建立以能力素質(zhì)模型為核心的HR體系
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G公司是一家大型的企業(yè)集團(tuán)，由于市場(chǎng)環(huán)境的變化，近期公司的業(yè)務(wù)范圍和下屬企業(yè)進(jìn)行了較大規(guī)模的調(diào)整。但是負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源管理的吳總發(fā)現(xiàn)，在人員的調(diào)配和使用過程中，取乏一些非常明確可靠的依據(jù)，基本上是依靠高層管理者的一些經(jīng)驗(yàn)和印象。如何找到適合某工作崗位的人員，以保證其能勝任工作，并使得今后的HR工作更加科學(xué)有效地開展？這時(shí)，有人向他提出了能力素質(zhì)模型工具。那么，能力素質(zhì)模型是什么？它能為企業(yè)解決哪些問題？
能力素質(zhì)模型的定義
能力素質(zhì)模型（Competencemodel）就是用行為方式來定義和描述員工完成工作需要具備的知識(shí)、技巧、品質(zhì)和工作能力，通過對(duì)不同層次的定義和相應(yīng)層次的具體行為的描述，確定核心能力的組合和完成特定工作所要求的熟練程度。這些行為和技能必須是可衡量、可觀察、可指導(dǎo)的，并對(duì)員工的個(gè)人績(jī)效以及企業(yè)的成功產(chǎn)生關(guān)鍵影響。
能力素質(zhì)模型通常包括三類能力：通用能力、可轉(zhuǎn)移的能力、獨(dú)特的能力。通用能力是指適用于公司全體員工的工作勝任能力，它是公司企業(yè)文化的表現(xiàn)，是公司內(nèi)對(duì)員工行為的要求，體現(xiàn)公司公認(rèn)的行為方式；可轉(zhuǎn)移的能力是指在企業(yè)內(nèi)多個(gè)角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；獨(dú)特的能力指某個(gè)特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情況下，獨(dú)特的能力大多是針對(duì)崗位來設(shè)定的。
一般來說，不是所有的企業(yè)都適用能力素質(zhì)模型這種管理模式，目前是國內(nèi)外的大型企業(yè)和一些集團(tuán)企業(yè)在應(yīng)用。國內(nèi)有海爾、聯(lián)想、華為、中興通訊等等將人力資源管理重點(diǎn)放在這項(xiàng)工作上。當(dāng)然，也不是只有大型企業(yè)可以用這個(gè)模型。此外，技術(shù)型、創(chuàng)新型的企業(yè)或企業(yè)當(dāng)中技術(shù)含量高的部門更適合這一管理模式，而勞動(dòng)密集型企業(yè)則不宜引用這種管理模式。
建立和實(shí)施能力素質(zhì)模型的目的
建立和發(fā)展企業(yè)內(nèi)部員工的核心能力體系，其最終目的是為了支持企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展需要。
在企業(yè)內(nèi)部建立和發(fā)展能力素質(zhì)模型是為了幫助企業(yè)找到合適的人員來完成其經(jīng)營目標(biāo)，與此同時(shí)，內(nèi)部人員也得到個(gè)人相關(guān)的能力發(fā)展和培養(yǎng)。人員的能力支持企業(yè)的經(jīng)營，企業(yè)的經(jīng)營要求人員不斷成長(zhǎng)。兩者相輔相成，不斷更新。而企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，無論是短期的還是長(zhǎng)期的目標(biāo)，始終是企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行人員能力體系發(fā)展的指導(dǎo)原則。
在建立能力素質(zhì)模型時(shí)，必須首先了解整個(gè)企業(yè)的中長(zhǎng)期經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營策略，從中我們可以分析整個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即：企業(yè)在哪些方面的核心競(jìng)爭(zhēng)能力最終能夠支持企業(yè)的市場(chǎng)地位。企業(yè)的關(guān)鍵能力要靠?jī)?nèi)部的人員來達(dá)到，這就是企業(yè)對(duì)內(nèi)部人員的整體要求：什么樣的人員能夠在企業(yè)內(nèi)生存和發(fā)展，并且能夠支持企業(yè)的生存和發(fā)展。
