目標管理過程中管理者的角色實現(xiàn)
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以前關(guān)于目標管理的實施和評價的論述已經(jīng)非常的成熟和完善了，但是對于目標管理過程中管理者角色的實現(xiàn)的論述還較鮮見。本文仍假設Y理論繼續(xù)適用于組織中員工的管理和組織目標的達成，即假設在目標明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺撠煛Ｔ诖嘶A上，探求管理者角色實現(xiàn)與目標管理過程中組織目標的實現(xiàn)之間的關(guān)系。
1 目標管理理論及其實施過程分析
1.1 目標管理理論
“目標管理”(management by objectives)被公認是現(xiàn)代管理學大師彼得，德魯克(Peter F. Drucker)對現(xiàn)代管理學的重大貢獻之一。
1.1.1 目標管理理論提出的時代背景
第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟由恢復轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目標管理應運而生。這個方法一開始就被美國企業(yè)廣泛應用，并很快被日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，隨即在世界管理界大行其道。其后，關(guān)于目標和目標管理著作不斷涌現(xiàn)。至今，目標管理仍是最常用的管理方法之一。
1.1.2 對目標管理理論的解釋
德魯克說:“企業(yè)的使命和任務，必須轉(zhuǎn)化為目標。”他革命性地提出T由客體(objectives)而不是由主體(subjective)來管理，才可能出效率。所謂由客體來管理，就是把主觀要求客觀化，把主觀愿望化為客觀目標，然后由這個客體來管理。
1.2 目標管理實施過程分析
1.2.1 目標管理成功實施的先決條件
德魯克認為，目標管理要取得成功，必須滿足以下前提條件:(1)高層管理人員的積極參加;(2)下級人員的參加;(3)有充分的情報資料;(4)對實現(xiàn)目標的手段有控制權(quán);(5)對為實現(xiàn)目標而勇于承擔風險的組織成員予以激勵和保護;(6)相信廣大組織成員的責任心和創(chuàng)造性，以Y理論的觀點來看待組織成員。
1.2.2 目標管理的實施過程
德魯克認為目標管理的實施，分三個階段——制定目標、實現(xiàn)目標和對成果檢查和評價。
一是目標設定。在目標設定階段，主要完成以下工作:(1)參加者的準備工作:提供情報并予以適當激勵;(2)由高層領導制定公司目的和戰(zhàn)略性目標;(3)由各級管理人員制定試探性的策略目標;(4)通過上下級之間相互影響和對各種建議的反映來修改目標;(5)對各項目標和評價標準達成協(xié)議。
二是目標實現(xiàn)。在一般監(jiān)督下為實現(xiàn)目標進行過程管理，這主要是員工的自我管理和自我控制，上級只對例外發(fā)生的重大問題進行指導和控制。過程管理是一種過程中的控制，是動態(tài)的管理，能及時發(fā)現(xiàn)、糾正偏差，從而有效地克服了實施目標時在管理上存在的空白區(qū)域。
三是成果檢查和評價。本階段應該著重完成兩件事情:(1)對達到的成果進行檢查和評價；(2)把經(jīng)驗用于新的目標管理周期。
1.2.3 目標管理實施過程中應注意的問題
一般來說 ，運用目標管理這種方法要注意以下關(guān)鍵問題:(1)要嚴肅認真地做好準備工作，把實施目標管理當做一項大事來抓;(2)目標要制定得比較明確，盡量用數(shù)量指標表示，并且要規(guī)定完成任務、達到目標的時間;(3)應當將這種管理方法用于比較長期的組織任務;(4)落實到個人的目標必須符合實際情況，每個人的目標均不應超過其自身的實際承受能力;(5)對目標完成情況的檢查方式很重要，對能力較低和缺乏自信心的組織來說尤其重要;(6)應充分開發(fā)和利用人際交流技能，特別是上下級之間信息溝通的技能。
