建立以EVA為中心的目標(biāo)管理體系
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一．EVA的定義
EVA，即經(jīng)濟(jì)增加值。經(jīng)濟(jì)增加值是公司業(yè)績度量指標(biāo)，與大多數(shù)其他度晟指標(biāo)不同之處在于：EVA考慮了帶來企業(yè)利潤的包括權(quán)益資本在內(nèi)的所有資金成本，是稅后凈利潤減去所有者權(quán)益資本成本后的所得。它不僅是一個(gè)高質(zhì)量業(yè)績指標(biāo)，還是一個(gè)全面
財(cái)務(wù)管理的架構(gòu)，也是一種經(jīng)理人薪酬的獎勵(lì)機(jī)制，它可以影響一個(gè)公司從董事會到基層上上下下的所有決策，EVA可以改變企業(yè)文化，改善組織內(nèi)部每一個(gè)人的工作環(huán)境，可以幫助管理人為股東客戶和自己帶來更多的財(cái)富。
EVA是企業(yè)凈經(jīng)營利潤減去對投資在該企業(yè)所有資本成本的合理估算，它能夠表明一定時(shí)期為股東增加了多少價(jià)值。EVA是專門從股東角度定義的利潤。EVA的核心理念是：資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。
二．EVA的特點(diǎn)
扣除資本成本是EVA最為明顯的一個(gè)特征。根據(jù)傳統(tǒng)的“會計(jì)利潤”計(jì)算，很多公司的財(cái)務(wù)報(bào)表顯示都在盈利。但是，事實(shí)上，許多公司并沒有真正盈利，因?yàn)槠渌玫?ldquo;利潤”往往小于公司全部投入的資本成本。作為一種新的會計(jì)方式和管理理念，EVA糾正了這個(gè)錯(cuò)誤，并明確指出，管理人員在運(yùn)用資本時(shí)，必須為資本付費(fèi)。考慮到包括凈資產(chǎn)在內(nèi)的所有資本成本，只有EVA才真實(shí)地反映了一個(gè)企業(yè)在每個(gè)表時(shí)期創(chuàng)造或損害了的財(cái)富價(jià)值量。
EVA的目的不是追求一種理論上的利潤指標(biāo)，而是改變經(jīng)營管理者和員工的行為方式，以實(shí)現(xiàn)股東利益最大化的最高準(zhǔn)則。相對于傳統(tǒng)的企業(yè)估值法，EVA理論強(qiáng)調(diào)了股東的利益，得到了市場的認(rèn)可。現(xiàn)有以稅后利潤核算為中心任務(wù)的效益指標(biāo)沒有完整核算企業(yè)的資本成本，導(dǎo)致管理者淡化和無視股本融資成本，將股本資本看做是一種無成本的資本，不計(jì)成本地?cái)U(kuò)大股權(quán)融資規(guī)模，盲目籌資，盲目投資。不核算投資人的機(jī)會投資成本，宏觀上可能表現(xiàn)為盈利，而公司資本總量卻實(shí)質(zhì)性縮水。在EVA體系下，企業(yè)管理的所有面全都囊括在內(nèi)，包括戰(zhàn)略企劃、資本分配，并購或撤資的估價(jià)，制定年度計(jì)劃，甚至是每天的運(yùn)作計(jì)劃。從而促進(jìn)企業(yè)樹立完整的成本觀念，促使企業(yè)樹立以長期發(fā)展為本的經(jīng)營戰(zhàn)略。用EVA評價(jià)時(shí)，經(jīng)營者不僅注意創(chuàng)造實(shí)際收益的大小，還要考慮所應(yīng)用資產(chǎn)量的大小以及使用該資本大小。這樣，經(jīng)營者的激勵(lì)指標(biāo)就與投資者的動機(jī)一財(cái)產(chǎn)增值聯(lián)系起來。可以使所有者與經(jīng)營者的利益取向趨于一致，促使經(jīng)營者像所有者一樣思考和行動，可以在很大程度上緩解因委托代理關(guān)系而產(chǎn)生的道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇，最終降低全社會的管理成本。
三．EVA在實(shí)踐中的應(yīng)用