因此，找到對(duì)經(jīng)營結(jié)果最有幫助的行為和能力，了解如何有計(jì)劃地建立和培養(yǎng)這樣的能力，才能建立能力素質(zhì)模型。
能力素質(zhì)模型的作用
以能力素質(zhì)模型為核心構(gòu)建的人力資源管理體系，成為企業(yè)人力資源管理各項(xiàng)活動(dòng)的基礎(chǔ)。
從企業(yè)角度來看，能力素質(zhì)模型是推進(jìn)企業(yè)核心能力的構(gòu)建和進(jìn)行組織變革、建立高績(jī)效文化的有效推進(jìn)器；有利于企業(yè)進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，明晰目前能力儲(chǔ)備與未來要求之間的差距；建立了一套標(biāo)桿參照體系，幫助企業(yè)更好地選拔、培養(yǎng)、激勵(lì)那些能為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)構(gòu)建做出貢獻(xiàn)的員工；可以更加有效地組合人才，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)；便于企業(yè)集中優(yōu)勢(shì)資源用于最急需或?qū)?jīng)營影響重大的能力培訓(xùn)和發(fā)展；建立了能力發(fā)展階梯；便于企業(yè)內(nèi)部人員的橫向調(diào)動(dòng)和發(fā)展，可以更有效地進(jìn)行員工職業(yè)發(fā)展路徑的規(guī)劃。
從員工角度來看，能力素質(zhì)模型為員工指明了努力的方向，使員工明白他們的做事方法與他們的做事內(nèi)容同樣重要；鼓勵(lì)針對(duì)個(gè)人的技能增長(zhǎng)進(jìn)行激勵(lì)，可以幫助員工更好地提高個(gè)人績(jī)效；了解并實(shí)踐與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相一致的人力資源管理體系。
能力素質(zhì)模型的特征
首先，具有行業(yè)特色。它反映的是某類行業(yè)內(nèi)對(duì)人員的整體素質(zhì)要求，包括知識(shí)和技能的范圍，對(duì)所服務(wù)客戶的認(rèn)識(shí)程度等。
其次，具有企業(yè)特色。它反映的是單個(gè)企業(yè)對(duì)特定人員的要求，并且細(xì)化到行為方式的程度，即使是處于同一行業(yè)的兩個(gè)企業(yè)，由于企業(yè)文化、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營策略的差異，縱然企業(yè)在人員要求的能力條目上完全相同，也很少有兩個(gè)企業(yè)的能力素質(zhì)的行為方式要求是完全一致的。
最后，具有階段性。能力素質(zhì)模型的行為模式由于與企業(yè)經(jīng)營相聯(lián)系，因而具有階段性。在企業(yè)的特定時(shí)期內(nèi)，某項(xiàng)勝任能力，甚至是某一組能力是至關(guān)重要的，而在另一個(gè)階段，由于企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)或經(jīng)營策略發(fā)生變化，能力模型素質(zhì)就會(huì)定期隨之更新和改變。
建立能力素質(zhì)模型的步驟
1、明確目標(biāo)，定義標(biāo)準(zhǔn)
明確當(dāng)前企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的焦點(diǎn)和人力資源管理的核心問題，以及企業(yè)期望的最終結(jié)果是什么。同時(shí)，對(duì)企業(yè)目前的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行深入分析，明晰企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)策略、企業(yè)文化、核心價(jià)值觀以及員工的理解和認(rèn)可狀況，使得工作的重點(diǎn)能夠放在核心能力和和關(guān)鍵行為上，確定適合企業(yè)的能力素質(zhì)模型。