2 目標管理過程中管理者的角色
2.1 管理者的層次
從管理者在組織中所處的位置看，一般可以分為高層管理者、中層管理者和基層管理者，另外就是一般員工。
管理者所處的層次不同，管理的層面也不同。不同管理層次，管理層面既沒有重疊，也沒有分離。管理者所處的層次不同，關(guān)注的事情、思考的問題就有所不同。作為一名合格的管理者，只有牢記自己的職責，明白自己的管理層面，才有可能正確行使管理職能。
2.2 不同層次管理者的角色
管理者在組織中所處的層次高低與管理性工作的量是一種正比例的關(guān)系。就是說，管理者的層次越高，管理性工作就越多，而非管理性工作就越少。
2.2.1 高層管理者角色分析
(1)他們代表一個組織，對組織全面負責并對整個組織的成功負主要責任。(2)高層管理者，應進行非程序化的、例外的、戰(zhàn)略性管理，他們把握本組織的發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略，負責確定長遠目標和組織總體行動計劃以及資源的統(tǒng)籌安排;他們還負責溝通與其他組織的關(guān)系，在對外的交往中，往往以代表組織的“官方”身份出面。(3)他們側(cè)重于決定有關(guān)組織的大政方針和溝通組織與外界的聯(lián)系，他們注重的是決策、方向、效果和創(chuàng)新。
2.2.2 中層管理者角色分析
(1)他們是組織中各部門的負責人。(2)他們根據(jù)上級的計劃，貫徹、執(zhí)行高層管理者的意圖，把具體任務分配給各個基層單位，管理基層管理者，并指揮基層管理者的活動，了解基層管理者要求，解決困難，監(jiān)督、檢查、協(xié)調(diào)基層管理者的工作，保證任務的完成。(3)他們側(cè)重的是方案、方式和效率。
2.2.3 基層管理者角色分析
(1) 組織中的基層管理者，直接面向在第一線的組織成員;(2)他們接受上級的領導任務，直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)人員并保證完成上級下達的計劃和指令；(3)他們側(cè)重的是執(zhí)行、操作和效率。
2.2.4 自我管理者——一般員工角色分析
在這里 ，我暫且把一般員工稱為“自我管理者”，而這也正是德魯克在目標管理理論中所倡導的自我管理和自我控制。
他們需要做的是制定自己的方案，完成所指定的工作任務;不斷地對照目標來衡量自己的成就和成果是否達到了目標的要求，并進行不斷的修正和努力，直至最終完成工作任務。
3 管理者角色的導入與實現(xiàn)
3.1 管理者角色的導入
3.1.1 員工對管理者角色期待的方式
當管理者進人角色的時候，別人就會對管理者產(chǎn)生期待.所以管理者在進人角色之前應該清楚自己被期待什么.通常員工對管理者(當然也包括他們自己，因為我們已經(jīng)把他們定義為自我管理者)有三種期待方式:
一是情景期待。在組織中，員工對所有的管理者都存在著期待，如期待獎金的提高;而作為中層管理者，他們的期待一般是自己的工作得到組織的肯定與嘉獎，獲得晉升的機會，在社會上有一定的地位，這就是組織成員對管理者的一種情景期待。
二是伙伴期待。你的工作伙伴——也就是你的員工，期待你很好地把握你的職位，把你的角色扮演得非常出色，從而為他的工作帶來一些方便。
三是觀眾期待。觀眾——也就是員工，他們期待著能在管理者的領導下達成組織目標，從而使得組織趨向于良性的發(fā)展，同時也使得他們自身得到鍛煉和發(fā)展。
3.1.2 管理者如何進入角色
一是角色認知。角色認知就是管理者對這個角色的認識程度、了解程度以及如何去認知。管理者必須要全身心地進人角色，進人角色的前提是角色認知。
