豐田成功的秘訣來自“五個(gè)為什么”
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探究豐田成功的關(guān)鍵原因，是把錯誤視為每一次學(xué)習(xí)的機(jī)會，并有組織內(nèi)廣泛傳播從每個(gè)經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到的知識。因此，所謂“豐田模式”不單單只是一種工具、秘訣或制度，而是透過不斷地省思與持續(xù)改善，讓企業(yè)變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。豐田公司是最優(yōu)秀的學(xué)習(xí)型組織，理由是它把標(biāo)準(zhǔn)化與創(chuàng)新視為一體的兩面，把它們結(jié)合起來以創(chuàng)造卓越的持續(xù)性。
豐田和大多數(shù)公司不同的一點(diǎn)是，它并不采行“本月計(jì)劃”，也不只著眼于短期財(cái)務(wù)績效的計(jì)劃，豐田是一家流程導(dǎo)向的公司，刻意且審慎地長期投資于人員、技術(shù)與流程等系統(tǒng)，并使它們結(jié)合起來以達(dá)成更高的顧客價(jià)值。豐田的理念與經(jīng)驗(yàn)所支持的看法是：若專注于公司本身的流程，并持續(xù)改善，便能達(dá)成所期望的財(cái)務(wù)成果。找問題：問五次“為什么”在豐田公司的改善流程中，有一個(gè)著名的“五個(gè)為什么分析”。前豐田技術(shù)中心副總裁岡本雄一認(rèn)為，豐田公司產(chǎn)品發(fā)展制度的成功秘訣在于：公司有一個(gè)非常復(fù)雜的新產(chǎn)品發(fā)展技巧――“五個(gè)為什么”，就是問五次為什么。沒有任何復(fù)雜工具與方法可以解釋豐田公司在產(chǎn)品發(fā)展上的成功。
豐田公司不使用六標(biāo)準(zhǔn)差的品質(zhì)工具，而依然達(dá)成了高水平的產(chǎn)品品質(zhì)。在豐田公司，絕大多數(shù)問題并不使用復(fù)雜的統(tǒng)計(jì)分析，而是采取費(fèi)心的、仔細(xì)的解決問題，大多數(shù)公司的日常作業(yè)中并不這么做，這關(guān)系到一個(gè)公司的紀(jì)律、態(tài)度與文化。真正的解決問題必須找出問題的根本原因，而不是問題源頭；根本原因隱藏在問題源頭的背后。舉例來說，你可能會發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題的源頭是某個(gè)供貨商或某個(gè)機(jī)械中心，亦即問題發(fā)生在哪兒，但是，造成問題的根本原因?yàn)楹文兀看鸢副仨毧扛钊胪诰颍儐枂栴}何以發(fā)生。先問第一個(gè)“為什么”，獲得答案后，再問為何會發(fā)生，依此類推，問五次“為什么”。解決問題：七個(gè)步驟流程在豐田公司，“五個(gè)為什么”的分析方法通常是一個(gè)七步驟流程的一部分，這個(gè)七步驟流程稱為“務(wù)實(shí)的解決問題”。在開始使用“五個(gè)為什么”分析方法之前，“務(wù)實(shí)的解決問題”要求你必須先厘清問題，豐田公司教導(dǎo)此方法的訓(xùn)練師發(fā)現(xiàn)，最難學(xué)習(xí)的部分是在進(jìn)行“五個(gè)為什么”分析之前徹底了解情況。了解情況始于以開放客觀的心態(tài)觀察情況，并把實(shí)際情況拿來和標(biāo)準(zhǔn)相比較，為厘清問題，起始點(diǎn)是必須親自到問題的發(fā)生地點(diǎn)。此流程的最終目的是產(chǎn)生并執(zhí)行對策，評估對策的執(zhí)行結(jié)果，若對策有效，方能變成新標(biāo)準(zhǔn)化方法的一部分。