在此基礎(chǔ)上，采用工作分析的各種工具與方法明確工作的具體要求，提煉出鑒別優(yōu)秀的員工與工作一般的員工的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)應(yīng)充分考慮自身的規(guī)模、目標(biāo)、資源等條件，選擇合適的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)定義方法。
2、選取樣本進(jìn)行分析
根據(jù)崗位的具體要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從高績(jī)效和績(jī)效普通的員工中隨機(jī)抽取一定數(shù)量的員工進(jìn)行分析研究。分析方法可以綜合運(yùn)用行為事件訪談法、專家小組討論法、問卷調(diào)查法、全方位評(píng)價(jià)法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和實(shí)地觀察法等獲取樣本有關(guān)能力素質(zhì)特征數(shù)據(jù)。
3、建立能力素質(zhì)模型
通過各種方法分析的結(jié)果，總結(jié)提煉能力特征，通過對(duì)不同能力特征在調(diào)查分析中出現(xiàn)的頻次進(jìn)行分析對(duì)比，找出不同特征和績(jī)效結(jié)果的關(guān)系及其影響的權(quán)重。在清晰定義能力、能力級(jí)別及各級(jí)具體行為描述的基礎(chǔ)上起草出能力素質(zhì)模型。
4、評(píng)估確認(rèn)
通過面對(duì)面評(píng)估確認(rèn)到多個(gè)評(píng)估人試用，最后進(jìn)行完整的心理測(cè)試，完成評(píng)估和確認(rèn)能力素質(zhì)模型。對(duì)不同性質(zhì)的能力采用不同的方法評(píng)估：全員核心能力按照員工不同行為方式的表現(xiàn)頻率進(jìn)行評(píng)估；通用能力按照員工不同行為方式的表現(xiàn)頻率進(jìn)行評(píng)估；專業(yè)技術(shù)能力由經(jīng)理/專家根據(jù)專業(yè)技術(shù)能力模式評(píng)審確定。
5、使用和完善
能力素質(zhì)模型建立之后，要和人力資源管理的各項(xiàng)工作進(jìn)行銜接，并通過溝通、交流和培訓(xùn)向公司各個(gè)層級(jí)的員工宣貫、推廣，打消員工的顧慮，獲得理解和認(rèn)同，以保證設(shè)施的效果。及時(shí)取得反饋，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題做必要的改進(jìn)。的培訓(xùn)至關(guān)重要。通過選取最初確定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)能力素質(zhì)模型進(jìn)行不斷檢驗(yàn)和完善，以保證其效度。
建立能力素質(zhì)模型需要把握的關(guān)鍵點(diǎn)
保證對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的支持，并能夠準(zhǔn)確客觀反映戰(zhàn)略對(duì)人員能力的要求；
關(guān)注企業(yè)文化和核心價(jià)值觀，使得能力定義和行為描述體現(xiàn)企業(yè)個(gè)性特點(diǎn)；
更加關(guān)注“具體行為表現(xiàn)”而非“概念”；
關(guān)注行業(yè)特點(diǎn)和業(yè)務(wù)流程特點(diǎn)，體現(xiàn)不同序列和崗位之間能力要求的差異；
多層次、多角度的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集、能力定義和確認(rèn)，保證高層、中層、基層、內(nèi)外部客戶的充分參與，以確保能力體系的認(rèn)同和效度；
能夠?yàn)槿肆Y源管理的各項(xiàng)職能提供有效支持；
立足現(xiàn)在，關(guān)注未來。
案例：IBM對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)
