危機下的供應(yīng)鏈再造
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在經(jīng)濟危機中，全球大公司將提升供應(yīng)鏈管理水平放到了較前更重要的位置，因為相對于其他變革，改進供應(yīng)鏈管理水平是保持利潤的風(fēng)險最小的措施。
最近，啟動了一項“危機下的供應(yīng)鏈再造”調(diào)研，我們的調(diào)研發(fā)現(xiàn)：
低成本制造仍然是組織供應(yīng)鏈時主要考慮的因素，在經(jīng)濟危機中，短期甚至有所加強，而中國低成本制造的競爭優(yōu)勢目前還難以被其他國家和地區(qū)所替代。
中國制造的“低成本”模式是一種消極的差異化競爭，其在供應(yīng)鏈中的地位不斷下降，而靈活性和響應(yīng)速度逐漸成為供應(yīng)鏈再造的未來戰(zhàn)略。
中國的低成本模式遭遇挑戰(zhàn)的同時，其作為一個繁榮的消費市場的地位卻在上升，跨國公司們在圍繞著中國重新組織他們的供應(yīng)鏈。
供應(yīng)鏈再造的三大暗流
中國制造的“低成本”模式是一種消極的差異化競爭，其在供應(yīng)鏈中的地位不斷下降，而靈活性和響應(yīng)速度逐漸成為供應(yīng)鏈再造的未來戰(zhàn)略
一個暗流涌動的現(xiàn)象——制造商正在逐漸放棄全球供應(yīng)鏈，越來越多地考慮在更接近本國的地區(qū)制造零部件。
比如，飛利浦(Philips)首席執(zhí)行官柯慈雷(GerardKleisterlee)認(rèn)為，如果未來能源更加昂貴，將會產(chǎn)生更多的區(qū)域供應(yīng)鏈。部分分析師表示，一些制造企業(yè)開始越來越多地考慮在更接近本國的地區(qū)制造零部件，這意味著這些企業(yè)更有可能選擇墨西哥和東歐，而不是像過去那樣選擇在中國制造。他們分析認(rèn)為，全球油價高企使運輸成本大大提升，維持一條數(shù)千公里長，跨越大洋的供應(yīng)鏈并不經(jīng)濟。
美國制造商聯(lián)盟的經(jīng)濟學(xué)家麥克斯特羅斯稱，將有越來越多的制造商重新考慮是否需要進行大量的外包。許多美國生產(chǎn)商都因經(jīng)濟衰退而受到?jīng)_擊，積存了大量從海外訂購的商品，麥克斯特羅斯認(rèn)為，截短供應(yīng)鏈，讓生產(chǎn)距離客戶更近，限制渠道中的存貨是一個解決方案。
而如果制造商放棄全球供應(yīng)鏈，轉(zhuǎn)向區(qū)域供應(yīng)鏈成為一個普遍趨勢，意味著中國憑借低成本制造而在全球經(jīng)濟格局中所占有的權(quán)重將明顯降低，“中國制造、世界消費”的模式將被更多“本地制造、本地消費”的嘗試所稀釋。同時，中國所期待的出口恢復(fù)增長，從而帶動經(jīng)濟全面復(fù)蘇和增長的前景也將受到明顯影響。
但本刊研究部的調(diào)研顯示，一些企業(yè)縮短其供應(yīng)鏈只是全球供應(yīng)鏈變革的一部分，背后則交織著更加復(fù)雜的原因，一場全球范圍的供應(yīng)鏈再造已然悄然開始，而經(jīng)濟危機則加快了這一變革的速度。本刊研究部調(diào)研認(rèn)為：
★在經(jīng)濟危機中，全球大公司將提升供應(yīng)鏈管理水平放到了較前更重要的位置，因為相對于其他變革，改進供應(yīng)鏈管理水平是保持利潤的風(fēng)險最小的措施。
★全球性公司正在對其全球供應(yīng)鏈進行整合，保留更少的供貨商，以提高供應(yīng)鏈的效率。
★低成本制造仍然是組織供應(yīng)鏈時主要考慮的因素，在經(jīng)濟危機中，短期甚至有所加強，而中國低成本制造的競爭優(yōu)勢目前還難以被其他國家和地區(qū)所替代。
