企業(yè)績(jī)效管理的流程
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企業(yè)的
績(jī)效管理涉及到整個(gè)企業(yè)的發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標(biāo)、愿景、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、預(yù)算、任務(wù)的分配、成本的核算、運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的監(jiān)控、問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)、分析、報(bào)告和任務(wù)與預(yù)算的調(diào)整等環(huán)節(jié)。我們將它分成六大部分：
第一步：建立企業(yè)的目標(biāo)
公司的高管部門和戰(zhàn)略規(guī)劃部門根據(jù)公司的發(fā)展方向，制定公司的策略、使命和愿景。對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分析、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行研究、對(duì)本企業(yè)的現(xiàn)狀和能力進(jìn)行評(píng)估，進(jìn)行SWOT分析，知道企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)、弱項(xiàng)、機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，從而制定實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的基本要素。
企業(yè)可以根據(jù)公司前幾年的運(yùn)營(yíng)狀況，制定本企業(yè)的短期的計(jì)劃（一年）和長(zhǎng)期規(guī)劃（五年）。模擬各種不同的情景，建立理想的、切實(shí)可行的戰(zhàn)略目標(biāo)，諸如收入、成本、規(guī)模、市場(chǎng)占有率、收購(gòu)、兼并、資本運(yùn)營(yíng)等。研究績(jī)效的度量標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)生關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。協(xié)調(diào)各個(gè)分公司、各個(gè)部門的資源、保證每個(gè)部門的步調(diào)一致。調(diào)整整體方案，保證績(jī)效的切實(shí)可行性。企業(yè)目標(biāo)的建立一定要了解內(nèi)部、外部的現(xiàn)狀和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，建立切實(shí)可行的目標(biāo)。
第二步：建立目標(biāo)模型
當(dāng)企業(yè)或者集團(tuán)建立了企業(yè)的使命和愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向后，需要研究目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可行性，并將任務(wù)分派到各個(gè)分公司和部門。戰(zhàn)略目標(biāo)包括：營(yíng)銷管理、信息管理、人力資源管理、研發(fā)管理、生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理和行政管理等。需要研究在現(xiàn)有條件下，達(dá)到目標(biāo)所需要的人力、物力資源，如何將現(xiàn)有的資源進(jìn)行優(yōu)化。如果現(xiàn)有的部門和資源不合理，達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)有一定的差距，那么必須考慮對(duì)資源的調(diào)整或者補(bǔ)充。建立基于資源約束條件下優(yōu)化的過(guò)程模型，提供強(qiáng)大的決策效果分析，模擬和驗(yàn)證戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算和假設(shè)的條件。支持戰(zhàn)略規(guī)劃的迭代‘what-if’情景分析測(cè)試，為成本和效益度量提供基礎(chǔ)，建立普遍深入的商務(wù)模型，建立效益管理、先進(jìn)的價(jià)值管理、戰(zhàn)略成本管理、完整地應(yīng)用集成管理。
第三步：完成企業(yè)規(guī)劃
什么是企業(yè)規(guī)劃，企業(yè)規(guī)劃就是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)數(shù)字化。它包括各個(gè)分公司、各個(gè)部門的任務(wù)下達(dá)、成本核算、分公司級(jí)、部門級(jí)的績(jī)效指標(biāo)，人員的崗位、職責(zé)等的預(yù)算。
當(dāng)建立了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和目標(biāo)模型后，需要建立企業(yè)的規(guī)劃和預(yù)算。預(yù)算分為從上到下的預(yù)算和從下到上的預(yù)算，或者兩者的結(jié)合。具體的方法如下：
1、整體預(yù)算的目標(biāo)確定：
如何得到明年的預(yù)算任務(wù)呢？有三個(gè)方法：一是最簡(jiǎn)單也最實(shí)用的方法，將前一年的所有運(yùn)營(yíng)結(jié)果作為明年預(yù)算的初始值，按照企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、整體增加幾個(gè)百分比，再對(duì)于某個(gè)條目（如成本等）進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，從而得到明年的預(yù)算。二是使用所謂科學(xué)的方法，但是需要實(shí)際的多年數(shù)據(jù)，可以將前幾年的數(shù)據(jù)導(dǎo)入，通過(guò)前幾年財(cái)務(wù)報(bào)表和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，建立明年的預(yù)算。利用多元回歸方法或者最小二乘的方法產(chǎn)生預(yù)算的數(shù)學(xué)模型，然或用時(shí)間序列的方法進(jìn)行外推而得到明年的預(yù)算。其三是對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、數(shù)字人為地填入作為企業(yè)的明年預(yù)算。
2、整體預(yù)算的分配：
