什么是六西格瑪
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在很多制造、服務(wù)行業(yè)里，質(zhì)量直接關(guān)系到企業(yè)的生存，當產(chǎn)品和服務(wù)出現(xiàn)缺陷時很多企業(yè)都忙于事后救火，比如，不許問題產(chǎn)品出廠，懲罰責任人等等，殊不知這種方式不能從根本上解決問題。六西格瑪戰(zhàn)略把管理的重點放在懂得客戶需要、產(chǎn)生缺陷的根本原因上，認為質(zhì)量是靠流程的優(yōu)化，而不是通過嚴格的對最終產(chǎn)品的檢驗來實現(xiàn)的。
利潤是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，在同業(yè)競爭激烈的今天，依靠高價策略提高企業(yè)的利潤的時代已經(jīng)過去，有沒有其他實現(xiàn)增加利潤的方法呢？對企業(yè)來說，很多企業(yè)利潤低的原因是因為成本居高不下，因此，提高利潤的最直接有效的方法是最大限度地降低成本。
降低成本需要企業(yè)在流程中減少失誤和故障率，來提高客戶的滿意度和市場占有率，從而增加利潤。6Sigma已成為當今一些優(yōu)秀的企業(yè)普遍采用的一種卓越的質(zhì)量管理方式。實施6Sigma減少失誤、降低成本，最終提高生產(chǎn)率。越接近6Sigma則質(zhì)量越完美，企業(yè)的管理和效益也越高；反之，則問題和缺陷越多，企業(yè)遭受的損失越大。一般達到3-4Sigma的水平的企業(yè)質(zhì)量成本將占到銷售額的30%-40%，而在導入了6Sigma的公司中質(zhì)量成本只占到不足銷售額的5%。
6Sigma是什么？
很多企業(yè)都苦于無從發(fā)現(xiàn)問題和缺陷。實際上企業(yè)面臨的一些問題都是從流程中產(chǎn)生的，而改變?nèi)毕莸姆椒ㄊ且诹鞒讨姓业桨Y結(jié)所在，這個過程首先要匯集各種數(shù)據(jù)作出科學的分析進而找到解決問題的方法。六西格瑪戰(zhàn)略把管理的重點放在懂得客戶需要、產(chǎn)生缺陷的根本原因上，質(zhì)量是靠流程的優(yōu)化，而不是通過嚴格的對最終產(chǎn)品的檢驗來實現(xiàn)的。Sigma是一個希臘字母。在統(tǒng)計學中常用來表達數(shù)據(jù)的離散程度，即標準差。在6Sigma意味著每一百萬個機會中只有3.4個錯誤或故障。6Sigma就是應(yīng)用數(shù)理統(tǒng)計來協(xié)助衡量價值流的每一過程、每一工序，協(xié)助衡量每一個改善過程與結(jié)果。
如何推動六西格瑪
北京中航科創(chuàng)質(zhì)量技術(shù)中心楊躍進經(jīng)理在接受記者采訪時談到，6Sigma管理法則強調(diào)要從顧客出發(fā)、用數(shù)據(jù)說話、強調(diào)改進、人人皆提高質(zhì)量等這些，來強化企業(yè)競爭力的內(nèi)在要素。正如教練不斷地測量運動員成績并采取措施提高水平一樣，企業(yè)也可以用數(shù)據(jù)來做定期"體檢"，六西格瑪關(guān)鍵不是簡單地關(guān)注結(jié)果，而是強調(diào)創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)過程。力求在過程之中發(fā)現(xiàn)問題、分析問題，并及時改進。
六西格瑪管理戰(zhàn)略與從前的質(zhì)量方法和運動最大的不同就是質(zhì)量不是組織內(nèi)的一個部門或功能，質(zhì)量是每個人的工作，追求完美成為組織中每一個成員的行為。而六西格瑪更有一整套嚴謹?shù)墓ぞ吆头椒▉韼椭M織推廣實施流程優(yōu)化工作。
在企業(yè)追求六標準差的過程中，有很多方法和工具。其中一個重要的方法，分五個階段：界定、衡量、分析、改善與控制。通過這些步驟，企業(yè)的利潤自然會發(fā)現(xiàn)問題，找到解決問題的方法，實現(xiàn)增加利潤的根本目標。
界定D：界定核心流程和關(guān)鍵顧客，站在顧客的立場，找出對他們來說最重要的事項，也就是關(guān)鍵要理清團隊章程，以及核心事業(yè)流程。
衡量M：找出關(guān)鍵評量，就是要為流程中的瑕疵，建立衡量基本步驟。人員必須接受基礎(chǔ)機率與統(tǒng)計學的訓練，及統(tǒng)計分析軟件與測量分析等課程。為了不造成員工的沉重負擔，不妨讓具備六個標準差實際推行經(jīng)驗的人，帶著新手一同接受訓練，幫助新手克服困難。對于復雜的演算問題，可提供自動計算工具，減少復雜計算所需的時間。
分析A：探究誤差發(fā)生的根本原因。運用統(tǒng)計分析，檢測影響結(jié)果的潛在變量，找出瑕疵發(fā)生的最重要根源。所運用的工具包含許多統(tǒng)計分析工具。
改善I：找出最佳解決方案，然后擬定行動計劃，確實執(zhí)行。這個步驟需不斷測試，看看改善方案是否真能發(fā)揮效果，減少錯誤。
控制C：確保所做的改善能夠持續(xù)下去。衡量不能中斷，才能避免錯誤再度發(fā)生。在過去許多流程改善方案里，往往忽略了控制的觀念；而在六西格瑪管理中，控制是它能長期改善品質(zhì)與成本的關(guān)鍵。
如果成功推動，六標準差所帶來的，將是改變企業(yè)慣性，讓員工能夠不斷問問題，并尋求更好的解決方案，讓企業(yè)常處于向上爬升的斜率上。
六西格瑪管理哲學和方法