★中國制造的“低成本”模式是一種消極的差異化競爭，其在供應(yīng)鏈中的地位不斷下降，而靈活性和響應(yīng)速度逐漸成為供應(yīng)鏈再造的未來戰(zhàn)略。低成本只能保證生存，而靈活性和響應(yīng)速度卻能帶來發(fā)展。
★為提高靈活性和響應(yīng)速度，全球性公司正在將供應(yīng)鏈中最后的裝配/配置的環(huán)節(jié)盡可能放在靠近終端消費者的地區(qū)，力爭在零部件模塊化的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)個性化定制。
★中國的低成本模式遭遇挑戰(zhàn)的同時，其作為一個繁榮的消費市場的地位卻在上升，跨國公司們在圍繞著中國重新組織他們的供應(yīng)鏈，為中國消費者進量身定制產(chǎn)品，而不再是提供國際產(chǎn)品的“中國版”或者“簡化版”。
就像一個巨大而又行進緩慢的“特洛伊”戰(zhàn)車，這場全球化的“再造”運動也許會悄然間兵臨城下，前提是你對這股暗流有一個提前的預(yù)警。本刊調(diào)研發(fā)現(xiàn)，有三股暗流最為洶涌：
暗流1低價格不再等于低成本制造
提高供應(yīng)鏈管理水平的內(nèi)在需求一直存在，但在經(jīng)濟向好時容易被其他問題所掩蓋，迫切性也不突出，但在經(jīng)濟危機的壓力下，改善供應(yīng)鏈管理卻成為全球性企業(yè)不得不采取的措施，因為相對于投資和開拓新的市場，改善供應(yīng)鏈情況是維持利潤風(fēng)險最小的手段。全球性企業(yè)優(yōu)化其供應(yīng)鏈一個重要的舉措是減少供應(yīng)商的數(shù)量，這樣能增強其對整個供應(yīng)鏈的控制，降低風(fēng)險。供應(yīng)商將只保留那些少數(shù)優(yōu)秀的企業(yè)，而那些迄今為止只能算“尚可”的供應(yīng)商將面臨無情淘汰。在過去的幾年中，發(fā)生了多起企業(yè)并購，收購方都暫時保留了被收購企業(yè)原有的供應(yīng)量，在經(jīng)濟危機中加快了供應(yīng)鏈的整合速度。
全球供應(yīng)鏈整合給作為低成本制造環(huán)節(jié)的中國企業(yè)帶來了一定壓力。金融危機造成歐美國家以及鄰近地區(qū)的制造業(yè)產(chǎn)能開始出現(xiàn)閑置，制造成本相應(yīng)降低，當(dāng)降低到一定幅度時，原先在低成本國家進行采購的優(yōu)勢不再特別明顯，一些歐美企業(yè)開始考慮將制造基地從低成本國家轉(zhuǎn)移回本土或者鄰近地區(qū)。
在科爾尼全球合伙人張?zhí)毂磥恚踔猎诮鹑谖C之前，這一趨勢就開始出現(xiàn)，2008年在有關(guān)中國制造業(yè)環(huán)境的會議中，科爾尼就提出，過去兩三年中，跨國公司已經(jīng)在重新審視其全球供應(yīng)鏈布局。
這是因為中國的商業(yè)環(huán)境發(fā)生了幾個明顯的變化。首先中國制造業(yè)的成本在逐步上升，在沿海地區(qū)，表現(xiàn)尤其明顯。其次，制造業(yè)向中國轉(zhuǎn)移的過程發(fā)生得非常迅猛，短時間內(nèi)從大型跨國企業(yè)到中型跨國企業(yè)一齊涌入中國，這最終造成了中國貿(mào)易順差激增，也引發(fā)了中國和歐美國家間不時的貿(mào)易摩擦。第三則是人民幣不斷升值的趨勢和國際油價飆升。按照科爾尼當(dāng)時的統(tǒng)計，跨國公司進行全球采購可以節(jié)省的成本，大概少的25%，多的40%-50%。按平均節(jié)省成本30%計算，如果當(dāng)時人民幣繼續(xù)升值30%，全球采購節(jié)約的成本就消失了，跨國公司就不再有將全球供應(yīng)鏈的制造環(huán)節(jié)放在中國的動力。