在豐田公司，第七個(gè)步驟——把新流程標(biāo)準(zhǔn)化非常重要，標(biāo)準(zhǔn)化及共同學(xué)習(xí)是持續(xù)改善的基礎(chǔ)，若不把改善的新流程標(biāo)準(zhǔn)化，學(xué)習(xí)就會掉入一個(gè)黑洞，被遺失、遺忘，無法再繼續(xù)改善。豐田公司最強(qiáng)調(diào)的并不是工具、技巧、方法，而是思考問題與解決方法，在豐田公司，解決問題時(shí)，思考占了80%，工具只占了20%。不幸的是，許多公司在實(shí)施六標(biāo)準(zhǔn)差方案時(shí)，使用了所有新且優(yōu)良縝密的分析工具，它們在解決問題時(shí)，工具占了80%，思考只占20%。反省：組織式學(xué)習(xí)的要素在豐田公司，學(xué)習(xí)與成長的關(guān)鍵要素之一是反省。
近年來，豐田公司一直致力于教導(dǎo)其海外經(jīng)理人“反省”。該公司認(rèn)為，這是最難教的項(xiàng)目之一，但卻是豐田的組織式學(xué)習(xí)的一項(xiàng)要素。豐田公司也不斷對其反省工作進(jìn)行反省，并把反省引進(jìn)到一個(gè)完全不同的文化環(huán)境下（最早是引進(jìn)到美國）。參與豐田“席葉娜”新車款發(fā)展計(jì)劃的計(jì)劃經(jīng)理安迪•隆德解釋豐田公司如何調(diào)整反省做法以適應(yīng)美國文化：在美國的豐田技術(shù)中心，公司對反省采取比較溫和的版本，當(dāng)員工犯錯時(shí)，他們從錯誤及必須向山品匡史先生提出報(bào)告中學(xué)習(xí)，在準(zhǔn)備提出報(bào)告的過程中，你才會學(xué)到許多東西，他們會得到總裁的反饋意見，其中充滿缺點(diǎn)批評，但目的并不是在使你感覺羞辱。我們相信，不論一個(gè)計(jì)劃成果或提出的說明有多么好，一定有值得改進(jìn)的地方。因此，反省并不是“必須負(fù)面”，而是改善的必要機(jī)會，它是改善的核心所在。和其它公司一樣，豐田公司也舉行設(shè)計(jì)檢討以找出汽車的問題。不過，豐田技術(shù)中心開始把反省向上游推動，在汽車發(fā)展計(jì)劃的進(jìn)行過程中也舉行數(shù)次重要的反省會議。
流程導(dǎo)向：持續(xù)改善方案豐田并沒有非常著重制定適用于全公司的評量制度。豐田對工廠現(xiàn)場的每個(gè)部分進(jìn)行評量，但偏好使用簡單的評量，而且并不把這些評量方法應(yīng)用于評量公司或整個(gè)工廠。在豐田公司，至少有以下三類評量：一、全球績效評量：公司的績效表現(xiàn)如何？在這方面，豐田使用財(cái)務(wù)的、品質(zhì)的、安全性的評量指針，和其它公司使用的評量指針非常類似。豐田不會因公司在紐約證交所掛牌上市而變得著重短期財(cái)務(wù)績效。他們現(xiàn)在必須提出每季的財(cái)務(wù)績效報(bào)告（過去未掛牌上市前，豐田只提出年度財(cái)務(wù)績效報(bào)告），但豐田公司發(fā)現(xiàn)，季財(cái)務(wù)績效報(bào)告其實(shí)非常有助益。二、營運(yùn)績效評量：工廠或部門的績效表現(xiàn)如何？豐田在這方面的評量似乎做得及時(shí)且完好。負(fù)責(zé)這方面評量的工作團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者或計(jì)劃經(jīng)理人非常仔細(xì)、煞費(fèi)苦心地追蹤重要評量指針的進(jìn)展情形，并和訂定的目標(biāo)相較。這些評量指針多半是針對流程進(jìn)行評量，亦即采取流程導(dǎo)向的評量指針。三、嚴(yán)格的改善指針：事業(yè)單位或工作團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)如何？豐田公司對公司訂定嚴(yán)格的績效目標(biāo)，這些目標(biāo)再轉(zhuǎn)化為每個(gè)工作團(tuán)隊(duì)的嚴(yán)格績效目標(biāo)。