在推動六西格瑪時，企業(yè)要真正能夠獲得成效，不能只為求結(jié)果而忽略中間實施的過程，楊躍進指出，推動六西格瑪時不能忽略一些管理哲學和方法。
1.真誠關(guān)心顧客。六西格瑪要求把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績效時，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需求是什么（例如顧客要的可能是“在承諾的時間收到貨物”，而不是要“快速”），這些需求有沒有改變（過去也許三天收到答復已經(jīng)滿意，現(xiàn)在則必須要在二十四小時內(nèi)答復，才算滿足顧客需求），再針對這些需求來設(shè)定企業(yè)目標，衡量績效。
2.根據(jù)資料和事實管理。近年來，雖然知識管理漸漸受到重視，但是大多數(shù)企業(yè)仍然根據(jù)意見和假設(shè)來作決策。六西格瑪?shù)氖滓?guī)則便是厘清，要評定績效，究竟應(yīng)該要做哪些衡量，然后再運用資料來分析，了解公司表現(xiàn)距離目標有多少差距。
在面對任何管理課題時，主管都要問自己：我確實需要什么資料或信息？要如何使用資料和信息，才能獲得最大利益？
3.以流程為重。無論是設(shè)計產(chǎn)品或提升顧客滿意程度，六標準差都把流程當作是通往成功的交通工具，是一種提供顧客價值與競爭優(yōu)勢的方法。
因此，企業(yè)必須將流程持續(xù)建文件記錄、溝通、衡量和修正。流程可以隨時重新設(shè)計，以配合顧客與業(yè)務(wù)需求的變動。
4.主動管理。企業(yè)必須時常主動去做那些一般公司常忽略的事情，例如設(shè)定遠大的目標，并不斷檢討；設(shè)定明確的優(yōu)先事項；強調(diào)防范而不是救火；常質(zhì)疑“為什么要這么做”，而不是常說“我們都是這么做的”。
5.協(xié)力合作無界限。改進公司內(nèi)部各部門之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的合作關(guān)系，可以為企業(yè)帶來巨大的商機。六標準差強調(diào)無界限的合作，讓員工了解自己應(yīng)該如何配合組織大方向，并衡量企業(yè)的流程中，各部門活動之間，有什么關(guān)聯(lián)性。
6.追求完美，但同時容忍失敗。在六標準差企業(yè)中，員工不斷追求一個能夠提供較好服務(wù)，又降低成本的方法。企業(yè)持續(xù)追求更完美，但也能接受或處理偶發(fā)的失敗，從錯誤中學習。
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案例：為什么要開展六西格瑪管理？摩托羅拉的回答是：為了生存。
從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場，后來又失掉了BP機和半導體的市場。1985年，公司面臨倒閉。
一個日本企業(yè)在70年代并購了摩托羅拉的電視機生產(chǎn)公司。經(jīng)過日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。
在市場競爭中，嚴酷的生存現(xiàn)實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論："我們的質(zhì)量很臭"。在其CEO的領(lǐng)導下，摩托羅拉開始了六西格瑪質(zhì)量之路。今天，"摩托羅拉"成為世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質(zhì)量管理獎。他們成功的秘密就是六西格瑪質(zhì)量之路。是六西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當今世界知名的質(zhì)量品牌與利潤領(lǐng)先。作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略，在上個世紀八十年代首先被摩托羅拉公司推出并付諸實施。僅三年，該公司產(chǎn)品的不合格率從百萬分之六千二百一十件，減少到百萬分之三十二件，在此過程中節(jié)約成本超過二十億美金。
韋爾奇領(lǐng)導下的通用電氣公司在1996年初開始把六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首(另外兩個是全球化和服務(wù)業(yè))，在公司全面推行六西格瑪?shù)牧鞒套兏锓椒ā６鞲瘳斠仓饾u從一種質(zhì)量管理方法變成了一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改造和優(yōu)化技術(shù)，繼而成為世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措，這些公司迅速運用六西格瑪?shù)墓芾硭枷胗谄髽I(yè)管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭環(huán)境中處于不敗之地建立了堅實的管理和領(lǐng)導基礎(chǔ)。
地區(qū)銷售經(jīng)理可以用6Sigma來預測可靠性、定價政策或價格方差；人力資源經(jīng)理可以用它來減少聘用員工所需的時間；工廠經(jīng)理可以用它來減少廢物，提高生產(chǎn)能力；而汽車修理工和園藝工人也可以用它提高服務(wù)和滿足顧客。
——杰克.韋爾奇