在全球供應(yīng)鏈里，跨國公司最擔(dān)心的是供應(yīng)鏈的不穩(wěn)定或者中斷，這樣，跨國公司開始考慮不要把雞蛋放在一個籃子里，避免將生產(chǎn)能力過多集中在中國帶來的風(fēng)險。因此亞洲的越南，以及鄰近歐美國家的東歐和墨西哥，就成了跨國公司轉(zhuǎn)移部分生產(chǎn)能力理想的目的地。
不過，包括科爾尼在內(nèi)，接受調(diào)研的專家和企業(yè)基本都認(rèn)為，這更多的是跨國公司在全球供應(yīng)鏈布局中均衡風(fēng)險的考慮，中國作為主要低成本制造國家的地位無法被替代。波士頓咨詢公司董事總經(jīng)理米嘉認(rèn)為，在全球，中國是一個獨一無二的生產(chǎn)基地，是唯一經(jīng)過了三十年快速發(fā)展還能保持較低生產(chǎn)成本的國家。此外，中國的容量規(guī)模更是其他國家和地區(qū)難以比擬的，比如越南工業(yè)人口僅有700多萬，在大量西方企業(yè)遷入后，很短時間就出現(xiàn)了勞動力成本上升的現(xiàn)象。
全球管理咨詢公司柏亞天的研究表明，在經(jīng)濟蕭條中，低成本制造的重要性甚至變得更加重要，因為跨國企業(yè)面臨著較前沉重的成本壓力。從這個意義上，中國作為全球主要低成本制造國家在全球供應(yīng)鏈中的地位在短期內(nèi)并沒有被削弱。(見圖2)
但多數(shù)接受調(diào)研的專家同時指出，全球企業(yè)已經(jīng)日益傾向從整條供應(yīng)鏈的角度而非單一采購價格來衡量成本，其中包括了
采購成本、制造成本、運輸成本，以及長距離運輸導(dǎo)致的在響應(yīng)速度方面付出的代價。全球企業(yè)必須對所有影響供應(yīng)鏈成本的因素進行綜合權(quán)衡，而各個因素相互間的關(guān)系變得遠(yuǎn)較以前復(fù)雜。
從長遠(yuǎn)看，由于全球各地所生產(chǎn)的低成本、高質(zhì)量的零部件已經(jīng)越來越“標(biāo)準(zhǔn)化”，甚至具備了一些大宗商品的特征，這意味著對所有的全球性企業(yè)而言，都有能力通過全球采購獲得低成本制造的能力，低成本制造越來越難以構(gòu)成差異化競爭的充足條件，而只是保證了可以在同等的條件下同其他企業(yè)進行競爭。低成本制造是一種消極的差異化，而非一種積極的差異化。
暗流2更快和更輕靈供應(yīng)鏈
相比之下，響應(yīng)速度和靈活性所獲得的差異化競爭的能力使其在全球供應(yīng)鏈中的權(quán)重將得到提升。
從事供應(yīng)鏈管理咨詢的AMT咨詢公司副總裁鐘志剛認(rèn)為，在低成本制造、響應(yīng)速度和靈活性這幾個因素中，企業(yè)依照什么優(yōu)先次序組織全球供應(yīng)鏈主要取決于它所面對的顧客對價格、質(zhì)量和及時性采取何種偏好。如果顧客強調(diào)的及時性，那么就應(yīng)該首先考慮供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度，如果顧客對價格更加敏感，將制造基地安置在中國、越南這樣的低成本國家就是合理的選擇。
