種現(xiàn)象或者結(jié)果”，并定義了7種浪費(fèi)。即：制造過(guò)剩的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、加工自身的浪費(fèi)、庫(kù)存的浪費(fèi)、動(dòng)作的浪費(fèi)、生產(chǎn)次品的浪費(fèi)。
豐田生產(chǎn)方式所定義的浪費(fèi)的范圍，遠(yuǎn)比IE所定義的范圍廣得多，它認(rèn)為在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程周期中真正產(chǎn)生價(jià)值的勞動(dòng)（Vw）僅僅在2-5%。而且，在豐田生產(chǎn)方式中，類(lèi)似于“搬運(yùn)”、“查找”等作業(yè)被視為無(wú)用的作業(yè)（浪費(fèi)），而在IE中則被視為必要的作業(yè)。因此，豐田生產(chǎn)方式就成為這樣一個(gè)機(jī)制：通過(guò)使用看板（或者生產(chǎn)指令板），工人不用多想，看一眼看板就知道下面應(yīng)該生產(chǎn)什么。在豐田生產(chǎn)方式中，為了避免“尋找”、“不明白”這類(lèi)現(xiàn)象，就實(shí)行利用看板傳遞情報(bào)的組織機(jī)制。
為了徹底排除浪費(fèi)，豐田生產(chǎn)方式同時(shí)還重視“目視管理”。如果浪費(fèi)不可見(jiàn)（不可認(rèn)知），就無(wú)法被排除。因此
5S也很受重視（比我們推行的6S少一個(gè)S，是因?yàn)榘踩旖?jīng)地義，不必要提）。他們把5S描述成“5S=4S+1S”，即人的素養(yǎng)為核心，培養(yǎng)良好的習(xí)慣，使確定下來(lái)的事情能夠切實(shí)徹底的得以遵守，最終達(dá)到知行合一。
豐田生產(chǎn)方式不是直接以質(zhì)量的提高和成本降低作為推行成果，而是從“排除浪費(fèi)”這種重視流程的角度去考慮的。成果（結(jié)果）具有很大的隨意性，如果看重成果（結(jié)果），當(dāng)成果（結(jié)果）沒(méi)有顯現(xiàn)出來(lái)的時(shí)候就會(huì)容易放棄努力。反過(guò)來(lái)，如果以排除浪費(fèi)的努力作為基準(zhǔn)進(jìn)行考慮，無(wú)論當(dāng)時(shí)成果大小，從長(zhǎng)期來(lái)看，肯定能帶來(lái)最大的成果。不看重成果（結(jié)果）還體現(xiàn)在各個(gè)方面，我們參觀的NBK鍋屋公司甚至從來(lái)沒(méi)有做收入和利潤(rùn)指標(biāo)，他們相信以最好產(chǎn)品和服務(wù)讓顧客獲得最大的滿(mǎn)足，收入和利潤(rùn)自然會(huì)有的，因此提早畫(huà)一個(gè)“餅”在那兒是沒(méi)有意義的。豐田公司更是這樣，他們只做
生產(chǎn)計(jì)劃，通過(guò)最靈敏的市場(chǎng)嗅覺(jué)、強(qiáng)大的市場(chǎng)信息系統(tǒng)，盡最大可能把生產(chǎn)計(jì)劃做到最小時(shí)間單位，并且還要通過(guò)看板適時(shí)調(diào)整生產(chǎn)指令，從而保證其“不生產(chǎn)多余的產(chǎn)品”。
工作要由人來(lái)做，質(zhì)量管理也是由人來(lái)進(jìn)行。生產(chǎn)次品也是浪費(fèi)。通過(guò)強(qiáng)化質(zhì)量檢查雖然能夠確保品質(zhì)，但是會(huì)加大成本。豐田生產(chǎn)方式通過(guò)培育人才，從源頭保證不生產(chǎn)次品。由于它是源流管理，所以能夠既保證質(zhì)量又能夠降低成本。在生產(chǎn)流程中提高產(chǎn)品質(zhì)量，即“在工序中保證質(zhì)量（過(guò)程質(zhì)量控制）”，換言之，就是徹底地排除浪費(fèi)。如果等產(chǎn)品下線(xiàn)后再由質(zhì)檢部門(mén)來(lái)檢驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就已經(jīng)太晚了，這將是最大的浪費(fèi)，而這恰恰是我們很多企業(yè)的生產(chǎn)管理現(xiàn)狀。用豐田的理念來(lái)看，計(jì)件制是完全違背質(zhì)量邏輯的，是質(zhì)量的天敵，是造成不信任的根源。有計(jì)件就必然有驗(yàn)收，你查我，我瞞你，相互提防，何談改善？生產(chǎn)效率的提高是以產(chǎn)生很多次品作為代價(jià)的，最終反過(guò)來(lái)影響了生產(chǎn)效率，造成巨大的浪費(fèi)！
我們?cè)趨⒂^豐田堤工廠(chǎng)和岐阜車(chē)體株式會(huì)社時(shí)都已親身體會(huì)，任何一道工序發(fā)現(xiàn)問(wèn)題都會(huì)立刻叫停整個(gè)工序，直到問(wèn)題得到徹底排除才重新流動(dòng)起來(lái)。它有這樣的機(jī)制，并不是要懲罰任何人，而是鼓勵(lì)每一位員工積極排除問(wèn)題，然后把改善記錄下來(lái)，進(jìn)行總結(jié)反思，至少提出5個(gè)為什么，直到問(wèn)題得以從源頭上根除。這一方面，他們也有分工：管理人員進(jìn)行革新，一般員工進(jìn)行改善。始終從自身找問(wèn)題，從不轉(zhuǎn)嫁責(zé)任，管理工作不是檢查和責(zé)罰，而是教導(dǎo)、帶頭和示范，身體力行。豐田生產(chǎn)方式賦予一線(xiàn)（生產(chǎn)車(chē)間）員工以改善的權(quán)限和義務(wù)，進(jìn)一步說(shuō)，與一個(gè)人進(jìn)行改善相比，組成團(tuán)隊(duì)進(jìn)行更加行之有效，豐田生產(chǎn)方式對(duì)這一點(diǎn)的理解相當(dāng)深刻。