追蹤這些目標(biāo)的進(jìn)展，是豐田公司學(xué)習(xí)流程的核心，豐田所追蹤的是各工作團(tuán)隊(duì)與各項(xiàng)計(jì)劃的績效目標(biāo)進(jìn)展，它所采取的評量指針視工作團(tuán)隊(duì)或計(jì)劃試圖達(dá)成的結(jié)果而定。研究發(fā)現(xiàn)，那些能夠進(jìn)行優(yōu)良且有動力的持續(xù)改善方案的公司，管理者都是以流程為導(dǎo)向，而在持續(xù)改善方案上失敗的公司，其經(jīng)理人卻是以結(jié)果為導(dǎo)向。以結(jié)果為導(dǎo)向的經(jīng)理人總是急于評量持續(xù)改善方案的最終成果，反觀以流程為導(dǎo)向的經(jīng)理人比較有耐心，相信對人員與流程的投資終究會帶來他們所期望的成果。
總之，在豐田公司，齊一、標(biāo)準(zhǔn)化的全球評量指針并不是那么重要，該公司更重視的是以評量驅(qū)動解決問題，并支持他們的流程導(dǎo)向。在豐田公司，最重要的學(xué)習(xí)方法是追蹤朝向嚴(yán)格改善目標(biāo)的進(jìn)展，此稱為“方針管理”。方針管理：激勵組織式學(xué)習(xí)豐田很早就認(rèn)知到，組織式學(xué)習(xí)的關(guān)鍵在于整合所有員工的目標(biāo)，以朝向共同目標(biāo)。要使所有員工參與持續(xù)改善，必須整合大大小小的目標(biāo)與目的，并持續(xù)評量這些目標(biāo)的進(jìn)展。這里可獲得一個(gè)重要洞察：只要訂定明確的、可評量的、具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，然后評量這些目標(biāo)的進(jìn)展，即使沒有有形的成功績效獎勵，也能產(chǎn)生很大的激勵作用。
豐田公司的經(jīng)理人非常熟稔于和他們的屬下共同訂定具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并且熱切于評量目標(biāo)的進(jìn)展與提出反饋意見，這正是方針管理的基礎(chǔ)。方針管理是豐田把公司目標(biāo)由上而下地層層轉(zhuǎn)化至工作團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的一種流程，嚴(yán)格進(jìn)取的目標(biāo)始于高級主管層級，組織的每個(gè)層級再訂定該年度可評量的目標(biāo)，其目的是支持主管的目標(biāo)。在豐田公司，這些目標(biāo)必須是非常具體且可以評量，含糊不清的目標(biāo)說明不會被接受。從組織的資深主管層級，越向下層級至工作團(tuán)隊(duì)層級，方針管理的評量與行動就越細(xì)、越明確。每位工作團(tuán)隊(duì)成員明確知道自己在當(dāng)年度的目標(biāo)，整年努力朝向這些目標(biāo)邁進(jìn)。創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織任何曾經(jīng)參與過創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織的人都知道這是項(xiàng)浩大工程，在豐田公司，透過不斷地反省與持續(xù)改善，以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，使員工從戰(zhàn)場與短期解決問題朝向長期改善，這是一條長期的、持續(xù)的旅程。就連豐田生產(chǎn)制度本身也導(dǎo)入了“規(guī)劃-執(zhí)行-檢查-行動”（PDCA）的學(xué)習(xí)循環(huán)。PDCA通常應(yīng)用于相當(dāng)細(xì)節(jié)的工作流程，不過，一個(gè)學(xué)習(xí)型組織會在公司所有層級與層面上持續(xù)使用PDCA，從計(jì)劃、團(tuán)隊(duì)，到整個(gè)公司，最終并推及跨公司之間。