管理案例：塑造3倍速的執(zhí)行力
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在執(zhí)行專案任務(wù)的時(shí)候，要鼓勵全員鎖定最后期限，培養(yǎng)“一開始就沖刺”的速度意識。
什么是真正的執(zhí)行力？執(zhí)行力就是把想法變成行動，把行動變成結(jié)果。企業(yè)執(zhí)行力比較弱的原因往往就是：有了想法沒有行動，有了行動看不到預(yù)期的結(jié)果。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)有的員工自以為是，在執(zhí)行中修改、偏離公司的決策，雖然在行動上有不俗的表現(xiàn)，結(jié)果上卻不盡人意。執(zhí)行力是全員的事情，必須建立“上下同欲者勝”的理念，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員“合心、合力、合拍”的協(xié)作精神。
“3倍速”的增長是可以實(shí)現(xiàn)的
執(zhí)行力為何要以3倍的速度提升，而不是“2倍速”也不是“5倍速”呢？首先從中外著名企業(yè)發(fā)展的速度數(shù)據(jù)來看，沃爾瑪成為全球最大的跨國公司、戴爾躋身世界500強(qiáng)，三星電子取代索尼成長為行業(yè)中翹楚，聯(lián)想從50億增長到300億……這些企業(yè)的共同特征是每年增長的速度都是行業(yè)平均水平的3倍以上。也就是說要建立在行業(yè)中領(lǐng)先的地位，必須保持企業(yè)持續(xù)快速的增長。
從企業(yè)運(yùn)作特性可以看到，企業(yè)總體目標(biāo)完成，靠的是各個職能部門互相協(xié)作。木桶原理告訴我們：由許多長短不一的木板圍成的一只水桶，裝多少水是取決于其中的最短的一塊板，而企業(yè)運(yùn)作的水平是由功能最弱的那個環(huán)節(jié)決定的。各部門之間的協(xié)作關(guān)系不是簡單的相加相減的關(guān)系，而是相乘關(guān)系。
產(chǎn)品和服務(wù)通過銷售轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手里，要經(jīng)過市場研究、品牌推廣、物流儲運(yùn)、賣場管理及用戶服務(wù)等10個環(huán)節(jié)，在這里，我們給出3個公式：
公式1：
1×1×1×1×……×1＝1
公式2：
0.9×0.9×0.9×……×0.9≈1／3
公式3：
1.1×1.1×1.1×……×1.1≈3
公式1告訴我們：如果每個環(huán)節(jié)的工作人員都努力完成自己的工作，業(yè)績百分之百完成，即達(dá)到1的標(biāo)準(zhǔn)值，那么公司總體目標(biāo)只是如實(shí)完成。
公式2說明一個非常可怕的后果。假如每個環(huán)節(jié)的工作只打了10%的折扣，企業(yè)總體已經(jīng)損失了三分之二的競爭力了！
公式3表明：即使每個環(huán)節(jié)、每個崗位的能力只提升百分之十，但10個1.1相乘，其乘積約等于3。大家只要齊心協(xié)力，哪怕共同提高一點(diǎn)點(diǎn)，3倍速提升執(zhí)行力的效果是完全可以實(shí)現(xiàn)的。
用反向思維培養(yǎng)執(zhí)行力
提升執(zhí)行力有三個途徑，首先是打破團(tuán)隊(duì)?wèi)T有的思維方式。我們的傳統(tǒng)思維方式都是“有因才有果”，根據(jù)現(xiàn)有條件設(shè)定目標(biāo)。但是在團(tuán)隊(duì)激勵系統(tǒng)中，我們要盡量打破這種慣用思維方式，使用“果因關(guān)系”的思維模式，根據(jù)目標(biāo)制定實(shí)施計(jì)劃，才能達(dá)到目標(biāo)。
兩年前我在一家生產(chǎn)建筑裝飾材料的集團(tuán)公司做咨詢的時(shí)候，就用這種思維方式招聘7個產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理。我們要求筆試人員依據(jù)每個產(chǎn)品事業(yè)部的銷售目標(biāo)任務(wù)來做計(jì)劃方案，分別就任務(wù)的地區(qū)分解、事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)、人員安排、渠道管理中的價(jià)格體系、貨品管理、市場策劃中的促銷、廣告投入等展開論述與操作設(shè)計(jì)。最后從20個入圍方案中挑選出9個優(yōu)秀方案，并任命其中7人擔(dān)任產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理，2人擔(dān)任總裁助理。在產(chǎn)品事業(yè)部運(yùn)作中，7個事業(yè)部總經(jīng)理當(dāng)年的任務(wù)全部完成，集團(tuán)總體目標(biāo)達(dá)成率為121.3%。
從這個案例中，我們得到一個啟示：計(jì)劃就是對完成任務(wù)的彩排！果因關(guān)系思考法中的精髓就是預(yù)先知道“果”，運(yùn)用反向思維找出“因”。只要把“因”中各個元素一步一步做好，目標(biāo)就一定能達(dá)到。
目標(biāo)決定方法：執(zhí)行任務(wù)的法寶
