從豐田公司5Why看國(guó)內(nèi)企業(yè)流程優(yōu)化
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在流程改進(jìn)上，豐田不僅以JIT、TPS模式在業(yè)內(nèi)聞名，還創(chuàng)造了著名的“Kaizen”式管理方法。源于日語(yǔ)的“Kaize”，意指小的、連續(xù)的、漸進(jìn)的改進(jìn)，這一方法是指企業(yè)通過(guò)改進(jìn)一系列生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的細(xì)節(jié)活動(dòng)，如持續(xù)減少搬運(yùn)等非增值活動(dòng)、消除原材料浪費(fèi)、改進(jìn)操作程序、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間、不斷地激勵(lì)員工。設(shè)計(jì)過(guò)程中確定的產(chǎn)品各功能和企業(yè)各部門的目標(biāo)成本，是產(chǎn)品制造及銷售過(guò)程的成本控制依據(jù)。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)可利用Kaizen法來(lái)逐步降低成本，以達(dá)到或超過(guò)這一目標(biāo)，并分階段、有計(jì)劃地達(dá)到預(yù)定的利潤(rùn)水平。
正是憑著這種持續(xù)改進(jìn)的精細(xì)管理精神，豐田汽車公司的利潤(rùn)已經(jīng)超過(guò)美國(guó)三大汽車公司利潤(rùn)的總和，成為全球最大的汽車制造商。如果說(shuō)，豐田的“Kaizen”式改進(jìn)是國(guó)內(nèi)制造業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)和借鑒的管理利器，那么在豐田公司生產(chǎn)車間發(fā)生油污事件后的5Why處理方式，就足以引起我們的震撼和反思。
從工人在車間的地面上發(fā)現(xiàn)了一小塊油污開始，豐田公司在處理問(wèn)題的同時(shí)，不停地尋找事件引起的根源因（見上表所示），從修理機(jī)器，到更換墊圈，再到更改購(gòu)買墊圈的規(guī)格，一直到最后改變了采購(gòu)部門的價(jià)格策略為止，這確實(shí)是最成功的缺陷預(yù)防，同樣類似的事情將一定不可能在豐田發(fā)生，這也有效地保證的豐田產(chǎn)品的品質(zhì)。
反思國(guó)內(nèi)制造業(yè)的
流程管理，確實(shí)存在相當(dāng)明顯的差距和不足，不論從流程優(yōu)化管理的思想意識(shí)上、從流程優(yōu)化的工作方法上，還是從對(duì)規(guī)范化管理的推行和重視上，都有一定程度的偏差和誤區(qū)，綜合來(lái)說(shuō)，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面： 一、 重現(xiàn)象，輕本質(zhì)
在國(guó)內(nèi)的企業(yè)，普遍重于解決問(wèn)題，解決問(wèn)題之后，就認(rèn)為高枕無(wú)憂了，一般不去分析根源因，挖掘引起產(chǎn)品制造過(guò)程和產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題的本質(zhì)因素，問(wèn)題也就只停留在表面。只有找到問(wèn)題的根本原因，杜絕根本原因的發(fā)生，才能真正起到預(yù)防缺陷再次發(fā)生的作用，這也正是CMM／CMMI5中的KPA（缺陷預(yù)防）。
二、 重認(rèn)證，輕改進(jìn)
現(xiàn)在制造業(yè)不管是生產(chǎn)何種產(chǎn)品，都熱衷于通過(guò)ISO認(rèn)證，在軟件制造業(yè)，也紛紛實(shí)施CMM／CMMI的認(rèn)證評(píng)估，這是一個(gè)好的現(xiàn)象，但是在和業(yè)界很多公司和廠家溝通交流的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)大部分的企業(yè)重視證書多于實(shí)質(zhì)的改進(jìn)。特別是一些較小的外包公司，為了能夠便于業(yè)務(wù)發(fā)展和爭(zhēng)取訂單，在標(biāo)準(zhǔn)過(guò)程實(shí)施中，急于求成，取得認(rèn)證后，疏于管理，基本重新回到認(rèn)證前的水平，這不利于企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程的良性發(fā)展，影響企業(yè)的長(zhǎng)期效益。
三、 重人為，輕規(guī)范
中國(guó)的企業(yè)，特別是有些民營(yíng)企業(yè)，人冶多于法冶，普遍存在一朝天子一朝臣的現(xiàn)象，這就給流程管理帶來(lái)了更大的困難，流程應(yīng)基于角色設(shè)置，強(qiáng)調(diào)的是業(yè)務(wù)的規(guī)范性，不應(yīng)以組織架構(gòu)和管理者的變更而變更。流程應(yīng)該在規(guī)范化的前提下，有序有計(jì)劃地進(jìn)行適合組織戰(zhàn)略目標(biāo)和方向的優(yōu)化改過(guò)，如果沒(méi)有規(guī)范，將很難有效推動(dòng)實(shí)現(xiàn)流程優(yōu)化工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
當(dāng)然，在了解眾多企業(yè)的流程優(yōu)化工作過(guò)程中，我也認(rèn)為國(guó)內(nèi)有為數(shù)不菲的流程優(yōu)化和管理方面較為領(lǐng)先和優(yōu)秀的企業(yè)，例如
華為2000年削足為履，忍痛斥數(shù)千萬(wàn)美元實(shí)施
IPD；國(guó)內(nèi)知名軟件企業(yè)金蝶公司一直致力于為企業(yè)實(shí)施ERP提升業(yè)務(wù)流程的同時(shí)，在內(nèi)部流程優(yōu)化上也不遺余力，持之以恒，并將流程優(yōu)化視為公司的愿景。
總之，在我們身處的這個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，管理知識(shí)的沉淀和有效轉(zhuǎn)移變得日益重要。對(duì)任何企業(yè)來(lái)講，不管流程管理的起點(diǎn)如何，流程優(yōu)化都必須實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)和持續(xù)發(fā)展，通過(guò)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改進(jìn)促進(jìn)管理創(chuàng)新和效益長(zhǎng)優(yōu)，有力提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。