基于利潤導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略
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企業(yè)如人，最重要的也是健康，健康的基石是盈利——這是企業(yè)的核心使命。但看似簡單的道理卻常常在企業(yè)發(fā)展的過程中被忽略或扭曲，盡管干擾因素多種多樣，但目標的多元化和模糊化，常常會使企業(yè)遭遇危機或者突然死亡，格林柯爾和德隆的教訓(xùn)，可謂深刻。利潤為王，應(yīng)該成為每一個企業(yè)家的座右銘。
我們在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，每一個延伸目標都要以利潤作為核心，有了這條主線，決策要素就變得清晰簡約。根據(jù)我個人的經(jīng)驗，應(yīng)該在三霾忝娼邢低掣?/P>
一、核心業(yè)務(wù)專一化，價值鏈條多元化
每一個企業(yè)都有自己的專長，性價比最優(yōu)的增長模式是不斷加強專長，耐得住寂寞和各種誘惑，不偏離這個軌道。好比種果樹，我們不斷補充水分和營養(yǎng)，使它能夠結(jié)出更多的果實——這是業(yè)務(wù)的專一化。如果我們還要去搞運輸，風(fēng)險就大了。當(dāng)然，一棵果樹、一種果樹，都會碰到產(chǎn)量的天花板。這個時候，我們就需要種一園子或者幾園子不同品種的果樹——這是價值鏈條的多元化。
拋開種樹去搞多元化經(jīng)營，不是以利潤為導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略。因為那樣你的學(xué)習(xí)成本、市場風(fēng)險都比較大，同樣會面臨其他產(chǎn)業(yè)“溢出”的競爭。
二、品牌價值長期化，組織管理精益化
終端為王、渠道下沉、價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)……營銷資源的過度投放，大量吞噬了企業(yè)的利潤。競爭導(dǎo)向的思維，迫使我們在應(yīng)對競爭中忘記了利潤和現(xiàn)金流。市場占有率代表了“顯性”品牌，代表了品牌的現(xiàn)值；但是高盈利率代表了“隱性”品牌，代表了品牌的期值。我們往往過分關(guān)注了前者而忽略了后者。一個以利潤為導(dǎo)向的戰(zhàn)略，應(yīng)該是兩者兼顧、更重期值。盈利不佳的業(yè)務(wù)單元一定要收縮，不要被規(guī)模所誤導(dǎo)。規(guī)模不經(jīng)濟和規(guī)模不強壯，都是企業(yè)衰敗的伏筆。
組織的精益化管理，要求我們在考慮其規(guī)模、任務(wù)、培訓(xùn)、管理、考核等方面時，都以利潤為目標。組織不是越大越好，銷售不是越多越好，考核不是越精越好——任何管理都有成本，我們要計算投入產(chǎn)出比，要效益型組織而非規(guī)模性組織。
三、供應(yīng)鏈管理社會化，企業(yè)文化工具化
很多生產(chǎn)企業(yè)面臨淡旺季的人員供需矛盾，怎么解決？如果用成本收益的概念來解決，最好的方法是外包，不求所有、但求所用。最高端的人才(工業(yè)設(shè)計、精算師)和非核心崗位的員工，我們可以采取“租賃”的方式。人力資源部門也要注意各個部門人員的輪崗訓(xùn)練，使得企業(yè)的人才儲備更具柔性。
對于總部來說，營銷人員大多在外地，看不見、摸不著，人、財、物和客戶都在他手上，怎么實現(xiàn)企業(yè)對營銷人員的有效管理呢？最好的方式應(yīng)該是價值觀管理和文化管理。認同了你的理念，營銷人員的動力系統(tǒng)就被打造出來。很多人認為企業(yè)文化很虛，其實我們把它作為管理和競爭的工具來看待時，其生成和弘揚的方法就呼之欲出了。