當(dāng)整體預(yù)算的任務(wù)確定以后，下一步需要將整體任務(wù)下發(fā)到各個(gè)分公司和各個(gè)部門。如何進(jìn)行任務(wù)的下達(dá)，同樣可以使用前幾年的數(shù)據(jù)進(jìn)行分配調(diào)整，也可以利用一些科學(xué)的方法諸如ABC（基于活動(dòng)的成本）方法或ABM（基于活動(dòng)的管理）進(jìn)行分配。分配時(shí)需要按照產(chǎn)品、按活動(dòng)、按項(xiàng)目、按部門、按地域等進(jìn)行。分配完后，需要自動(dòng)下發(fā)到底下的子部門。
3、部門預(yù)算的調(diào)整：
當(dāng)分公司或者部門的預(yù)算接到后，部門需要根據(jù)自己的情況，具體進(jìn)行分析，得到完成任務(wù)所需要的資源和方案。對(duì)下發(fā)的預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。如需要增加人員、固定資產(chǎn)或者機(jī)器設(shè)備等。將調(diào)整過(guò)的預(yù)算再上傳到上級(jí)部門。
4、整體預(yù)算的合并調(diào)整：
當(dāng)上級(jí)部門接到各個(gè)部門預(yù)算后，先將各個(gè)部門的預(yù)算進(jìn)行整合，然后根據(jù)預(yù)算和部門的戰(zhàn)略按目標(biāo)，進(jìn)行再次的調(diào)整，然后進(jìn)行預(yù)算的再次下發(fā)。這樣互相溝通、確立策略、建立各個(gè)部門的責(zé)任和任務(wù)，建立自動(dòng)的預(yù)算流程管理。
5、部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分配：
當(dāng)部門和上級(jí)幾次“自上而下”、“自下而上”的財(cái)務(wù)預(yù)算完成后， 需要將任務(wù)分派到每個(gè)部門、每個(gè)人，建立整體商務(wù)和每個(gè)分公司、每個(gè)部門及個(gè)人的記分卡模型，進(jìn)行績(jī)效管理。該記分卡應(yīng)該包括本級(jí)和個(gè)人或者群體的關(guān)鍵指標(biāo)：銷售任務(wù)、成本、客戶滿意度、員工滿意度、團(tuán)隊(duì)精神、薪酬和激勵(lì)政策等。
第四步：預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控
當(dāng)預(yù)算分發(fā)到各個(gè)部門，并且得到各個(gè)部門和人員的認(rèn)可以后，預(yù)算就開始執(zhí)行。預(yù)算應(yīng)該和業(yè)務(wù)系統(tǒng)如采購(gòu)、市場(chǎng)活動(dòng)、大項(xiàng)目管理、銷售管理等聯(lián)系起來(lái)進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控，對(duì)于一項(xiàng)大的活動(dòng)，應(yīng)該跟蹤。當(dāng)某個(gè)項(xiàng)目、某個(gè)部門或者某個(gè)活動(dòng)超預(yù)算時(shí)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)預(yù)警。當(dāng)某個(gè)活動(dòng)超預(yù)算時(shí)，系統(tǒng)有三種辦法進(jìn)行處理：一是嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，當(dāng)超預(yù)算時(shí)，系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程規(guī)定該申請(qǐng)不能到達(dá)上級(jí)審批部門的管理人員。二是松弛監(jiān)控的方法：當(dāng)超預(yù)算時(shí)，系統(tǒng)還可以將申請(qǐng)?zhí)峤唤o上級(jí)的老板待批。但是體統(tǒng)會(huì)提請(qǐng)超預(yù)算。三是當(dāng)超預(yù)算時(shí)，系統(tǒng)允許上下10%的容許度。仍然可以提交，審批，但是審批的權(quán)限受到了一定的限制。當(dāng)某活動(dòng)超預(yù)算或者實(shí)際執(zhí)行沒(méi)達(dá)到目標(biāo)時(shí)，系統(tǒng)可以自動(dòng)發(fā)電子郵件、短信息給相關(guān)的人進(jìn)行分析調(diào)查。
第五步：執(zhí)行運(yùn)營(yíng)情況分析
在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，實(shí)時(shí)對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況進(jìn)行分析：按時(shí)間、按地域、按預(yù)算、按實(shí)際發(fā)生對(duì)財(cái)務(wù)狀況、銷售狀況、市場(chǎng)狀況、服務(wù)狀況、成本狀況、客戶狀況、部門和個(gè)人的績(jī)效狀況、內(nèi)部流程的狀況、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的狀況進(jìn)行分析和對(duì)比，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，了解項(xiàng)目的運(yùn)作情況、活動(dòng)的開展?fàn)顩r、盈利分析、現(xiàn)金流、資產(chǎn)負(fù)債和損益現(xiàn)狀。對(duì)滾動(dòng)式預(yù)算調(diào)整提供依據(jù)、給任務(wù)的完成建立良好的基礎(chǔ)。每個(gè)季度、每個(gè)月或者實(shí)時(shí)進(jìn)行預(yù)算和實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。實(shí)際的發(fā)生額和預(yù)算有一定差距時(shí)，實(shí)時(shí)產(chǎn)生環(huán)比、同比。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，進(jìn)行預(yù)警。
第六步：結(jié)果報(bào)告
對(duì)執(zhí)行運(yùn)營(yíng)狀況進(jìn)行各種分析，將各個(gè)部門、各個(gè)分公司、各個(gè)項(xiàng)目、各個(gè)活動(dòng)的結(jié)果進(jìn)行匯總，產(chǎn)生資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表和損益表。產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部的各種報(bào)表、產(chǎn)生對(duì)證監(jiān)會(huì)、董事會(huì)滿足法律條文的各種報(bào)表。建立跨企業(yè)的、整體靈活應(yīng)用。對(duì)高管部門的決策提供依據(jù)。對(duì)預(yù)算進(jìn)行再調(diào)整，解決問(wèn)題，從而對(duì)企業(yè)的盈利實(shí)行分析和調(diào)整。