在對震驚全球的美國安然公司破產(chǎn)原因進(jìn)行全面分析后，青島啤酒集團(tuán)公司結(jié)合自己在運(yùn)作過程中出現(xiàn)的收入、利潤值表現(xiàn)不俗但EVA卻為負(fù)數(shù)的問題，建立了以EVA為中心的目標(biāo)管理體系，引入EVA的理念和考核辦法，使原來的以效益為中心，轉(zhuǎn)變?yōu)橐?ldquo;資本增值”為中心，使經(jīng)營管理者更理智地使用資本，更精明審慎地利用資本，以EVA為中心設(shè)計(jì)激勵(lì)制度，使經(jīng)理層更注重資本利用率，將EVA與薪酬掛鉤，賦予管理者與股東一樣的關(guān)于企業(yè)成功與失敗的心態(tài)，像回報(bào)股東那樣去回報(bào)管理人，EVA獎勵(lì)計(jì)劃使管理人具有同股東一樣的思維和動力。把EVA增加值的一部分回報(bào)給管理人，企業(yè)員工也按EVA的比例獲得一部分獎勵(lì)。這樣，將股東、管理者和員工三者利益很好地結(jié)合起來，讓員工分享他們所創(chuàng)造的財(cái)富。為公司創(chuàng)造更多的財(cái)富。青島啤酒公司成功運(yùn)用EVA管理模式，使EVA理念滲透到公司的各項(xiàng)管理中。股價(jià)的走勢堅(jiān)挺，利潤在淡季也超長發(fā)揮，正是以EVA為中心的目標(biāo)價(jià)值管理體系的最好證明。
可口可樂公司從1987年開始正式引入EVA指標(biāo)，將公司的資本集中子盈利能力較高的部門，逐步摒棄回報(bào)低于資本成本的業(yè)務(wù)，同時(shí)通過適度增加負(fù)債規(guī)模以降低資本成本。結(jié)果，從1987年開始可口可樂的EVA連續(xù)6年以平均每年27％的速度增長，該公司的股票價(jià)格也同時(shí)上升了300％。可口可樂公司到1994年，成為世界上首屈一指的價(jià)值創(chuàng)造者，到1996年末，可口可樂公司已經(jīng)為股東創(chuàng)造了1250億美無的價(jià)值。可口可樂公司的驚人業(yè)績應(yīng)歸功于EVA價(jià)值體系。
四、EVA矯正扭曲的價(jià)值觀念
國內(nèi)企業(yè)長期習(xí)慣用會計(jì)利潤、凈資產(chǎn)收益率、現(xiàn)金流量等單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)來評價(jià)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。但是這些指標(biāo)沒有考慮資本成本因素，不能完全反映資本凈收益的真實(shí)狀況和資本運(yùn)營的增值效益，更無法衡量企業(yè)的未來情況和發(fā)展預(yù)期。這樣，作為激勵(lì)經(jīng)營者及員工實(shí)現(xiàn)所有者財(cái)富最大化工具的業(yè)績考核指標(biāo)，反而成為促使經(jīng)營者行為短期化、沒有長遠(yuǎn)的企業(yè)戰(zhàn)略的源頭。為了考核企業(yè)實(shí)現(xiàn)的真實(shí)收益，有效地把所有員工的行為統(tǒng)一到實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)富最大化的根本目標(biāo)上來，EVA指標(biāo)已成為評估企業(yè)業(yè)績的全球標(biāo)準(zhǔn)，是比較成熟且具綜合性的指標(biāo)。由于考慮到了包括權(quán)益資本在內(nèi)的所有資本的成本，EVA體現(xiàn)了企業(yè)在某個(gè)時(shí)期創(chuàng)造或破壞了的財(cái)富價(jià)值量，它在本質(zhì)上與經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上的利潤一致。即資本投資收益率必須高于資本成本，而不是我們所常見的會計(jì)利潤。
企業(yè)經(jīng)營的根本目的就是為企業(yè)所有者創(chuàng)造最大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)使企業(yè)所有資本創(chuàng)造高于資本成本的附加價(jià)值。在目前的中國企業(yè)，尤其是國有企業(yè)的經(jīng)營者沒有重視資本成本，尤其是忽略了對權(quán)益資本成本的補(bǔ)償，誤以為企業(yè)資本是一種“免費(fèi)資本”，可以無節(jié)制、無條件地使用。會計(jì)利潤“股權(quán)資本免費(fèi)”的幻覺，造成很多企業(yè)的經(jīng)營者根本不重視資本的有效配置，以至于不斷出現(xiàn)投資失誤，重復(fù)投資、投資低效等決策行為。會計(jì)利潤的幻覺正是造成我國眾多國有企業(yè)明盈實(shí)虧的根源。
