中國(guó)式阿米巴經(jīng)營(yíng)模式推行實(shí)戰(zhàn)

課程背景
什么是阿米巴？阿米巴經(jīng)營(yíng)就是將整個(gè)公司分割成許多被稱為“阿米巴”的小型組織（5—20人左右），每個(gè)小的組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，按照一個(gè)小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，每個(gè)阿米巴都是一個(gè)內(nèi)部小公司。
阿米巴經(jīng)營(yíng)既具大企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，又具小企業(yè)的靈活性。
通過(guò)人人都能掌握的核算表來(lái)看清各個(gè)阿米巴的經(jīng)營(yíng)實(shí)況，進(jìn)而掌握整個(gè)公司的實(shí)況。
阿米巴經(jīng)營(yíng)旨在培養(yǎng)員工的企業(yè)家精神，激發(fā)每個(gè)員工積極性，使得整個(gè)組織經(jīng)營(yíng)充滿活力！
阿米巴經(jīng)營(yíng)是日本四大經(jīng)營(yíng)之圣的稻盛和夫先生創(chuàng)建的經(jīng)營(yíng)手法。稻盛和夫先生白手起家，一生締造兩家世界500強(qiáng)——京瓷和KDDI，京瓷自創(chuàng)立至今50余年持續(xù)盈利，從未虧損！KDDI投資收益率也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行！
2010年，稻盛先生78歲高齡，以航空業(yè)門外漢身份用阿米巴經(jīng)營(yíng)拯救另一家世界500強(qiáng)企業(yè)——日本航空公司，一年時(shí)間使日航從破產(chǎn)退市到創(chuàng)造出利潤(rùn)、利潤(rùn)率、準(zhǔn)點(diǎn)率三個(gè)世界第一，并在32個(gè)月內(nèi)重新上市！
阿米巴經(jīng)營(yíng)的巨大魅力使：華為、海爾、格力、美的、中興、吉利、長(zhǎng)城、長(zhǎng)安、TCL、騰訊、阿里巴巴、上海電氣、首都機(jī)場(chǎng)、中國(guó)外運(yùn)、特變電工、陽(yáng)光100、海底撈等一大批中國(guó)代表型企業(yè)紛紛構(gòu)建適合自己企業(yè)的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式！
【課程目標(biāo)】
1.遍覽當(dāng)下流行的日本的阿米巴模式、小米模式、海爾人單合一雙贏模式等多種模式的優(yōu)缺點(diǎn)，了解各種模式的要素和精髓思想；
2.汲取阿米巴經(jīng)營(yíng)模式、小米模式和海爾人單合一模式等各種模式的優(yōu)勢(shì)，順應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的潮流，結(jié)合自己企業(yè)和行業(yè)現(xiàn)狀，不照搬，分析經(jīng)營(yíng)管理的突破方向，形成自己的經(jīng)營(yíng)模式；
3.學(xué)會(huì)適合網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的合伙人制，配合自己的阿米巴模式，解決吸引與留住人才的難題
4.制定可落實(shí)的工具模板、圖表、制度，帶回去即可使用，循序漸進(jìn)地改善提高；
5.最終實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，提高效率，降低成本，業(yè)績(jī)突破的終極目標(biāo)；
【課程大綱】
一、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的特點(diǎn)與優(yōu)劣勢(shì)分析
1.經(jīng)濟(jì)下行，企業(yè)如何應(yīng)對(duì)。新時(shí)代企業(yè)如何接近客戶
2.員工沒(méi)有激情與干勁，如何激勵(lì)他們
3.阿米巴模式的優(yōu)勢(shì)與缺點(diǎn)，其適合推行的意義是什么，比較適合哪些企業(yè)
4.落實(shí)阿米巴模式的難點(diǎn)在哪里，哪些不適應(yīng)中國(guó)企業(yè)與中國(guó)人文環(huán)境
5.海爾人單合一雙贏模式的優(yōu)勢(shì)與挑戰(zhàn)，其超前的方面在哪里，如何理解
6.人單合一雙贏模式的以往實(shí)踐，成功的秘訣及其參考價(jià)值
7.企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新由哪些部門主導(dǎo)，可能遇到的困難和風(fēng)險(xiǎn)是什么
8.企業(yè)如何循序漸進(jìn)地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)模式變革，以適應(yīng)新新人類和互聯(lián)網(wǎng)大潮
9.“四問(wèn)法”探究經(jīng)營(yíng)模式變革創(chuàng)新的方向與路徑
案例對(duì)比分析
稻盛和夫的阿米巴模式的成就與操作細(xì)節(jié)
海爾的人單合一雙贏模式的成就與操作細(xì)節(jié)
小米模式的成就與操作細(xì)節(jié)
視頻分享：王健林關(guān)于應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的觀點(diǎn)
