大型跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革
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案例一：西門子確立以久的德國(guó)事業(yè)部體制
西門子公司于1874年成立，它在德國(guó)電氣工業(yè)史上發(fā)揮著核心作用，并成為德國(guó)工業(yè)最具聲望的品牌。其早期歷史與德國(guó)工業(yè)的發(fā)展是密切聯(lián)系在一起的，西門子公司是多國(guó)多分部管理最初的代表之一。
戰(zhàn)后該公司經(jīng)歷了兩次重大的結(jié)構(gòu)變化，兩次的目的都是為了加強(qiáng)分權(quán)化和運(yùn)營(yíng)的靈活性，同時(shí)保持利用和發(fā)展組織協(xié)調(diào)的能力。第一次結(jié)構(gòu)變化發(fā)生在1966年—1969年，起初組建了6個(gè)事業(yè)部，后來(lái)增加到了7個(gè)。公司組建了5個(gè)總部只能部門，分別是計(jì)劃/組織、財(cái)務(wù)、人事、RD和分配。這一結(jié)構(gòu)實(shí)行到1989年，由于規(guī)模的擴(kuò)張以及電氣和電子市場(chǎng)的快速變化，西門子與1989年采納了一種修正結(jié)構(gòu)，即引入更小、更為專業(yè)化的“事業(yè)部”。值得注意的是，和許多其他組織（如奔馳）不同的是，這種事業(yè)部大多數(shù)不具有獨(dú)立的法律地位。
案例二：聯(lián)合利華公司組織結(jié)構(gòu)
英—荷聯(lián)合利華是一家國(guó)際食品和家庭及個(gè)人衛(wèi)生用品集團(tuán)。該集團(tuán)在1990年代經(jīng)過了徹底重組。在過去，聯(lián)合利華時(shí)高度分權(quán)化的，各國(guó)的子公司均享有高度的自治權(quán)。在80年代后期和90年代初，公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時(shí)清理其核心業(yè)務(wù)。然而，1996年啟動(dòng)的杰出績(jī)效塑造計(jì)劃也造成了公司結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)性改變。
指導(dǎo)1996年，由荷蘭和英國(guó)的董事長(zhǎng)以及他們的代表組成的一個(gè)特別委員會(huì)和一個(gè)包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理的15人董事一直獨(dú)攬著公司的決策大權(quán)，整個(gè)結(jié)構(gòu)是矩陣式的，其中產(chǎn)品“協(xié)調(diào)人（經(jīng)理）負(fù)有西歐和美國(guó)的利潤(rùn)責(zé)任，地區(qū)經(jīng)理則負(fù)有其他地區(qū)的利潤(rùn)責(zé)任。責(zé)任經(jīng)常是模糊不清的，根據(jù)一部分內(nèi)部報(bào)告：“我們需要明確的目標(biāo)和角色：董事會(huì)使自己過多地卷入了運(yùn)營(yíng)，從而對(duì)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)造成了損害。”
杰出績(jī)效塑造計(jì)劃廢除了特別委員會(huì)和地區(qū)經(jīng)理這一層級(jí)，代之以一個(gè)8人（后變?yōu)?人）的董事會(huì)，由董事長(zhǎng)加上職能和大類產(chǎn)品（即食品、家庭和個(gè)人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組成。向他們報(bào)告的是13位（后來(lái)是12位）負(fù)有明確盈利責(zé)任的業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁，后者在特定地區(qū)對(duì)其管理的產(chǎn)品類別負(fù)有完全的利潤(rùn)責(zé)任。全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的至于執(zhí)委會(huì)一級(jí)；運(yùn)營(yíng)績(jī)效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)的直接責(zé)任。
在這種正式結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，國(guó)際協(xié)調(diào)是有許多正式和半正式的網(wǎng)絡(luò)促成的。研究和發(fā)展有國(guó)際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)實(shí)施，其領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任通常屬于中心的專家而不是自動(dòng)的屬于英國(guó)或者荷蘭的總部機(jī)構(gòu)。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)——國(guó)際業(yè)務(wù)小組——在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營(yíng)銷。同時(shí)，職能網(wǎng)絡(luò)也開展一系列計(jì)劃以便就一些關(guān)鍵問題，如錄用和組織效能，實(shí)現(xiàn)全球協(xié)調(diào)。所有這些網(wǎng)絡(luò)均大大依賴于非正式的領(lǐng)導(dǎo)和社會(huì)過程，同時(shí)也依賴于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)可以方面投入的增加。是否參與這種協(xié)調(diào)在很大程度上是由業(yè)務(wù)集團(tuán)而非公司總部確定并資助。
案例三：英國(guó)鋼鐵公司：從職能組織到多分部專業(yè)化
英國(guó)鋼鐵公司成立于1967年，由14個(gè)國(guó)有化鋼鐵生產(chǎn)商組成。在此之前的幾十年內(nèi)，公司嘗試過多種組織形式——按地區(qū)或者按產(chǎn)品構(gòu)造，但為了爭(zhēng)和其凌亂的業(yè)務(wù)，一直在加強(qiáng)中央的控制。到1983年，英國(guó)鋼鐵公司擁有了“事業(yè)部”，但權(quán)力仍牢固地保留在總部，貿(mào)易、購(gòu)買和工業(yè)關(guān)系職能都是集中化的。在事業(yè)部缺乏對(duì)投入或產(chǎn)出政策控制的情況下，英國(guó)鋼鐵公司實(shí)際是以職能模式組織的。1988年，公司進(jìn)行了私有化，因而轉(zhuǎn)向一種更注重盈利的組織形式。1990年該公司收購(gòu)了英國(guó)主要的鋼鐵批發(fā)商WalkerGroup，隨之組成了批發(fā)事業(yè)部。1992年英國(guó)鋼鐵公司發(fā)動(dòng)了名為“組織、深度變革、風(fēng)格的重組。該計(jì)劃旨在大幅度地消減總部職能和成本，并將管理責(zé)任分散到12個(gè)業(yè)務(wù)單位。其中關(guān)鍵的一條是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)不再在董事會(huì)任職，而是向相對(duì)獨(dú)立得執(zhí)委會(huì)成員報(bào)告。