將供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度發(fā)揮到極致已經(jīng)形成了一些成功的商業(yè)模式，西班牙時裝品牌ZARA并沒有將制造基地設(shè)置在低成本制造國家，而放在了成本較高的西班牙本土，但因此擁有了很快的反應(yīng)速度，能將服裝行業(yè)平均6-8周的交貨時間縮短到幾天，使其可以滿足時尚消費者隨時變換的口味。ZARA甚至具備這樣的優(yōu)勢，它不必費心研究消費者未來的時尚偏好，而是等待這種新的消費趨勢出現(xiàn)，然后憑借極快的反應(yīng)速度來滿足市場的需求，存貨可因此降到最低，減少了風(fēng)險，提高了利潤。柏亞天總經(jīng)理CraigKerr認(rèn)為，經(jīng)濟危機后，是否有更多的企業(yè)會借鑒ZARA模式組織全球供應(yīng)鏈值得關(guān)注。
一些以往被認(rèn)為的工業(yè)產(chǎn)品，例如移動電話，現(xiàn)在已經(jīng)很大程度上具備了時尚消費品的特征，因此另一個明顯的趨勢是，全球性企業(yè)正努力使其供應(yīng)鏈具有更大的彈性和靈活性，以滿足消費者對產(chǎn)品越來越強的個性化需求，為此將全球供應(yīng)鏈中的裝配/配置環(huán)節(jié)盡量靠近終端消費者，來實現(xiàn)個性化定制。
值得強調(diào)的是，這種個性化定制并非真正針對單個消費者的需求逐一生產(chǎn)，而是在已經(jīng)實現(xiàn)模塊化制造的基礎(chǔ)上再加以靈活配置。CraigKerr認(rèn)為，這甚至可能需要同時維持幾條不同的供應(yīng)鏈，以更好地適應(yīng)靈活配置的需求。
暗流3消費轉(zhuǎn)移帶來了中國市場的供應(yīng)鏈再造
中國制造在未來全球供應(yīng)鏈中地位可能有所下降，但另一方面全球經(jīng)濟低迷時中國消費市場一枝獨秀，使得全球消費重心向中國偏移，又帶來了中國市場的供應(yīng)鏈再造。
以往的全球供應(yīng)鏈遵循“中國制造、歐美消費”的模式，大多數(shù)情況下，中國只是低成本零部件和商品的制造地。經(jīng)濟危機中，歐美消費市場萎縮，中國消費市場的地位凸顯，全球性企業(yè)開始重新調(diào)整其在中國市場的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。
以往許多跨國公司擁有相互獨立的兩套采購系統(tǒng)，一套為全球市場服務(wù)，采購標(biāo)準(zhǔn)更嚴(yán)格的產(chǎn)品供給全球市場，另一套服務(wù)于在中國的合資工廠，采購質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)相對寬松的產(chǎn)品，用于中國市場。現(xiàn)在一個新出現(xiàn)的趨勢是，一些跨國公司是試圖融合這兩套系統(tǒng)，同時為全球市場和中國市場服務(wù)。
這意味著跨國公司正在實踐中放棄將中國作為二流市場，開始將中國作為全球最主要的消費市場來看待。與此相應(yīng)的，是其全球供應(yīng)鏈在圍繞著中國市場的消費因素重新組合。過去跨國公司提供給中國市場的是其全球產(chǎn)品的“中國版”和“簡化版”，未來其全球研發(fā)和設(shè)計能力將圍繞中國市場，專門針對中國消費者的需求，為中國市場設(shè)計研發(fā)相應(yīng)產(chǎn)品。
供應(yīng)鏈這方面的轉(zhuǎn)變將使跨國公司更深的融合進中國市場，從中國沿海深入中國內(nèi)地，不可避免地會導(dǎo)致其供應(yīng)鏈較目前復(fù)雜，因此需要更出色的計劃能力和輸送手段。
CraigKerr認(rèn)為，“中國”是全球供應(yīng)鏈變革中最主要的關(guān)鍵詞之一，中國不僅是全球一個日益重要的市場，從供應(yīng)鏈的角度，也是最主要的因素之一。
案例：戴爾要做客戶化的供應(yīng)鏈