IBM公司認(rèn)為：發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力今天變得如此重要，其原因在于環(huán)境要求整個(gè)企業(yè)的不同層級(jí)都需要?jiǎng)?chuàng)新精神，而不僅限于最高管理層，有力的領(lǐng)導(dǎo)正在成為組織成長(zhǎng)、變革和再生的關(guān)鍵因素。
對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)IBM有一套完善的計(jì)劃，早在1995年IBM即在公司內(nèi)進(jìn)行了一次全面的調(diào)查研究，認(rèn)定了11項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該具備的優(yōu)秀素質(zhì)。這11項(xiàng)優(yōu)秀素質(zhì)包括4個(gè)方面：必勝的決心(包括行業(yè)洞察力、創(chuàng)新的思考和達(dá)成目標(biāo)的堅(jiān)持)、快速執(zhí)行的能力(包括團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、直言不諱、團(tuán)隊(duì)精神和決斷力)、持續(xù)的動(dòng)能(包括培養(yǎng)組織能力、領(lǐng)導(dǎo)力和工作奉獻(xiàn)度)以及核心特質(zhì)(對(duì)業(yè)務(wù)的熱誠)。
IBM從四個(gè)方面培養(yǎng)員工領(lǐng)導(dǎo)力。
招聘：IBM對(duì)員工領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)，十分注重與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合，從招聘開始就注重質(zhì)量，使招聘來的員工符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，讓員工充分認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)文化。培訓(xùn)：IBM有著極其出色和完善的員工培訓(xùn)體系，這種體系保證了培養(yǎng)員工領(lǐng)導(dǎo)力的工作能夠落到實(shí)處。從對(duì)新進(jìn)員工的培訓(xùn)，到對(duì)專業(yè)人員的專業(yè)培訓(xùn)和管理人才培訓(xùn)，到對(duì)初級(jí)主管和資深專業(yè)人員的管理培訓(xùn)，再到針對(duì)中級(jí)主管和資深專業(yè)人員的接班人計(jì)劃，IBM公司一向致力于員工的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，由此推動(dòng)企業(yè)的快速發(fā)展。
傳幫帶：IBM最有名的一件事情就是“接班人計(jì)劃”，公司里所有重要的職位都有一個(gè)接班人計(jì)劃，未來一年中，可以接任這個(gè)工作的是什么人，未來三五年可以接任的人是誰。而接任的人需要一些特殊的培育計(jì)劃是非常重要的，IBM通過工作的輪換及找一些良師益友使他得到培養(yǎng)。任何一個(gè)人如果選擇了IBM做他的職業(yè)發(fā)展的話，IBM都可以通過一個(gè)培養(yǎng)的模式，讓新人變成專業(yè)人員，變成一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，變成一個(gè)新時(shí)代的開創(chuàng)者。
評(píng)估：根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)才能的模式和定義，評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)際能力、工作作風(fēng)和愛好的反饋意見，有助于領(lǐng)導(dǎo)能力的提升。作為公司持續(xù)性計(jì)劃的一部分，IBM每年要依據(jù)這11個(gè)能力特征對(duì)潛在領(lǐng)導(dǎo)者和所有的管理人員進(jìn)行評(píng)估，方式包括員工自評(píng)和360度評(píng)價(jià)。
