第三：各部門中層支持
我是五月中到公司，目標(biāo)定下后，于六月初召開了各個(gè)部門中層參加的會(huì)議，老板明確由我任Leader，各部門抽調(diào)人員組Team完成任務(wù)。
首先，我于6月3--5日針對各部門相關(guān)人員培訓(xùn)，向他們灌輸何謂Lean，我制作了一個(gè)PPT（見附件）為他們解析傳統(tǒng)流水線與Lean的區(qū)別，以及一些基礎(chǔ)概念，并給各部門經(jīng)理一級(jí)發(fā)了一本《TPS》，解析TPS系統(tǒng)。
從培訓(xùn)效果看收到了一定的收獲。
內(nèi)部培訓(xùn)完成，6月8-10號(hào)到深圳原來我任職的那家公司參觀，也參觀了其他幾家，讓相關(guān)人員有了更感性認(rèn)知，同時(shí)與培訓(xùn)部聯(lián)絡(luò)于六月中利用周末兩天到外部培訓(xùn)。
經(jīng)過以上的培訓(xùn)，相關(guān)人員認(rèn)識(shí)到Lean的精髓及有遠(yuǎn)景規(guī)劃，有利于下一階段的工作。
第四：改革要循序漸進(jìn)
經(jīng)過以上培訓(xùn)，相關(guān)人員已經(jīng)對Lean有一定認(rèn)知并蠢蠢欲動(dòng)的想法。因此在此時(shí)，我們就回到現(xiàn)場，首先，我將我的計(jì)劃和整Team解析，得到他們的理解，開始執(zhí)行。
1：組裝車間改善。（為何選用組裝車間，因?yàn)槲沂菍W(xué)機(jī)械的，對車縫不是有很深理解，因而從簡單入手，比較容易拿出成績給老板看，因?yàn)榇藭r(shí)老板還是將信將疑的，持懷疑態(tài)度居多，不奇怪，因?yàn)槲疫€在試用期）
記錄當(dāng)時(shí)現(xiàn)狀：
公司有兩條生產(chǎn)線，一條生產(chǎn)C+，另一條生產(chǎn)Bee。
C+：人員為71人，流水線長60米，組裝工時(shí)為0.9H/Set。Line Balance 60%，WIP30K/Week。
Bee：人員為71人，流水線長60米，組裝工時(shí)3.5H，Line Balance 50%，WIP20K/Week。
根據(jù)以上數(shù)據(jù)，定下近期目標(biāo)：
C+：人員為67人，流水線長60米，組裝工時(shí)為0.86H/Set。Line Balance 80%，WIP30K/Week。
Bee：人員為66人，流水線長60米，組裝工時(shí)3H，Line Balance 70%，WIP20K/Week。
時(shí)間為兩個(gè)月即8月底完成。
首先，我們繪制了C+ VSM和目前Line Balance柱狀圖,發(fā)現(xiàn)有很多線外加工，浪費(fèi)很多搬運(yùn)工時(shí)，同時(shí)發(fā)現(xiàn)Line Balance相當(dāng)?shù)停覀兙驼{(diào)整工序，目標(biāo)是95%，我們先在紙上畫出理想圖，反復(fù)調(diào)整，讓它接近95%，于是同生產(chǎn)部開會(huì)協(xié)調(diào)取得他們同意，于是就開始執(zhí)行。
重新排線發(fā)現(xiàn)了許多并不是我們當(dāng)初預(yù)期的那樣，特別像Line Balance， 重測后只有75%，此時(shí)，在重新調(diào)整，按95%排列，又重排，再測，經(jīng)三次后達(dá)到90%，穩(wěn)定下來。關(guān)于工藝流程，我們重排后發(fā)現(xiàn)一些工裝夾具需整合，并實(shí)行半自動(dòng)化，如下圖為更改后效果，節(jié)省一個(gè)工位。工藝流程再重新排列，將坐式作業(yè)改為站式。實(shí)行部分Cell模式。