戴爾中國
客戶服務(wù)中心總經(jīng)理張耀華認(rèn)為，思考的方向不是先去看供應(yīng)鏈怎么去變，而是經(jīng)濟危機以后客戶有什么變化，客戶的變化驅(qū)動了供應(yīng)鏈朝哪個方面調(diào)整。從客戶的角度來看，客戶的差異性越來越明顯了，不同的客戶有不同的需求，因此年初戴爾把整個公司的部門按照客戶的分類進行體系結(jié)構(gòu)劃分，劃分為大企業(yè)客戶部、公共事業(yè)部、中小型事業(yè)部和消費事業(yè)部。
“我們把這四個客戶群的需求分類以后建立了相應(yīng)的事業(yè)部來。相對應(yīng)的，就要跟著客戶的特性，要有不同的供應(yīng)鏈。我們的戰(zhàn)略是要做客戶化的供應(yīng)鏈，在這個戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)下才會出現(xiàn)組織部門的變更。”
案例：UPS的供應(yīng)鏈金融模式
UPS中國供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)運營副總裁黃毅民認(rèn)為，供應(yīng)鏈金融是供應(yīng)鏈的一個創(chuàng)新方式，是未來供應(yīng)鏈中一個重要的增值服務(wù)。
除了傳統(tǒng)的運輸跟倉儲業(yè)務(wù)以外，UPS作為快遞公司中唯一在中國推出供應(yīng)鏈金融的公司，所做的事情，實際扮演了一個中間人的角色，利用銀行向廠商貸款，將三方面連接起來。“這個業(yè)務(wù)，我們認(rèn)為是一個創(chuàng)新的業(yè)務(wù)，在中國，當(dāng)然是比較短的歷史，但是我們在美國做得很成功。這是給中小企業(yè)多一條融資渠道。”
全球供應(yīng)鏈?zhǔn)筅厔?br />
★趨勢一：全球化加劇引發(fā)企業(yè)進行大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，以適應(yīng)全球供應(yīng)鏈的組織結(jié)構(gòu)的需要。
★趨勢二：降低成本和確保進入本土市場的壓力，持續(xù)成為驅(qū)動全球化加速的動因。
★趨勢三：盡管每一全球化的行動可以平均縮減17%的成本，許多公司仍然難以認(rèn)識到管理成本方面的節(jié)省。
★趨勢四：全球化的主要目標(biāo)國家集中在中國和印度，東歐也逐漸成為首選的外包目的地。
★趨勢五：產(chǎn)品的質(zhì)量與安全以及供應(yīng)鏈物流及安全性是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略全球化擴張的最重要的考慮因素。
★趨勢六：缺少的供應(yīng)鏈的彈性以及管理合作伙伴的內(nèi)部能力是全球化戰(zhàn)略實施的主要障礙。
★趨勢七：環(huán)境的可持續(xù)性發(fā)展是未來全球化戰(zhàn)略發(fā)展的主要考慮因素，而且日益受到合規(guī)性和滿足客戶需求的驅(qū)動。
★趨勢八：由更高層次的供應(yīng)鏈實施所帶來的供應(yīng)鏈成熟度的變革，使供應(yīng)鏈呈現(xiàn)出發(fā)展后的停滯期。
★趨勢九：到2010年，對更進一步的供應(yīng)鏈彈性的需求將超過產(chǎn)品質(zhì)量與客戶服務(wù)，成為改善供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的主要的驅(qū)動因素。
★趨勢十：首席運營官跨行業(yè)及地區(qū)的工作日程正傾向于供應(yīng)鏈彈性和業(yè)績的改善。