豐田公司目標成本管理模式
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根據(jù)豐田公司的定義，目標
成本管理是從新產品的基本構想立案至生產開始階段，為降低成本及確保利潤而實行的各種管理活動。英文主要為targetcosting或targetcostmanagement，翻譯成中文為目標成本管理或成本企劃。
目標成本管理起源于20世紀60年代初期豐田新
產品開發(fā)和產品更新?lián)Q代之中。第一次世界石油危機之后，由于日本汽車公司采用目標成本管理有效解決成本降低問題，以物美價廉的產品占領市場，成為市場競爭的勝利者。目標成本管理是日本汽車公司成本管理模式的核心和精華，以汽車工業(yè)為先導，目標成本管理在日本許多行業(yè)中得以推廣、發(fā)展，日本豐田、日產、松下、日立、東芝、夏普、佳能、卡西歐等皆已采用目標成本管理，歐美通用汽車和福特也已導入成本成本管理。
目標成本管理體現(xiàn)的管理思想：成本是管理決策的結果（Costsdonotjusthappen,theyaretheresultsofmanagementdecisions），對于汽車企業(yè)來說，成本控制不是始于生產，而是始于新產品策劃設計階段。
豐田公司的目標成本管理主要步驟和活動：
1）在新
產品規(guī)劃中確定目標售價。
豐田汽車的全新改款通常每4年實施一次，目標成本管理于新型車上市前3年左右即正式展開，目標售價作成新型車開發(fā)提案中的主要內容之一。
每一車種(如：Corolla、Camry等)設一負責新車開發(fā)的主任工程師，負責產品目標成本的達成，組成一跨職能的開發(fā)團隊共同開展兩年多的目標成本管理，團隊成員包括來自設計、生產技術、采購、業(yè)務、生管、會計等部門的人員。
經由與業(yè)務部門充分討論（考慮市場動向、競爭車種情況、新車型所增加新機能的價值等）后制訂目標售價及預計銷量，目標售價不僅要參考當時的汽車價格水平和競爭對手同類產品的價格，而且還要預測到新產品投放市場時市場上產品價格變化和競爭對手在價格上可能發(fā)生的變化。
2）對照目標利潤和估計成本確定成本管理目標。
參考豐田公司長期的利潤率目標來決定目標利潤率，再將目標銷售價格減去目標利潤即得目標成本（targetcost）。透過累計法計算出估計成本（estimatedcost），即在現(xiàn)有技術、管理水平下，不積極從事降低成本活動下會產生的成本在開發(fā)新車時不可能全部都會變更，故為有效的估計成本，則以現(xiàn)有車型的成本加減變更部分的成本差額來予以算出目標成本與估計成本的差額為成本管理目標，即透過設計活動所需降低的成本目標值。
3）運用不同分類方式將成本管理目標分配到設計部門和零部件。
將成本管理目標細分，按車子的構造、機能分別分配給負責設計的各個設計部，設計部為便于掌握目標達成活動及達成情況，將成本管理目標更進一步地按零件別予以細分。除按功能類別分類，并按成本費用類別(材料費、購買零件費、制造費等)區(qū)分成本。
并不是各設計部一律均降低多少百分比，而是由主任工程師根據(jù)以往的實績、經驗及合理根據(jù)等，與各設計部進行數(shù)次協(xié)調討論后才予以決定。
負責目標成本管理的人員都是有著豐富實踐經驗的專家，他們從事成本管理之前，通常要在設計、工程、采購、生產、銷售等部門工作，具備豐富的一線工作經驗。
4）產品設計和VE活動中落實成本目標達成。
成本企劃目標細分至各設計部后，各設計部即開始從事設計及VE（valueengineering，即
價值工程學，是指通過分析調查產品的機能與價格，用最少的成本支出達到最合適的產品功能的產品開發(fā)的科學方法）活動。對設計部門來說，其目標不僅是要設計出符合顧客需求并具良好品質及機能的產品，且同時必須達成其成本目標。至于中間過程是要通過降低多少材料費、加工費等來達成目標，則由各設計部視其創(chuàng)意工作而定。設計部門根據(jù)零件目標成本及其他相關部門提供的資訊制成“試作圖”，再根據(jù)試作圖實際試作。
豐田與成本管理有關的主要有財務部內的成本管理課及技術部內的成本企劃課，前者為制定目標利潤、估計自制零件的價格，是負責全面財務預算控制的部門；后者則是負責成本預估、確認設計部門目標達成活動的情形、為負責VE活動的部門。成本企劃課針對試作出的車子估計其成本，若估計出的成本與目標成本間仍有差距、未達目標成本，則各部門協(xié)力實施VE檢討，依照檢討結果對試作圖加以修正；再根據(jù)試作圖實際試作、估計其成本、未達目標成本則再實施VE、修改試作圖。（通常反復3次）
5）生產準備及進入量產執(zhí)行目標成本和制訂新基準成本。
進入生產準備階段，采購部門開始進行外購零件的價格交涉，并根據(jù)正式圖進行最終試作，成本企劃課執(zhí)行最后成本估計以確認已達目標成本。目標成本確認達成，產品方能進入量產。約進入量產階段3個月后，檢視目標成本的實際達成狀況，進行成本企劃實績的評估，至此，新車型的成本管理活動正式結束。
達成的目標成本是制造階段的基準成本的基礎，達成的目標成本成為估計下一代新車型成本的起點。
目標成本管理的優(yōu)勢和劣勢：
優(yōu)勢：市場導向與公司利益計劃結合；在策劃設計階段就對成本加以管理；分配成本降低目標到部門，責任明確；不同職能部門的人共同參與配合。
劣勢：設計人員壓力過大；公司內各部門之間協(xié)調增多；實施過度可能導致供應商疲憊。
中國汽車行業(yè)競爭日益激烈、自動化日趨普及、進入制造階段后成本可改善的空間日愈受限的環(huán)境下，目標成本管理所具有的優(yōu)勢就非常值得中國汽車企業(yè)學習和借鑒，中國汽車企業(yè)應建立適合自身發(fā)展的科學的成本管理模式，迅速地降低成本，應對瞬息萬變的競爭市場。