點(diǎn)評(píng)：能力素質(zhì)模型在人力資源管理中的應(yīng)用目前在國內(nèi)還處于起步階段，如何結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)完善衡量指標(biāo)、開發(fā)評(píng)估工具、制定培養(yǎng)計(jì)劃對(duì)于國內(nèi)的企業(yè)仍然是艱巨的挑戰(zhàn)。跨國公司在這方面的實(shí)踐為我們提供了良好的經(jīng)驗(yàn)借鑒，IBM對(duì)員工領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)就是一個(gè)很好的成功案例。建立以能力素質(zhì)模型為核心的人力資源管理體系，才能為人力資源管理的各項(xiàng)職能提供基礎(chǔ)和依據(jù)，最終培養(yǎng)出企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
如何將能力模型運(yùn)用于招聘面試
企業(yè)用人的第一步就是招聘，招聘就是企業(yè)通過一切可行的方法、手段和程序?qū)?yīng)聘者進(jìn)行全方位的評(píng)估過程，其實(shí)質(zhì)就是我們?nèi)绾瓮ㄟ^對(duì)應(yīng)聘者的能力、技能和素質(zhì)等進(jìn)行最實(shí)際、最有效的評(píng)估，以依據(jù)應(yīng)聘者過去所表現(xiàn)出來的能力高低對(duì)績(jī)效的影響作為判斷基準(zhǔn)，來預(yù)測(cè)應(yīng)聘者在未來的表現(xiàn)。
從這方面考慮最有效的方法就是行為面試法，行為面試法的原則是過去的績(jī)效能夠最有效的預(yù)測(cè)一個(gè)人的未來績(jī)效，這就好比市場(chǎng)人員收集、分析市場(chǎng)數(shù)據(jù)來預(yù)測(cè)市場(chǎng)趨勢(shì)一樣。在進(jìn)行行為面試時(shí)，我們只需要問應(yīng)聘者那些沒有固定答案的問題，從而使他們能夠講述一些具體示例來證明他們才能、他們對(duì)能力和技能的掌握程度等等。這里最關(guān)鍵的是依據(jù)企業(yè)已建立的能力模型來設(shè)定面試的問題提綱。下面我們以某崗位解決問題的能力作為示例來說明如何設(shè)計(jì)一張基于能力的行為面試問題提綱。
一、建立基于關(guān)鍵行為的面試提綱
1、對(duì)解決問題的能力進(jìn)行明確定義。即結(jié)合企業(yè)的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略和崗位職能說明什么是解決問題的能力。這里定義為公司員工運(yùn)用觀念、規(guī)則、工作程序方法等對(duì)客觀問題進(jìn)行分析并提出解決方案的能力。
2、對(duì)解決問題的能力通過資料收集、調(diào)查、訪談和專家分析與評(píng)估，以獲取解決問題能力的關(guān)鍵行為。通過這些過程我們達(dá)到以下解決問題能力的行為群組。
客觀的看待事情并能廣泛地定義問題；
能有系統(tǒng)地分析復(fù)雜問題并能進(jìn)行推理和觀察，以確定問題要因的相關(guān)性和因果關(guān)系；
能在制定解決方案前預(yù)先分析公司的資源環(huán)境；
能根據(jù)公司的規(guī)則、程序和方法，以及個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)知識(shí)等提出解決方案；
能以適當(dāng)?shù)姆绞浇ㄗh公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策。
3、設(shè)計(jì)基于解決問題能力關(guān)鍵行為的面試問卷提綱。通過對(duì)關(guān)鍵行為群組的分析，設(shè)定面試問卷提綱如下：
你覺得自己善于分析問題嗎？可否列舉兩個(gè)你以前工作上的例子來證明你的分析問題能力？
請(qǐng)告訴我們你曾分析過的一個(gè)難題及你給予的建議？
請(qǐng)告訴我們你處理復(fù)雜問題的常用方法是什么？能否舉例說明？
當(dāng)你分析復(fù)雜問題時(shí)通常采取了那些步驟？
如以10分為標(biāo)準(zhǔn)，你對(duì)自己的能力打幾分？為什么？
你是否有過分析自己失誤的經(jīng)驗(yàn)，你如何進(jìn)行補(bǔ)救？等等。
4、對(duì)問題提綱進(jìn)行修正的補(bǔ)充
