日本豐田TPS精益標桿企業(yè)參觀考察第四天：KTC方式
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這次日本精益企業(yè)考察之旅的眾多亮點之一即是KTC之行。該公司擁有四十多年生產(chǎn)耐用的、高品質(zhì)的手動工具的歷史。他們?yōu)樨S田汽車提供輪胎板鉗，并且制造豐田F1賽車中使用的工具。他們十分幸運地被豐田公司的經(jīng)理引薦去做改善和TPS，他們的改善活動已經(jīng)進行了二十多年了。對于二十年的改善歷史的公司你會期待看到所謂的“先進的精益制造”。在KTC所展示的是對精益基礎方面工作的勤奮不懈地實施。
他們的
5S還不夠完美，但相當實用。我曾經(jīng)見過各類鑄件、機械加工和板材運作工廠多數(shù)不堪想象。KTC的5S關注點不是單純在表面。對他們而言，做5S目的是為了安全、品質(zhì)和高效的生產(chǎn)力水平。在其一個建筑物外的綠色安全通道上有一塊板子，上面張貼無事故安全生產(chǎn)的天數(shù)，記錄顯示已有8，900多天（24年）無事故運行。作為熱處理工廠，日復一日鑄造和金屬機械加工能做到這樣的記錄已經(jīng)是非常有成就感了。
他們的5S保持的水平怎樣呢？我們小組中的一位成員很想知道。每天、每周、每月5S活動已植入于KTC日常運作中，這已經(jīng)不是什么秘密了。對于KTC而言，5S并不是從每天工作中分離出來的一個獨立活動，它已是日常工作中的一部分。例如在營業(yè)部和研發(fā)部門，你只拿出與今天需要做的工作相關的文件，因此讓所需做的事情清晰可見。你在一天的工作結(jié)束的時候清理辦公桌，因為這是最有效的工作方式。這也是組成公司文化的眾多“無需討論”的共識之一。
另一個“無需討論”的共識是改善的參與。在領班、現(xiàn)場主管和操作員工層面有稱之為“jishuken”或意為自治性的改善活動。這包括所有的雇員，而且提案傾向于小的、局部的改進建議，由此可以讓員工的工作更簡單、更安全一點。進行改善是每個雇員加入該公司的雇用條件，而不是選項。員工在工作的同時還需要思考如何使其更簡便地工作，這聽起來如此簡單，致使我們不再去想“為什么員工會不愿意做這件事呢？”
在經(jīng)理層面改善的方式是采用持續(xù)幾個月的項目形式。一個經(jīng)理的工作基本上就是作改善，經(jīng)驗告訴我們經(jīng)理改善做得越多，所需管理的事項也就越少。改善項目的重點關注于降低成本，即使是有關質(zhì)量、安全性和作業(yè)環(huán)境改善項目也和成本降低緊密相關。“他們是如何培訓經(jīng)理使他們能夠運作改善項目呢？”我們小組的另外一位成員想知道答案。答案是經(jīng)理們并沒有專門的培訓，作為KTC的經(jīng)理學習如何實施改善已成為其工程、生產(chǎn)控制工作的一部分。
“你如何激發(fā)員工實施改善呢？”這又是一個問題。我們獲得了一些非常有價值的建議。在KTC，領導層的工作即是有效地連接外部的激勵（渴望升遷和工資提升）、內(nèi)部的激勵（渴望成長和職業(yè)發(fā)展）和改善的活動。引導員工通過改善達到目標—在我的理解，這就是KTC的方式。