向華為學(xué)什么？
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權(quán)威喪失之虞
企業(yè)組織的實(shí)質(zhì)是一個穩(wěn)定的權(quán)威體系。企業(yè)主擁有指揮員工的權(quán)威，“代價”是必須支付給員工穩(wěn)定的收益。這種穩(wěn)定性（含穩(wěn)定地增長）受到破壞，企業(yè)主的權(quán)威也將被至少稀釋。當(dāng)企業(yè)逐漸變大、人數(shù)逐漸增多，不再能夠?qū)γ總€人的能力和貢獻(xiàn)進(jìn)行恰當(dāng)評價時；或者，當(dāng)生產(chǎn)經(jīng)營逐漸復(fù)雜、專業(yè)能力要求逐漸提高，不再能夠?qū)?jīng)營管理進(jìn)行有效決策時；甚至，當(dāng)企業(yè)成員逐漸多樣化、企業(yè)內(nèi)部需求逐漸差異化，不再能夠理解每個員工的價值評價方式時，企業(yè)的權(quán)威體系都會面臨挑戰(zhàn)。如果不能有效化解，企業(yè)內(nèi)部的分工協(xié)作就會紊亂、陷入危機(jī)、直至沒落。
從1995年開始，
華為開始逐漸感受到權(quán)威的被挑戰(zhàn)的壓力。而這種壓力最初來自于華為為抓住市場機(jī)會而采取的“人海戰(zhàn)術(shù)”。銷售網(wǎng)絡(luò)急劇擴(kuò)張，
銷售人員迅速增加，而素質(zhì)又參差不齊，人員管理的難度頓時加大，其中最棘手的一點(diǎn)就是考核薪酬。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期也就是業(yè)務(wù)高速增長時期里發(fā)展起來的機(jī)會主義、人為因素和不確定性的賞罰體系，已經(jīng)逐步顯現(xiàn)出頹勢，這種狀態(tài)下，如果不能快速建立起一套業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)和用人的機(jī)制，勢必在提高一部分員工積極性的同時，又打擊了另一部分人的積極性，稀釋企業(yè)凝聚力，削弱領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，導(dǎo)致混亂。
順應(yīng)“時勢”的華為開啟了“二次創(chuàng)業(yè)”的征程，開始在管理建設(shè)方面改變思路，全面借助外力建立公司的“法治”體系。縱觀中國民營企業(yè)史，不少曾經(jīng)轟轟烈烈的企業(yè)，曇花一現(xiàn)，就是因?yàn)閮?nèi)部管理混亂、老板權(quán)威喪失。而能夠持續(xù)發(fā)展壯大的企業(yè)，無不經(jīng)歷過內(nèi)部管理重整和管理權(quán)威再塑。如果說，一次創(chuàng)業(yè)解決的是如何把握市場機(jī)會、使企業(yè)迅猛發(fā)展的問題；那么二次創(chuàng)業(yè)解決的則是如何塑造管理機(jī)制促使企業(yè)持續(xù)發(fā)展的問題。
管理優(yōu)化的“章法”
管理通過因事用人提高組織效率，必須解決兩個基本問題。第一，必須把市場競爭的任務(wù)合理分解為一系列具體工作項(xiàng)目；第二，必須使完成每一具體工作項(xiàng)目的勞動投入得到合理的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。第一個問題解決不好，分工協(xié)作缺乏技術(shù)合理性，會導(dǎo)致生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)構(gòu)的紊亂；第二個問題解決不好，分工協(xié)作缺乏經(jīng)濟(jì)合理性，會導(dǎo)致生產(chǎn)經(jīng)營動力的不足。而管理優(yōu)化，就是在優(yōu)化生產(chǎn)經(jīng)營技術(shù)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，調(diào)整組織成員之間的責(zé)任、權(quán)力、待遇關(guān)系，降低人們之間斤斤計(jì)較的交易成本，使人們的精力集中在完成工作任務(wù)的努力上，從而提高企業(yè)組織的整體效益。
華為引入集成
產(chǎn)品開發(fā)體系（