通過上述問題的回答，我們可以揭示應(yīng)聘者有關(guān)行為方面的信息，這些信息就可以用于評(píng)估應(yīng)聘者的合作能力。但是，在具體的面試過程中，我們?nèi)绾蝸砼袛鄳?yīng)聘者敘述的真實(shí)性呢？這就要對(duì)上面的問卷提綱進(jìn)行細(xì)節(jié)上的充實(shí)——即以5W的工具充實(shí)上述問卷，從而把握細(xì)節(jié)，可以從下面一些能幫助我們挖掘有關(guān)行為信息的提問。
你是如何處理的？你成功了嗎？為什么？后來發(fā)生了什么？你當(dāng)時(shí)面臨的困境是什么？你是如何處理的？ 你在哪些方面或你怎樣成功的？請(qǐng)談一談。你在哪些方面或你怎樣失敗的？請(qǐng)談一談。你從中學(xué)到了什么？等等。
5、設(shè)計(jì)面談問題平分表
依據(jù)應(yīng)聘者的對(duì)面試問卷的回答進(jìn)行給分，在面談時(shí)主要依據(jù)應(yīng)聘者過往的經(jīng)驗(yàn)情況、任務(wù)及行為結(jié)果表現(xiàn)等進(jìn)行打分。
問題代號(hào)招聘面談?wù)?br />
任務(wù)行動(dòng)結(jié)果
□1□2□3□4□5□1□2□3□4□5□1□2□3□4□5
1、表示應(yīng)聘者過去面臨的任務(wù)不具有困難；
2、表示應(yīng)聘者過去面臨的任務(wù)稍有困難；
3、表示應(yīng)聘者過去面臨的任務(wù)具有困難；
4、表示應(yīng)聘者過去面臨的任務(wù)非常具有困難；
5、表示應(yīng)聘者過去面臨的任務(wù)極度具有困難；
1、表示應(yīng)聘者過去采取的行動(dòng)不具有困難；
2、表示應(yīng)聘者過去采取的行動(dòng)稍微有困難；
3、表示應(yīng)聘者過去采取的行動(dòng)具有困難；
4、表示應(yīng)聘者過去采取的行動(dòng)非常具有困難；
5、表示應(yīng)聘者過去采取的行動(dòng)極度具有困難；
1、表示應(yīng)聘者過去達(dá)到的結(jié)果不具有困難度；
2、表示應(yīng)聘者過去達(dá)到的結(jié)果稍微具有困難度；
3、表示應(yīng)聘者過去達(dá)到的結(jié)果具有困難度；
4、表示應(yīng)聘者過去達(dá)到的結(jié)果非常具有困難度；
5、表示應(yīng)聘者過去達(dá)到的結(jié)果極度具有困難度；
二、設(shè)計(jì)基于行為的面談流程
面談的主要目的是為收集相關(guān)資料，事后對(duì)資料進(jìn)行評(píng)估，在實(shí)際操作中應(yīng)注意收集應(yīng)聘者過去工作經(jīng)驗(yàn)中所取得的成功及如何取得的，其具體流程如下：
1、招聘面談?wù)叩挠?xùn)練
針對(duì)招聘面談?wù)哌M(jìn)行說明，面試問題的挑選應(yīng)該從設(shè)計(jì)的有關(guān)問題群組中進(jìn)行挑選，然后對(duì)招聘面試者進(jìn)行模擬訓(xùn)練，以掌握相關(guān)的方式和方法。
2、招聘面談
向面試者進(jìn)行大致說明面談時(shí)間安排，建立融洽的溝通前的場(chǎng)景，進(jìn)行行為面談，清晰記錄應(yīng)聘者對(duì)相關(guān)問題的問答，解釋此崗位的工作和組織概況，結(jié)束面談。
3、面談評(píng)估
針對(duì)每一問題對(duì)應(yīng)聘者的回答進(jìn)行評(píng)分和計(jì)算，最后得出應(yīng)聘者的總體評(píng)估程度以決定是否錄用。
人力資源管理專業(yè)人員通用素質(zhì)模型
勝任力（competency）也稱核心能力，它是一系列能夠使工作成功的獨(dú)特及相關(guān)行為，這行為是由個(gè)人深層的特性（例如性格、行為、驅(qū)動(dòng)力、價(jià)值觀及技術(shù)）所引起。根據(jù)勝任力的定義，我們知道：一個(gè)人的性格、能力、推動(dòng)力、價(jià)值觀、知識(shí)和技術(shù)等個(gè)人的深層特性，將導(dǎo)致這個(gè)人的行為（這些行為是個(gè)人顯示出來，但它可以被旁觀者觀察到），好的行為將導(dǎo)致成功的工作表現(xiàn)。每一個(gè)職業(yè)都有它區(qū)別于其他職業(yè)的勝任力，具體到HR，他們的勝任力是什么呢？
培養(yǎng)人才
培養(yǎng)人才是人力資源管理人員所具備的最關(guān)鍵的素質(zhì)之一。具體體現(xiàn)在，人力資源管理人員要成為“教練員”，就必須能夠制定并宣講人力資源的政策和制度，幫助各級(jí)主管承擔(dān)激發(fā)下屬潛能，培養(yǎng)人才和貫徹執(zhí)行人力資源制度的責(zé)任；同時(shí)面向員工的時(shí)候，則成為“咨詢師”，為員工答疑解惑
