變革管理的六個關(guān)鍵控制點
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正如企業(yè)運營需要戰(zhàn)略、計劃和控制一樣，領導一場變革同樣需要戰(zhàn)略、計劃和控制。
在某企業(yè)的管理和信息化項目中，我們發(fā)現(xiàn)該企業(yè)曾經(jīng)歷過一次不成功的變革嘗試。當時的咨詢報告至今仍被束之高閣，因為在方案設計時企業(yè)的參與十分有限，新的方案由于脫離實際而招致了普遍的抵制。
為了恢復企業(yè)對變革的信心，聯(lián)合項目組提出了兩個層次的“參與式”工作路線。即中高層領導和業(yè)務骨干都參與到企業(yè)變革中來。
中高層領導參與戰(zhàn)略重組
在戰(zhàn)略分析之初，項目組首先協(xié)助公司領導了解完整的戰(zhàn)略分析框架，共同對現(xiàn)行戰(zhàn)略要素進行分析，形成現(xiàn)行戰(zhàn)略分析報告，并對需要深入分析的關(guān)鍵問題達成共識。
然后，針對戰(zhàn)略中的各個關(guān)鍵問題，項目組組織若干次研討會，咨詢顧問和企業(yè)領導共同探討尋求解決的途徑；最后，形成完整的戰(zhàn)略設計報告。
其實，戰(zhàn)略報告本身已經(jīng)并不重要，重要的是通過分析和研討，企業(yè)管理層對未來戰(zhàn)略達成一致的共識。企業(yè)戰(zhàn)略不再是空洞的口號，而是包含了實施計劃和時間表的可操作的行動綱領。
毫無疑問，高層管理者的支持是成功的關(guān)鍵性因素，但是管理者領導和參與變革的能力并非與生俱來。針對高層管理者變革經(jīng)驗不足的現(xiàn)實，為了保證高層管理者的有效參與，項目組制訂了專門的管理者溝通、參與和領導計劃。
在某大型國有企業(yè)中，企業(yè)領導認識到信息化勢在必行，卻又沒有時間參與和支持，項目危在旦夕。通過顧問向企業(yè)領導分析問題以及可能的后果，領導爽快地同意了顧問的建議，決定拿出2%的時間參與信息化項目。
事實上，該企業(yè)領導平均一年工作300天，每天10小時，共3000小時，其中2%是60小時。因此項目組制定了“領導者參與計劃”，將60個小時分為30次使用，每次2小時。這30次包括關(guān)鍵時刻出面并決策12次，聽取項目匯報10次，參加培訓4次，靈活安排4次。
該企業(yè)領導坦言，以前不是不支持信息化，恰恰相反，他原來就希望參與關(guān)鍵環(huán)節(jié)的討論，以便掌控信息化的方向。問題是，從來沒有一個人能夠這樣有計劃地利用他的時間。
另外，該企業(yè)領導一直參與并且支持著項目，許多重要阻力也因此被克服。事實證明，這樣的效果遠遠好過空洞的“一把手工程”口號。
業(yè)務骨干參與業(yè)務流程設計
針對企業(yè)員工的專業(yè)技能不高、對新方法普遍抵觸的情況，聯(lián)合項目組制訂了專門的知識轉(zhuǎn)移計劃，通過培訓使員工了解新的管理理念，學習新的管理方法。
聯(lián)合項目組協(xié)調(diào)業(yè)務骨干共同編制了管理和系統(tǒng)文檔。不僅變革的阻力得到有效降低，而且通過參與新的管理體系和系統(tǒng)設計的全過程，員工掌握了業(yè)務分析和優(yōu)化的方法。
員工的積極參與，不僅配合了業(yè)務重組的進程，而且使得企業(yè)獲得了持續(xù)的自我變革的能力。在咨詢項目結(jié)束的時候，企業(yè)領導層不僅對業(yè)務的改善表示滿意，更為培養(yǎng)了一批業(yè)務骨干感到驕傲，參與項目的骨干員工也被公司管理層譽為“企業(yè)的青松”。
在制訂管理者參與計劃的同時，項目組也注意到，除非被激勵，人們是不會自動改變的。因此，在企業(yè)變革中的最大挑戰(zhàn)，是如何激勵人們?nèi)L試一種新的做法。在這個變革案例中，企業(yè)通過“產(chǎn)銷協(xié)作滿意度”等績效考核指標，評價新的管理機制下的業(yè)績表現(xiàn)，并通過相應的激勵機制，將業(yè)績表現(xiàn)同人事安排結(jié)合起來，推動變革的進行。
除此之外，雙向溝通也至關(guān)重要，因此項目組還制訂了詳細的溝通策略和溝通計劃。溝通計劃通過整理所需溝通的信息，明確溝通對象，建立溝通渠道和反饋機制等手段，保證了雙向溝通的暢通和有效。
綜合上述內(nèi)容就形成了漢普的變革管理模型。這一模型的意圖在于，通過營造緊迫感、領導參與、考核和激勵的手段，提升員工參與變革的意愿；同時通過持續(xù)的溝通、員工參與、專業(yè)化的培訓，提升員工適應新形勢的技能。
在管理和信息化的計劃階段，企業(yè)就必須統(tǒng)籌規(guī)劃變革管理的六個關(guān)鍵控制點。
1、緊迫感：全面理解企業(yè)的問題以及變革阻力和風險，制定整體的“變革策略和計劃”。
2、持續(xù)溝通：制定“溝通策略和溝通計劃”，建立雙向溝通渠道，增強員工的認知。
3、領導支持：制定“領導者參與計劃”，確保公司領導對變革過程的把握和支持。
4、員工參與：制定“員工參與計劃”，增加共識，降低阻力，并獲得所需的知識和技能。
5、培訓：根據(jù)業(yè)務目標和變革計劃，制定“培訓計劃”，強化員工的核心能力。
6、考核激勵：建立支持管理變革的“考核和獎懲辦法”，通過必要的人事安排推進變革。
著名變革管理專家溫福德·霍蘭德在他的專著《變革就是規(guī)則》中提醒大家，正如企業(yè)運營需要戰(zhàn)略、計劃和控制一樣，領導一場變革同樣需要戰(zhàn)略、計劃和控制。霍蘭德還建議，企業(yè)的管理層負責日常運營，而企業(yè)的領導層則必須對企業(yè)的變革負責。
在企業(yè)變革的戰(zhàn)略層面上，企業(yè)必須關(guān)注變革的三個成功要素，確保有一個明確的理由、一個合適的切入點、一個持續(xù)的推動機制；而在企業(yè)變革的運營層面上，則應該通過營造緊迫感并持續(xù)溝通、領導和員工的參與、培訓及考核機制，逐步強化對變革的控制。
盡管沒有通用的變革模式，變革卻有其自身的規(guī)律和方法，只有掌握了這些規(guī)律，并形成了變革的能力，變革才能成功。這是漢普管理咨詢公司在推動企業(yè)管理變革和信息化的實踐中總結(jié)出來的方法和經(jīng)驗。