提升執(zhí)行力的第二個途徑是：目標(biāo)意識。我們發(fā)現(xiàn)，有些營銷人員在接觸新的目標(biāo)任務(wù)時(shí)會“哇”地一聲：天文數(shù)字！他們?yōu)槭裁磿粩?shù)字嚇倒？深層次的原因是腦子里面的目標(biāo)意識——習(xí)慣用現(xiàn)階段的“方法”去度量新階段的“目標(biāo)”。但我要告訴大家，“方法決定目標(biāo)”是錯誤的。正確的理解應(yīng)該是“目標(biāo)決定方法”，比如說，完成3億的銷售任務(wù)跟完成2億的銷售任務(wù)的方法是不一樣的。
我在輔導(dǎo)一家生產(chǎn)電工產(chǎn)品的合資企業(yè)時(shí)，就曾運(yùn)用“目標(biāo)決定方法”的理念調(diào)整該企業(yè)辦事處經(jīng)理執(zhí)行任務(wù)的方式。那年2月份，辦事處的邱經(jīng)理銷售任務(wù)是350萬，實(shí)際完成230萬，未完成目標(biāo)120萬。3月份辦事處任務(wù)也是350萬，但根據(jù)公司滾動式目標(biāo)計(jì)劃體制規(guī)定，實(shí)際上3月份邱經(jīng)理身負(fù)470萬的銷售任務(wù)，這相當(dāng)于2月份實(shí)際完成額的兩倍，邱經(jīng)理當(dāng)然產(chǎn)生了畏難情緒。
后來，他向我尋找解決辦法。我在召集營銷人員開會的時(shí)候，第一個問題就是：完成470萬任務(wù)跟完成230萬任務(wù)的方法是不是一樣？所有人當(dāng)時(shí)都愣了好長時(shí)間，最后齊聲說：當(dāng)然不一樣啦！那么唯一的辦法就是尋找新的方法。我們注意到2月份主要是依靠原有渠道鋪市產(chǎn)生的業(yè)績，但代理商基本是夫妻老婆店，分銷能力比較弱，因此靠渠道分銷是不能完成3月份的任務(wù)的。我們分析產(chǎn)品競爭優(yōu)勢后，找出了一個產(chǎn)品——230W高功率節(jié)能燈作為突破口，并用這個單品拿到了某大集團(tuán)一個600萬標(biāo)的工程直供項(xiàng)目。緊接著又選出一個工程直供代理商，讓他首批吃進(jìn)300萬貨。這樣一來，僅230W高功率的節(jié)能燈就讓邱經(jīng)理在3月份完成了900萬的銷售任務(wù)，加上原有渠道分銷130萬，銷售業(yè)績總量突破1000萬，成為當(dāng)月全國銷售冠軍。
從這個案例中，也使我們得到一個啟示：目標(biāo)是用來超越的。
在行動中追求完美：競爭中的執(zhí)行力
提升執(zhí)行力的第三個途徑是：速度意識。中國有句成語叫“行成于思”，這句話本來是沒有錯的，但用這種思考的方式來經(jīng)營企業(yè)有時(shí)就會有問題。因?yàn)槠髽I(yè)是靠競爭的方式生存的，稍不留神，一個難得的競爭機(jī)會就會失去，難怪海爾集團(tuán)CEO張瑞敏感嘆：最難的決策是正確決策之后的連續(xù)性決策！良機(jī)是抓到的，而不是在思考中等來的。我們永遠(yuǎn)要記住：只有想法而沒有行動，這不叫執(zhí)行力。
2002年，我在給一家著名的休閑服品牌A公司上培訓(xùn)課時(shí)，得知A品牌的最大競爭對手B公司將于當(dāng)年8月18日在株洲舉行旗艦店開張儀式，屆時(shí)將邀請各大商場經(jīng)理及休閑服裝領(lǐng)域中經(jīng)銷商參加，招商活動自然也是重頭戲。這對A品牌來說是致命一擊，因?yàn)锽品牌在華東地區(qū)以絕對優(yōu)勢壓過A品牌，A品牌若丟失中南五省市場份額，無疑向?qū)κ止笆窒嘧屃税氡诮健Ｍ瑯右彩莿偟玫较⒌腁公司郭董事長對我不斷搖頭：現(xiàn)在離他們開業(yè)不到兩個月時(shí)間，即使也想在株洲開設(shè)旗艦店，時(shí)間也不允許啊，哪有這樣的神速？
當(dāng)時(shí)，我清醒地知道這將是我用實(shí)事來印證“在行動中追求完美”這一執(zhí)行力的好時(shí)機(jī)。在得到郭董事長的授權(quán)下，我以顧問的身份組織人馬按軍事編制組建了一個尖刀連,按照職能分為9個排：一排負(fù)責(zé)商圈考察，物色旗艦店址，二排負(fù)責(zé)店面裝修設(shè)計(jì)，三排負(fù)責(zé)貨品陳列與空間視覺設(shè)計(jì)，四排聯(lián)系模特公司，五排設(shè)計(jì)服裝秀產(chǎn)品設(shè)計(jì)，六排制訂開業(yè)典禮及服裝秀的會務(wù)流程并制作道具，七排負(fù)責(zé)媒體宣傳及當(dāng)?shù)卣P(guān)，八排負(fù)責(zé)發(fā)函邀請各大商場經(jīng)理及經(jīng)銷商，九排在全國各專賣店中抽調(diào)優(yōu)秀店員集中培訓(xùn)以保證旗艦店開張時(shí)人手供應(yīng)。所有人的工作結(jié)點(diǎn)都在6月18日前結(jié)束，大家的共同目標(biāo)就是比對手快1個月開張，以先聲奪人之勢搶占先機(jī)，擠占對手市場份額。
一切工作緊張有序地進(jìn)行，終于在7月18日順利地迎來了旗艦店的開業(yè)典禮。整個場面的氣勢令服裝界大為震驚，更令B品牌負(fù)責(zé)人捶胸頓足,竟然半路上殺出個程咬金。郭董事長事后也感嘆道：很難說這世界上有不可能發(fā)生的事情，關(guān)鍵是你要不要做它！
從上述案例中，我們可以得到這樣的啟示：企業(yè)執(zhí)行力要以對手的行動來調(diào)整計(jì)劃。在執(zhí)行專案任務(wù)的時(shí)候，要鼓勵全員鎖定最后期限，培養(yǎng)“一開始就沖刺”的速度意識。