3M、美的、海爾、谷歌等經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)分析
現(xiàn)場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)研討：經(jīng)營(yíng)模式主要涉及哪些要素，其精髓思想是什么？
二、適合自己企業(yè)的阿米巴模式主要涉及的八個(gè)細(xì)節(jié)
1.改變觀念，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，明確創(chuàng)新的方向與必要性；
2.組織模式創(chuàng)新的“金字塔”模型，為什么不能照搬阿米巴模式
3.劃分經(jīng)營(yíng)體的方法與原則，如何實(shí)現(xiàn)提升用戶體驗(yàn)的目的
4.激勵(lì)機(jī)制的調(diào)整與完善，經(jīng)營(yíng)哲學(xué)與文化如何體現(xiàn)
5.人才的使用方式調(diào)整、宣貫與落實(shí)
6.放權(quán)與責(zé)權(quán)利對(duì)等，如何放活創(chuàng)造力
7.經(jīng)營(yíng)狀態(tài)與管控體系
8.財(cái)務(wù)監(jiān)管機(jī)制，經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)與單位時(shí)間核算制的借鑒
案例對(duì)比分析
京瓷阿米巴劃分細(xì)節(jié)，主要目的是什么，哪些不能照搬
海爾的SBU及人單合一模式經(jīng)營(yíng)體的形成
小米模式的特點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)
現(xiàn)場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)：研討各家模式的精華與適用環(huán)境，探討適合自己的模式的思路
三、明確自己阿米巴模式的思路
1.轉(zhuǎn)變觀念，訓(xùn)練干部，如何開始
2.循序漸進(jìn)，不做“顛覆式”變革，分五步走
3.高層領(lǐng)導(dǎo)與各部門如何行動(dòng)，誰(shuí)是主角
4.重新定義用戶，找到用戶
5.分析用戶，了解用戶，思考提升用戶體驗(yàn)的三大方略
6.接近用戶具體方案設(shè)計(jì)與研討，形成文件并論證
案例研討
視頻分享：史玉柱是如何分析用戶的
視頻分享：阿里巴巴的用戶觀
顧客與用戶的區(qū)別
?傳統(tǒng)行業(yè)與新興產(chǎn)業(yè)用戶的不同及其與經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)的關(guān)聯(lián)關(guān)系
實(shí)戰(zhàn)：分析自己公司的用戶特點(diǎn)，理清接近用戶的三大思路
四、劃分適合自己的阿米巴，是組織變革的重點(diǎn)和趨勢(shì)
1.劃分阿米巴的原則和考慮的要素
2.組織結(jié)構(gòu)與管控模式的關(guān)系，為什么要自主經(jīng)營(yíng)體
3.梳理價(jià)值鏈與業(yè)務(wù)流程，便于阿米巴獨(dú)立核算，以提升整體效率
4.京瓷阿米巴的層級(jí)結(jié)構(gòu)與阿米巴的規(guī)模大小
5.從事業(yè)部制到SBU到“按單聚散”，海爾人單合一模式的結(jié)構(gòu)圖分享
6.自主經(jīng)營(yíng)體的靈活性，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的能力體現(xiàn)在哪里
7.形成帶有阿米巴的組織結(jié)構(gòu)圖及其管控模式
案例對(duì)比分析
?京瓷的阿米巴劃分方法與阿米巴的等級(jí)
?海爾模式的自主經(jīng)營(yíng)體大小及劃分原則
“按單聚散”的規(guī)模與職能內(nèi)涵實(shí)戰(zhàn)：劃分自己公司的一級(jí)、二級(jí)阿米巴
五、組建中國(guó)式阿米巴的運(yùn)作團(tuán)隊(duì)與合伙人制
1.阿米巴模式需要建立的三大支撐機(jī)制與兩大管控體系
2.競(jìng)聘組閣制的優(yōu)劣勢(shì)分析及風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避
3.競(jìng)聘人才的來(lái)源，競(jìng)聘操作流程與公平透明性體現(xiàn)
4.組閣方式與退出機(jī)制，如何制度保障阿米巴巴長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)能力
5.合伙人制的內(nèi)核，如何把高管或員工發(fā)展成為內(nèi)部合伙人
6.合伙人制落地的四種操作模式
案例對(duì)比分析
京瓷的阿米巴巴長(zhǎng)與海爾小微團(tuán)隊(duì)的形成
阿米巴巴長(zhǎng)的選拔與培養(yǎng)路徑
店鋪合伙人與萬(wàn)科事業(yè)合伙人
永輝超市合伙人、華為“獲得分享制”與高盛合伙人
“官兵互選”與“全球共享共贏”
實(shí)戰(zhàn)：盤點(diǎn)自己公司的人才，明確適合自己的阿米巴團(tuán)隊(duì)運(yùn)作
六、建立權(quán)責(zé)利對(duì)等的激勵(lì)、約束機(jī)制，激活團(tuán)隊(duì)
1.責(zé)任、權(quán)力與待遇如何明確，一般協(xié)議與對(duì)賭式協(xié)議的區(qū)別