EVA有利于反映所有者財(cái)富的真實(shí)變化情況，符合資本保全觀，也可促進(jìn)企業(yè)樹立完整的成本觀念，樹立以長期發(fā)展為本的經(jīng)營戰(zhàn)略思想，糾正那種不計(jì)成本地?cái)U(kuò)大股權(quán)融資規(guī)模，盲目籌資、投資的現(xiàn)象。因此，EVA被稱為“最好地詮釋了所在者財(cái)富”，并受到投資者的歡迎。
五、EVA管理系統(tǒng)不僅關(guān)注業(yè)績同時(shí)還是完美的激勵(lì)體系
EVA不僅僅是一種度量業(yè)績的指標(biāo)，它還是一種經(jīng)理人薪酬的激勵(lì)機(jī)制。它可以影響公司經(jīng)營者的所有決策，可以改變公司的文化。通過幫助員工取得成功，EVA改善了組織內(nèi)部每個(gè)人的工作環(huán)境，并給經(jīng)營者帶來更多的財(cái)富。EVA激勵(lì)機(jī)制，只對EVA的增加值提供獎勵(lì)，將獎金數(shù)量與管理者為股東創(chuàng)造的財(cái)富聯(lián)系起來，使管理者像所有者那樣思考和行動。為了提高公司的EVA，管理人員將削減不需要的支出，在不增加資本的情況下增加利潤·將非生產(chǎn)性資產(chǎn)轉(zhuǎn)變成現(xiàn)金，用于重新投資或分配給股東，加快發(fā)展盈利的業(yè)務(wù)，選擇使資金成本最低的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，放棄不能創(chuàng)造價(jià)值的運(yùn)營和資產(chǎn)，集中在能創(chuàng)造價(jià)值的業(yè)務(wù)和資產(chǎn)上。經(jīng)營者會想方設(shè)法地加速運(yùn)營速度并降低存貨，就像戴爾公司，當(dāng)它變成更有效的EVA公司后能夠更快地增長。實(shí)踐已證明，很多公司，包括戴爾公司、WALMART、可口可樂，是因?yàn)樗鼈儽人鼈兊母偁帉κ指行У剡\(yùn)用資本，EVA激勵(lì)機(jī)制能更好地評價(jià)與衡量經(jīng)營者和員工的成功。EVA促使經(jīng)營管理人員關(guān)注公司的資金成本，從而符合市場規(guī)則。
實(shí)施EVA并不僅僅在于計(jì)算利潤時(shí)多扣除一些成本，當(dāng)一家公司真正實(shí)施了EVA，就意味著徹底改變經(jīng)營管理人員與員工的行為，這就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了EVA的計(jì)算本身。EVA以一種理念和能夠正確度量業(yè)績的目標(biāo)，凝聚著股東、經(jīng)理和員工，并形成一種框架指導(dǎo)公司的每一個(gè)決策，在利益一致的激勵(lì)下，用團(tuán)隊(duì)精神大力開發(fā)企業(yè)潛能，最大限度地調(diào)動各種力量，形成一種奮斗氣勢，就像邯鄲鋼鐵公司職工關(guān)心每噸鋼的成本一樣，人人關(guān)心EVA，共同努力提高效率，降低成本，減少浪費(fèi)，提高資本運(yùn)營能力，每增加一個(gè)EVA，都有努力者的一份。
EVA作為一種新的價(jià)值評估標(biāo)準(zhǔn)，具有強(qiáng)大的生命力和現(xiàn)實(shí)意義。我們要轉(zhuǎn)變一味盲目追求擴(kuò)張，不計(jì)資本投入回報(bào)的價(jià)值體現(xiàn)，要將企業(yè)實(shí)現(xiàn)的價(jià)值與資本投入緊密結(jié)合。在新的發(fā)展時(shí)期，建立以EVA為中心的企業(yè)價(jià)值評估體系，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，股東利益最大化。