從變革管理看6sigma的實施狀況
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
最近參加了變革管理的培訓(xùn)，學以致用，忍不住把自己最關(guān)心的6sigma在我們企業(yè)中的實施狀況加以分析。
首先，6sigma是一種變革嗎？變革的一種定義為：組織從根本上尋求新的方法、行為和文化的過程。從6sigma的立意上，作為一種度量方式、流程改進的方法論、新的管理戰(zhàn)略，它堪稱這個定義。
我們企業(yè)的這次變革是自上而下，還是自下而上？至少應(yīng)該說在引進6sigma之初是自上而下的，我們定位它是在組織各個層次的變革，它致力于從業(yè)務(wù)層次、行為方式、思維習慣、甚至企業(yè)文化各個層面來達到追求卓越的目的。于是，我們得到了一系列措施的支持：有最高層領(lǐng)導(dǎo)的正式發(fā)布實施啟動信息，有一系列的獎懲措施來保障各子單位按計劃地支持推進工作，于是6sigma運動很快席卷全公司。這個運動的效果如何呢？當然我們培養(yǎng)了一批批的黑帶，充實到各個領(lǐng)域的關(guān)鍵崗位，大多數(shù)黑帶的能力得到了認可。但是，考量一個公司是否具有6sigma邏輯的標準，不是看黑帶的人數(shù)和業(yè)績，而是看綠帶的業(yè)績——他們在業(yè)務(wù)領(lǐng)域的地位，決定了他們才是企業(yè)的中流砥柱。按照公司的規(guī)定，所有的干部都按時拿到了綠帶證書，無數(shù)的項目應(yīng)運而生，項目數(shù)據(jù)庫倒是著實充盈了不少呢。且不論這些拿到證書的人，是否都已經(jīng)具備了綠帶的素質(zhì)，只看看他們現(xiàn)在還是不是合格的“綠帶”。綠帶的定義：能夠帶領(lǐng)團隊實施6sigma項目來解決實際工作中的問題。自從拿到綠帶證書后，有多少人還在使用這種方式解決工作中的問題？更不要提先前對于綠帶資格的每年復(fù)審：要求每年完成一個項目。這體現(xiàn)了一個不可回避的問題，初期強大壓力下的推進帶來的是表面上的繁榮景象，并沒有為多數(shù)人帶來行為方式和思維方式的變革，只是一種對于企業(yè)新規(guī)則的對策而已。目前的自上而下更多地體現(xiàn)在6sigma關(guān)注焦點的選擇上，許多單位都能夠根據(jù)業(yè)務(wù)目標選擇最重要的區(qū)域，作為實施6sigma的課題。這種做法也越來越多地得到認可和推廣。
自下而上的變革也存在，不過是在局部范圍，基本上是比較小的范圍。例如某個部門，即使領(lǐng)導(dǎo)對6sigma不以為然，也不會妨礙本部門有些員工對此感興趣。如果從而自發(fā)組織團隊實施項目，部門領(lǐng)導(dǎo)也有可能會放行；當然也有可能會反對，不提供資源支持。不過這種項目成功率并不樂觀，影響力也頗為有限，主要原因是源于個人興趣的變革，不一定與組織目標一致，也不構(gòu)成系統(tǒng)性地改進，散漫的變革很可能在強大的傳統(tǒng)勢力面前夭折。現(xiàn)在說我們的變革是否成功，為時尚早，但是如果不參照目標，了解自己的真實位置，盲目自大，離危險也就不遠了。我們逐一來對照組織變革成功的標志，看看我們的表現(xiàn)如何：
1．能實現(xiàn)變革前設(shè)定的目標嗎？目前尚未實現(xiàn)，而且我個人感覺信心不足，同志尚需努力??！
2．變革過程中有價值的員工流失多嗎？從我了解的信息看，至少沒有超過以往的平均流失率，還好！
3．能在預(yù)定的時間或較短的時間里完成嗎？與第一個問題一樣，沒有把握。
4．對組織的生產(chǎn)率和基本競爭力有沒有造成負面的影響？看起來沒有，可是，正面的影響好像也不顯著呢！今年有的單位領(lǐng)導(dǎo)在6sigma項目啟動會上，明白地說希望各個負責人在項目結(jié)束之后，提供一份真實的報告，說明在整個項目的過程中，6sigma的獨特價值在哪里。如果評估衡量之后，發(fā)現(xiàn)實施6sigma利少弊多，來年將拒絕采用這種方式解決問題?？蛻粢呀?jīng)發(fā)出最后通牒，我們還能掉以輕心嗎？
這個答案實在不能令人滿意，為什么會是這樣的狀況呢？是變革的推動者失去興趣和動力把變革繼續(xù)下去嗎？還是有巨大的阻力讓變革無法推進下去呢？前者我無法回答，后者倒是有點感受：
（1）大多數(shù)組織成員不是變革的推動者，也不是擁護者，而是旁觀者，這足夠危險了！沒有廣泛的參與，中途倒下而夭折是輕而易舉的事情！
（2）管理層沒有統(tǒng)一的對變革的承諾，承諾也許有的，不過實踐者總是更關(guān)注行動，而不是口頭表示，那么管理層的行動如何呢？早期推進的措施是否堅持實施了？如果它們已經(jīng)無效，有沒有根據(jù)情勢需要進行調(diào)整呢？
（3）外部的客戶和環(huán)境是否構(gòu)成障礙？目前看來不是，我們的客戶也開始引入這種變革，如果我們放棄反而會不進則退，共同發(fā)展才是主題。
有什么措施可以避免變革的半途而廢？
最重要的應(yīng)該是制度的強化。提供變革所需的行為準則，設(shè)立目標，對績效的有效測量、提供物質(zhì)或非物質(zhì)的激勵，保持這些與組織對成員的期望一致。
其次，需要隨需而變的，不僅僅是我們的產(chǎn)品，還包括我們的規(guī)則。時過境遷，如果制度和流程需要完善，應(yīng)該毫不猶豫地調(diào)整，畢竟它們的存在是為了促進業(yè)績，而不是成為員工創(chuàng)造效益的束縛。
執(zhí)行，唯有執(zhí)行才能有效果，而且是言行持續(xù)一致的執(zhí)行。企業(yè)的發(fā)展猶如為人，言出必行、言行一致是為人的原則，也是真正改變成員心態(tài)的最好辦法。制定規(guī)則的人不必事必躬親，但是如果對于自己制定的規(guī)格不以為意，隨意打破，會給別人一個信號：這個東西無所謂。于是規(guī)格失去其嚴肅性，自然形同虛設(shè)了。
變革也是有生命周期的，我們現(xiàn)在猶如從青年到壯年，如果不能回報給企業(yè)有說服力的效益，就會漸漸失去企業(yè)的滋養(yǎng)，日迫西山還是如日中天，成敗就在今天你我的手中！