日本豐田精益研修之旅第三天-TPS的本質(zhì)
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期待已久的日本豐田之旅，在我們踏上開往的大巴的那一刻一步一步在向我們靠近，之前對于豐田工廠感覺像是蒙面的美麗女郎，今天能否揭開其神秘的面紗，關(guān)鍵可能還要看功夫是否煉到家了！
經(jīng)過一天的實地考察和與豐田高級經(jīng)理的交流，也許只能說是對神秘女郎的驚鴻一瞥，但也已經(jīng)有了太多的感受和體會，未來得及完全整理思路，今天與大家分享其中重要的一點，即關(guān)于員工建議系統(tǒng)。關(guān)于在豐田工廠具體應(yīng)用的TPS的工具和方法，待整理后逐步和大家探討。
豐田生產(chǎn)的員工建議提案系統(tǒng)是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)最重要的特點之一，在日本工廠，豐田每個月可受理員工改善建議2000多條，實施的改善事件在2000件以上。
很多企業(yè)為實施員工改善建議系統(tǒng)付出了不少的努力，嘗試了很多不同的方法，有強制改善建議數(shù)量的，有實施改善建議獎勵制度的，但效果均不理想，員工在實施過程中逐步喪失熱情。豐田持續(xù)保持員工對改善建議參與度的奧秘究竟是什么呢？豐田高級經(jīng)理林田博光先生和我們作了以下的分享：
1、豐田有對于改善建議制度有完善的獎勵制度，但豐田不是靠獎勵激發(fā)員工的熱情的，獎勵僅表示公司對員工的感謝。就這一天就足以讓我們感到震撼，我們往往認為獎金是員工最重要的驅(qū)動力，很多不成功都是因為沒有獎勵或者獎勵程度不夠獎勵制度不全都造成的。
2、持續(xù)保持并發(fā)展員工建議系統(tǒng)的關(guān)鍵是培育改善土壤。我們經(jīng)常講豐田之屋會談到一個中心（以客戶為中心）、兩大支柱（準時化和自動化）、三大基礎(chǔ)（標準化、均衡化、改善），而林田先生講到一個詞“土壤”，很新鮮且非常貼切。所謂土壤是存在地基下面，如果土壤不好是不適合打地基的，而應(yīng)該先改善和培訓(xùn)土壤，讓土壤變得更堅固。
而適合豐田之屋的土壤就是“值得員工做的動力”，關(guān)于這種動力林田先生概括了三點：1、員工認識到工作的作用；2、員工有自己的目標和理想；3、提供個人成長的空間。關(guān)于如何實現(xiàn)和體現(xiàn)這三點可能有很多具體的做法，比如KANBAN系統(tǒng)也能體現(xiàn)這些精神，有了KANBAN之后，員工不是簡單遵照上司的指示做事情，而是自己就非常清楚應(yīng)該做什么、什么時候做，做得好不好，就是自己對自己的工作負責(zé)，就有動力要改善流程以使自己工作得更佳。而公司對待員工的態(tài)度不是簡單的視為完成任務(wù)的工具，而是和公司一起成長并促使公司成長的資源。在這個方面可能豐田對于員工（包括操作員工和管理層）在進入后就會有完善的培訓(xùn)機會和能力發(fā)展計劃，以幫助員工找到合適的崗位并不斷提升能力。在我們現(xiàn)場考察中也能體現(xiàn)很多類似的思維，例如豐田生產(chǎn)系統(tǒng)支柱之一的自動化按燈系統(tǒng)，當問題出現(xiàn)員工拉線（按燈），主管會迅速出現(xiàn)協(xié)助解決問題。在這個過程中體現(xiàn)主管的作用是問題的解決者而不是下達工作命令或指責(zé)錯誤的領(lǐng)導(dǎo)。
當然也有10%-15%的員工沒有任何建議，對于這部分人，豐田的觀點是其中大部分可能是對公司有意見而不參與改善。對于這些員工，其主管會采取正式和非正式的方式進行溝通，了解員工的意見并設(shè)法改善。當然其中還有很少部分可能是與公司意識形態(tài)上的差別，對于這部分人，要么員工會自動離職，要么豐田也對他們沒有辦法，但豐田不會因為他們不參與改善而辭退員工，豐田承諾不裁員。
了解越多越深入，就越有意思，也可能會越迷茫。因為越是背后的理念，越是不能拿來就用的，可能就很多人要迷茫究竟怎么做，從哪里做起？而這些就越不是一兩句話能夠解釋的。比如有人要問，這種改善土壤應(yīng)該怎么去培育呢？最起碼我還沒有找到簡單的解釋和闡述方法。