2.對(duì)激勵(lì)的重新認(rèn)識(shí)，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的特點(diǎn)與公平性體現(xiàn)在哪里
3.海爾員工由小微主到合伙人的路徑
4.公司職能部門與阿米巴團(tuán)隊(duì)的銜接關(guān)系如何處理
5.運(yùn)作過(guò)程中的管控方式有哪些，如何控制大的風(fēng)險(xiǎn)
6.分級(jí)評(píng)審機(jī)制如何運(yùn)作的，如何把握經(jīng)營(yíng)體運(yùn)作的正確方向和拐點(diǎn)
7.財(cái)務(wù)管控的方式，一般的預(yù)算管理與京瓷的經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)
8.評(píng)審流程與表格模板展示分析
案例對(duì)比分析
責(zé)權(quán)利對(duì)等一般協(xié)議條款與對(duì)賭條款
稻盛和夫阿米巴的“單位時(shí)間核算制”
老板電器的“千人合伙人計(jì)劃”
3M的創(chuàng)新與谷歌的20%時(shí)間
視頻分享：萬(wàn)達(dá)對(duì)項(xiàng)目的管控模式
實(shí)戰(zhàn)：現(xiàn)場(chǎng)策劃、起草責(zé)權(quán)利對(duì)等的《團(tuán)隊(duì)對(duì)賭協(xié)議》
七、如何塑造阿米巴式經(jīng)營(yíng)文化
1.企業(yè)文化的內(nèi)涵與作用，文化改善的三個(gè)層面與五種形式
2.稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)與文化
3.中日文化不同，阿米巴模式中體現(xiàn)在哪些細(xì)節(jié)
4.文化管理助企業(yè)的騰飛，海爾如何落實(shí)適應(yīng)變革的文化、理念
5.企業(yè)中高層如何改善企業(yè)文化，以適應(yīng)新時(shí)代、新商業(yè)模式
練習(xí)、研討與分享
練習(xí)：哪些屬于企業(yè)文化范疇，如何變革
研討：如何建立適應(yīng)組織模式創(chuàng)新的企業(yè)文化
視頻分享并逐點(diǎn)點(diǎn)評(píng)：張瑞敏論時(shí)代企業(yè)
實(shí)戰(zhàn)：分析自己公司企業(yè)文化如何適應(yīng)新的經(jīng)營(yíng)模式
八、趕超互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代
1.互聯(lián)網(wǎng)沖擊了哪些行業(yè)，阿米巴模式如何創(chuàng)新
2.互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的員工與用戶一樣挑剔，如何應(yīng)對(duì)
3.海爾的三化對(duì)我們的啟示
4.如何實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“企業(yè)平臺(tái)化”“分布式”
5.《觸點(diǎn)管理》的思想、“去中心化”體現(xiàn)在哪里，
6.自主經(jīng)營(yíng)體與客戶零距離如何實(shí)現(xiàn)的，如何實(shí)現(xiàn)讓用戶付薪
7.自主經(jīng)營(yíng)體如何在創(chuàng)新中快速迭代，什么是拐點(diǎn)與行業(yè)引領(lǐng)
案例與研討
某4S店的網(wǎng)上與網(wǎng)下互動(dòng)
“限量版”冰箱和雷神與用戶的互動(dòng)
有住網(wǎng)的移動(dòng)端互動(dòng)
地產(chǎn)、銀行、出租車、醫(yī)院等行業(yè)受到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的沖擊分析
實(shí)戰(zhàn)：分析、列舉自己企業(yè)追趕互聯(lián)網(wǎng)潮流的具體舉措
九.課程總結(jié)，制定《訓(xùn)后行動(dòng)計(jì)劃》，匯總落實(shí)。
【培訓(xùn)講師】
劉世榮博士：實(shí)戰(zhàn)派管理專家，管理學(xué)博士，中國(guó)式阿米巴落地實(shí)踐權(quán)威導(dǎo)師。曾任美資JVK公司高級(jí)副總裁、聯(lián)想集團(tuán)人力資源經(jīng)理，美國(guó)《領(lǐng)導(dǎo)者之劍》與《情境領(lǐng)導(dǎo)》國(guó)際認(rèn)證講師。清華、北大等多所大學(xué)總裁班、EMBA班特聘講師。服務(wù)客戶：國(guó)家電網(wǎng)公司、華北電網(wǎng)、國(guó)網(wǎng)新源控股公司、山西移動(dòng)、光大銀行、工商銀行、民生銀行、建設(shè)銀行、中石油、中國(guó)石化集團(tuán)、中國(guó)第一汽車集團(tuán)公司、福特汽車、哈藥集團(tuán)、輝瑞制藥、神州數(shù)碼、百度、騰訊、紫光、TCL集團(tuán)、華潤(rùn)置地、華融集團(tuán)、完達(dá)山乳業(yè)、伊利乳業(yè)、阜陽(yáng)卷煙廠、成都煙草專賣局（公司）、紅塔集團(tuán)、白沙集團(tuán)、山東瑞星化工集團(tuán)、航天科技集團(tuán)中國(guó)運(yùn)載火箭技術(shù)研究院。

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