影響力
人力資源管理人員要?jiǎng)偃?ldquo;教練員”的角色，還必須具備一定程度的影響力，就像作為人力資源管理產(chǎn)品與服務(wù)的提供者與“營銷員”，同樣需要具備影響力一樣，這種影響力主要體現(xiàn)在與員工建立彼此信任并達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)，成為員工利益的代言人；同時(shí)作為人力資源管理領(lǐng)域的專家，依賴專業(yè)權(quán)威性影響與推動(dòng)企業(yè)的變革，發(fā)揮人力資源管理對(duì)企業(yè)運(yùn)營實(shí)踐的支持作用等方面。
人際理解力
人際理解力也是人力資源管理人員必須具備的關(guān)鍵素質(zhì)之一。試想，如果人力資源管理人員無法敏感地傾聽與理解員工的需求，無法基于企業(yè)與員工的需要提供人力資源的產(chǎn)品與服務(wù)，那么人力資源管理的價(jià)值如何體現(xiàn)？相應(yīng)的人力資源管理所承擔(dān)的一系列角色，包括變革推動(dòng)者、戰(zhàn)略合作伙伴等，又該如何落實(shí)？影響力和培養(yǎng)人才的素質(zhì)又該如何發(fā)揮作用？
關(guān)系建立
關(guān)系建立更多體現(xiàn)在人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略及運(yùn)營之間達(dá)成某種契合與一致，從而驅(qū)動(dòng)員工績(jī)效與企業(yè)目標(biāo)業(yè)績(jī)之間實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)的和諧狀態(tài)，這實(shí)際上就是在素質(zhì)意義上將人力資源管理作為對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的理解。
客戶服務(wù)
客戶服務(wù)素質(zhì)是建立在人際理解力基礎(chǔ)上的，具體表現(xiàn)在傾聽并積極響應(yīng)客戶（包括內(nèi)部員工與外部客戶）提出的問題與需求，并就此提供一系列的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，從而獲得客戶的滿意。
專業(yè)知識(shí)與技能
作為人力資源管理方面的專家，人力資源管理人員必須具備一定的人力資源管理類專業(yè)知識(shí)與技能，特別是在必要時(shí)，還要掌握一套嚴(yán)密的人力資源管理技術(shù)與方法，從而打破任何人都能成為人力資源管理者的觀念，在一定的程度上強(qiáng)化專業(yè)素養(yǎng)對(duì)于從事人力資源管理工作的基礎(chǔ)與意義。
歸納思維與演繹思維
這實(shí)際上是運(yùn)用人力資源管理專業(yè)知識(shí)雨季能的過程。在幫助人力資源管理人員發(fā)現(xiàn)問題，找到瓶頸，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與優(yōu)勢(shì)等方面都發(fā)揮著不可或缺的作用。
團(tuán)隊(duì)合作
團(tuán)隊(duì)從一定意義上說也可以看成一種培養(yǎng)與開發(fā)人才的有效方式。同時(shí)為促進(jìn)人力資源管理履行其對(duì)企業(yè)經(jīng)營決策的支持，以及員工價(jià)值管理的職責(zé)，團(tuán)隊(duì)合作提供了溝通、分享與支持的平臺(tái)。
自控能力
當(dāng)面對(duì)員工的抱怨與投訴，面對(duì)不滿和企業(yè)內(nèi)部各自為政的抵制情緒等時(shí)，人力資源管理人員必須具備良好的自我控制能力，以積極的心態(tài)對(duì)待周圍的人與事。
監(jiān)控能力
正視問題的存在，遵循一定的規(guī)則，在必要時(shí)說“不”，告訴員工何時(shí)該做什么等等。
HR素質(zhì)模型
高級(jí)人力資源管理師證書的核心體系是人力資源管理"素質(zhì)模型"。該"素質(zhì)模型"綜合了國際上關(guān)于人力資源管理人員素質(zhì)(或稱為"