IPD）對流程及產(chǎn)品進(jìn)行重組，建立集成供應(yīng)鏈（ISC）、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)等，構(gòu)建有效的生產(chǎn)經(jīng)營的技術(shù)結(jié)構(gòu)，通過制度手段明確組織成員的責(zé)任和權(quán)力，主要解決第一個問題。同時，通過與Hay咨詢公司多年的合作，建立了一系列的考評激勵制度。并且，幾次改革公司的股權(quán)制度。這些方式有效平衡了員工的責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系，構(gòu)建了合理的企業(yè)利益分配機(jī)制。任正非曾多次提到“管理革命的重點(diǎn)是
任職資格體系的推行”，“企業(yè)的核心價值觀通過任職資格來體現(xiàn)企業(yè)對員工的階段性評價”，“全公司一定要建立起統(tǒng)一的價值評價體系，統(tǒng)一的考評體系，才能使人員在內(nèi)部流動和平衡成為可能”等等。從中可以看出，華為對從制度角度強(qiáng)化生產(chǎn)經(jīng)營動力的極端重要性是有深刻認(rèn)識的。
企業(yè)的管理優(yōu)化，總是圍繞企業(yè)成員利益實(shí)現(xiàn)機(jī)制的調(diào)整展開，目的在于建立穩(wěn)定的規(guī)范化的分工協(xié)作體系，使每一個企業(yè)成員都能明確自己的責(zé)任與權(quán)利，從中得到相應(yīng)的激勵。而實(shí)現(xiàn)了管理優(yōu)化的企業(yè)，其最顯著的標(biāo)志，也就是建立了員工投入產(chǎn)出的制度化計(jì)量方式。
核心：價值觀塑造
制度化的計(jì)量方式，具有規(guī)范性、公認(rèn)性和穩(wěn)定性。因此，制度化管理具有普遍性和剛性，“制度面前人人平等”。所有企業(yè)成員，都通過履行制度規(guī)定獲得相應(yīng)的工作報(bào)酬，不會因人而異，這與個體差異性沖突。由于制度化的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)涉及到員工的根本利益，而不同員工出于自身的特殊性，往往會對評價標(biāo)準(zhǔn)形成不同的期望，因此圍繞建立何種制度標(biāo)準(zhǔn)的問題，往往會發(fā)生爭議和矛盾。例如，營銷人員更希望以工作業(yè)績?yōu)樵u價標(biāo)準(zhǔn)，而研發(fā)人員希望以工作能力為評價標(biāo)準(zhǔn)。因此如何系統(tǒng)地建立這一標(biāo)準(zhǔn)，并使之與企業(yè)不同成員期望相統(tǒng)一，就成為一個困難的、重要的任務(wù)。
管理優(yōu)化不是一個技術(shù)分析問題，而是一個行為規(guī)則塑造問題，歸根結(jié)底在于企業(yè)價值觀的塑造。“華為基本法”總結(jié)、提升了公司過去近十年里成功的管理經(jīng)驗(yàn)，確定華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，構(gòu)筑公司未來發(fā)展的架構(gòu)，而其中最核心的就是對企業(yè)價值觀的塑造。華為力圖通過這一努力，為員工價值測量確立最一般的評價標(biāo)準(zhǔn)。得到的結(jié)論是，勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值。華為的價值觀重點(diǎn)很快轉(zhuǎn)向“以客戶為中心”。曾參與《華為基本法》起草的彭劍峰教授對此解釋道：“十年前的華為要解決基本的生存問題，以市場競爭為基點(diǎn)；而今天的華為在業(yè)界已經(jīng)有了一定的話語權(quán)，所要解決的是如何持續(xù)做大做強(qiáng)的問題。此時，以自我為中心的生存假設(shè)要轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡纳婕僭O(shè)。”華為通過基于客戶價值的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，以及將客戶價值理念融入生產(chǎn)經(jīng)營全過程，來重塑新的企業(yè)價值觀，從而進(jìn)一步推進(jìn)企業(yè)管理優(yōu)化。
管理優(yōu)化本質(zhì)上是一個企業(yè)管理權(quán)威自我重構(gòu)的過程。作為企業(yè)權(quán)威核心，企業(yè)家在管理優(yōu)化過程中具有關(guān)鍵地位，其思想境界、業(yè)務(wù)水平和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，常常從根本上決定管理變革的成敗。任正非就是一個立意高遠(yuǎn)、有抱負(fù)、心胸寬大且善于駕馭內(nèi)外矛盾關(guān)系的企業(yè)家，他既充滿激情而又不乏理性，既理想又務(wù)實(shí)，既專制又善于授權(quán)。