課程提綱：
一、企業(yè)家的“人才觀”決定了企業(yè)究竟能走多遠(yuǎn)
1、從聯(lián)想集團(tuán)、TCL集團(tuán)全球化業(yè)務(wù)發(fā)展受挫說開去
（1）聯(lián)想并購IBM以后，為什么業(yè)務(wù)出現(xiàn)大幅度下滑，虧損達(dá)數(shù)億美元？這其中跟柳傳志的人才觀有何關(guān)聯(lián)？
（2）TCL并購湯普遜、阿爾卡特后，為什么出現(xiàn)業(yè)務(wù)一再下滑，這其中跟李東生的人才觀有何關(guān)聯(lián)？
2、
華為全球化戰(zhàn)略成功啟示錄
華為的全球化戰(zhàn)略為何如此成功？這跟任正非的人才觀有何關(guān)聯(lián)？
3、企業(yè)家的人才觀與企業(yè)命運(yùn)相關(guān)性透析
通過比較研究，用大量海內(nèi)外案例、數(shù)據(jù)分析論證企業(yè)家的人才觀與企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在關(guān)聯(lián)性 4、企業(yè)家應(yīng)該確立什么樣的人才觀
（1）管理木桶理論與人才觀的意義
（2）通過分享成功企業(yè)家的人才觀，得到一些規(guī)律性、普遍性的啟示
（3）人才觀戰(zhàn)略推導(dǎo)模型與案例分享
【實(shí)戰(zhàn)練習(xí)】： 根據(jù)本企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略推演未來企業(yè)應(yīng)該堅(jiān)持的人才觀
二、企業(yè)如何從戰(zhàn)略出發(fā)定義與測評(píng)人才
1、企業(yè)人才定義面面觀
（1）分享知名企業(yè)對(duì)人才的定義：GE、IBM、微軟、華潤、華為、P&G、DHL等
（2）分享專家學(xué)者對(duì)人才的定義：冰山模型、洋蔥模型、中國傳統(tǒng)人才觀等
（3）分析人才定義中的核心構(gòu)成元素
（4）企業(yè)人才定義模型：從戰(zhàn)略—>組織—>崗位—>人才
【實(shí)戰(zhàn)練習(xí)】：根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際，闡述本企業(yè)對(duì)人才的定義
2、建立企業(yè)人才標(biāo)準(zhǔn)——從戰(zhàn)略出發(fā)構(gòu)建企業(yè)人才勝任力模型
（1）人才勝任力模型的類型
（2）人才勝任力模型構(gòu)建六步法
（3）人才勝任力模型構(gòu)建中的關(guān)鍵工具和技能
（4）知名企業(yè)勝任力模型構(gòu)建案例分享
【實(shí)戰(zhàn)練習(xí)】：本企業(yè)人才勝任力模型構(gòu)建分組演練
3、實(shí)施人才測評(píng)——評(píng)價(jià)中心法實(shí)戰(zhàn)練習(xí)
（1）人才測評(píng)方法介紹與設(shè)計(jì)要點(diǎn)
（2）人才測評(píng)前期準(zhǔn)備
（3）人才測評(píng)實(shí)施流程
（4）人才測評(píng)結(jié)果應(yīng)用
【實(shí)戰(zhàn)練習(xí)】：評(píng)價(jià)中心法應(yīng)用分組演練
4、人才測評(píng)在招聘、崗位競聘等領(lǐng)域的應(yīng)用
（1）人才測評(píng)在招聘面試工作中的應(yīng)用
【實(shí)戰(zhàn)練習(xí)】：如何通過面試來識(shí)別候選人的崗位勝任力
（2）人才測評(píng)在崗位競聘中的應(yīng)用
【實(shí)戰(zhàn)練習(xí)】：如何通過競聘選拔來評(píng)價(jià)候選人的崗位勝任力
（3）人才測評(píng)在其他領(lǐng)域中的應(yīng)用
三、企業(yè)如何從戰(zhàn)略出發(fā)規(guī)劃和打造卓越的人才梯隊(duì)
1、企業(yè)人才梯隊(duì)分類模型
（1）基于戰(zhàn)略、價(jià)值鏈和貢獻(xiàn)的企業(yè)崗位分類模型
（2）基于崗位價(jià)值、能力和績效的人才分類模型
（3）知名企業(yè)人才分類模型分享
2、基于勝任力的企業(yè)人才梯隊(duì)規(guī)劃模型
（1）從戰(zhàn)略與組織職能出發(fā)的人才梯隊(duì)規(guī)劃模型
（2）從員工成長規(guī)律出發(fā)的人才梯隊(duì)規(guī)劃模型
（3）從人崗匹配出發(fā)的人才梯隊(duì)規(guī)劃模型
（4）著名企業(yè)人才梯隊(duì)規(guī)劃案例分享：萬科、中國移動(dòng)、華為、GE等企業(yè)的接班人計(jì)劃和人才梯隊(duì)建設(shè)
3、選擇有效的人才獲取策略
（1）人才獲取三大策略比較分析
（2）企業(yè)發(fā)展不同階段對(duì)人才獲取策略的選擇
【案例分析】華為任正非的人才鍛煉計(jì)劃與聯(lián)想柳傳志的人才培養(yǎng)計(jì)劃對(duì)比分析
4、基于勝任力模型構(gòu)建人才選拔、培養(yǎng)和退出體系
（1）勝任力模型與人才選拔機(jī)制
（2）勝任力模型與人才培養(yǎng)機(jī)制
（3）勝任力模型與人才退出機(jī)制
【實(shí)戰(zhàn)練習(xí)】：運(yùn)用勝任力模型構(gòu)建本企業(yè)的人才選拔、培養(yǎng)和退出機(jī)制
5、從戰(zhàn)略出發(fā)構(gòu)建企業(yè)人才梯隊(duì)
（1）運(yùn)用勝任力模型，通過人才篩選建立相應(yīng)人才庫
（2）為各類人才制定詳細(xì)培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃，并提供針對(duì)性的員工培養(yǎng)發(fā)展工具
（3）以崗位勝任力模型為標(biāo)準(zhǔn)，搭建培訓(xùn)課程體系，提高培訓(xùn)的針對(duì)性和效果
【實(shí)戰(zhàn)練習(xí)】：本企業(yè)核心人才梯隊(duì)規(guī)劃練習(xí)