勝任素質(zhì)")的研究成果，尤其吸收了美國公司和全美公共管理協(xié)會(huì)的關(guān)于人力資源管理"勝任素質(zhì)"的模式。雖然國際上對(duì)人力資源"素質(zhì)"的研究較多，但將人力資源"素質(zhì)"予以系統(tǒng)化，并進(jìn)行綜合培訓(xùn)、考試和證書認(rèn)證的，HR的"素質(zhì)模型"是唯一的體系。
除了繼續(xù)認(rèn)可傳統(tǒng)意義上的人事管理專家職能的重要性以外,HR"素質(zhì)模型"將人力資源管理專業(yè)人員的角色擴(kuò)展為另外三種：業(yè)務(wù)伙伴、領(lǐng)導(dǎo)者和變革推動(dòng)者。HR"素質(zhì)模型"包含有二十二種具體的"勝任素質(zhì)"，它們分別體現(xiàn)在優(yōu)秀人力資源管理者的四種主要角色上。換言之，優(yōu)秀的人力資源管理者必須扮演四種角色：人事管理專家、業(yè)務(wù)伙伴、領(lǐng)導(dǎo)者和變革推動(dòng)者，又需要具備二十二種素質(zhì)。在四種角色中，有的角色只在一種素質(zhì)中體現(xiàn)，有的則體現(xiàn)在多種素質(zhì)中。有的素質(zhì)同時(shí)反映在兩種或三種角色中。
在22種素質(zhì)中，人事管理專家這個(gè)角色只反映在一種素質(zhì)里。雖然有許多素質(zhì)到可能適合人事管理專家這個(gè)角色，但因?yàn)槎嗄陙砣耸鹿芾韺＜疫@個(gè)角色已經(jīng)成為深入分析和培訓(xùn)的主題，所以對(duì)該角色做了有意識(shí)的界定處理。HR素質(zhì)模型特別地將關(guān)注焦點(diǎn)放在另三種正在發(fā)展成長(zhǎng)的角色：業(yè)務(wù)伙伴、變革推動(dòng)者、領(lǐng)導(dǎo)者。正是這三種角色構(gòu)成了HR人力資源素質(zhì)模型培訓(xùn)項(xiàng)目的重點(diǎn)。
優(yōu)秀人力資源管理者的四種主要角色：
1.人事管理專家::熟悉組織或企業(yè)人事管理程序，了解政府有關(guān)法規(guī)政策。該角色需具備一種素質(zhì)。
2.業(yè)務(wù)伙伴:熟悉業(yè)務(wù)，參與制定業(yè)務(wù)計(jì)劃，并參與處理問題，保證業(yè)務(wù)計(jì)劃得到有效執(zhí)行。該角色需具備十二種素質(zhì)。
3.領(lǐng)導(dǎo)者：發(fā)揮影響力，協(xié)調(diào)平衡組織或企業(yè)對(duì)員工職責(zé)和貢獻(xiàn)的要求與員工對(duì)于工薪福利的需求的關(guān)系。該角色需具備八種素質(zhì)。
4.變革推動(dòng)者：協(xié)助組織或企業(yè)管理層有效地計(jì)劃和應(yīng)對(duì)變革，并在人員培訓(xùn)和專業(yè)配備上為變革提供有力協(xié)助。該角色需具備十四種素質(zhì)。
人力資源素質(zhì)模型的形成，標(biāo)志著人力資源管理領(lǐng)域經(jīng)理了一個(gè)根本性的范式變革。以前，在企業(yè)或公立機(jī)構(gòu)中，人事經(jīng)理管人，業(yè)務(wù)經(jīng)理管業(yè)務(wù)；人事經(jīng)理對(duì)企業(yè)和機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)績(jī)效基本上不需要負(fù)責(zé)任，而在人力資源素質(zhì)模型所界定的主要角色里，人事經(jīng)理必須與業(yè)務(wù)經(jīng)理一起共同管理員工，并對(duì)機(jī)構(gòu)或企業(yè)的業(yè)務(wù)績(jī)效負(fù)責(zé)。這種范式的變更，加上機(jī)構(gòu)內(nèi)外部所面臨的新的巨大挑戰(zhàn)，迫使人力資源管理者要接受更多、更重要的角色。
人力資源素質(zhì)模型對(duì)改進(jìn)人力資源管理、提高管理質(zhì)量，有著重要的意義。該模型可以成為一種工具，為招募和甄選人力資源專業(yè)人員提供幫助，為更好地設(shè)計(jì)和實(shí)施績(jī)效考核體系提供幫助，也可為鑒別和確定人力資源專業(yè)人員本身在培訓(xùn)與開發(fā)方面的需求提供幫助。人力資源素質(zhì)模型尤其可以成為培養(yǎng)優(yōu)秀人力資源管理通才和高級(jí)人力資源管理人員的好教材。也可以成為促進(jìn)高級(jí)人力資源管理人員提高素質(zhì)、增進(jìn)工作勝任能力的動(dòng)力。