二是角色移情。角色移情即當管理者從事這個職位的時候，就應該把自己的感情轉(zhuǎn)移過來，轉(zhuǎn)移到這個職位上，從而能夠更好更快地完成角色的轉(zhuǎn)換。
三是行為操作。在行為操作上，管理者要根據(jù)動機強烈與否、需求大小與否，給自己設計一套操作行為方式，使自己的行為方式符合組織文化，以便更快地融人組織，更好地達到目標。
3.2 管理者角色的實現(xiàn)
3.2.1 從宏觀角度看管理者角色的實現(xiàn)
從宏觀角度來說，由于員工的個人目標和各級管理人員的策略目標是以整個組織的戰(zhàn)略目標為依據(jù)的，所以當員工的個人目標和各級管理人員的策略目標實現(xiàn)時，組織的戰(zhàn)略目標也就實現(xiàn)了。進而，從某種程度說，高層管理者完成了戰(zhàn)略目標和高級策略目標的制定和實施，就實現(xiàn)了其管理角色;中層管理者完成了中級策略目標的制定和實施，就實現(xiàn)了其管理角色;基礎管理者完成了初級策略目標的制定和實施，，就實現(xiàn)了其管理角色;一般員工完成了工作任務，就實現(xiàn)了其自我管理角色。
3.2.2 從微觀角度看管理者角色的實現(xiàn)
因為在目標管理過程中，目標制定得比較明確，可以用數(shù)量指標表示，并且規(guī)定有完成任務、達到目標的時間，也就是說，所有的目標都是可以量化和考核的，每一個組織成員都可以對照目標對自己的工作進度和質(zhì)量進行評估。所以，我們說，各個層次管理者角色的實現(xiàn)，也需要從一些具體指標的完成來進行考察。
一是高層管理者的角色實現(xiàn)。(1)他們是否使組織戰(zhàn)略目標在整個組織中得到理解和貫徹并把握住了目標的方向且最終實現(xiàn)了組織戰(zhàn)略目標，這是最重要的指標;(2)在目標管理過程中，他們是否完成了部分的人事觀念和決策的改變;(3)在目標管理過程中，他們是否對組織結(jié)構(gòu)進行了改革;(4)在實現(xiàn)組織目標之后，他們是否對達到的成果進行了檢查和評價，并做出了相應的獎懲;(5)在實現(xiàn)組織目標之后，他們是否研究過把經(jīng)驗用于新的目標管理周期。
二是中層管理者的角色實現(xiàn)。(1)他們是否充分地理解了組織的戰(zhàn)略目標;(2)他們是否參與了組織戰(zhàn)略目標的討論甚至是制定;(3)他們是否對所制定的中級策略目標分解給了基層管理者，并進行了監(jiān)督、檢查和協(xié)調(diào);(4)他們是否有充分的信息溝通和反饋;(5)他們是否可以并隨時檢查所制定的目標的實施和完成情況。
三是基層管理者的角色實現(xiàn)。(1)他們是否較好地理解組織的戰(zhàn)略目標;(2)他們是否參與了組織中級策略目標的討論甚至是制定；(3)他們是否能夠得到他們衡量自己成就所需要的信息;(4)他們是否對所制定的初級策略目標進行了分解，同時，他們是否具有可分配的資源;(5)他們是否了解組織中其他具體目標的進展情況。
四是自我管理者——一般員工的角色實現(xiàn)。(1)他們是否知道組織的戰(zhàn)略目標是什么；(2)他們是否參與過初級策略目標的討論甚至是制定;(3)他們的目標是否是在基層管理者和他們個人討論后制定下來的，他們是否知道他們可以完成這個目標，他們是否制訂了相應的可行的行動方案和計劃;(4)他們是否知道他們怎么樣才算實現(xiàn)了目標，以及他們在何種程度上實現(xiàn)了目標;(5)他們是否可以就自己的工作做出評價。
3.2.3 管理者角色實現(xiàn)過程中需要克服的錯誤認識
一是在組織如何運作、如何取得最后結(jié)果上，德魯克有兩組發(fā)人深省的問題。一組問題是：“我們的業(yè)務是什么？我們的客戶是誰？客戶的認知價值是什么？”另一組是:“我們的事業(yè)是什么？我們的事業(yè)將是什么？我們的事業(yè)應該是什么？”這兩組問題實質(zhì)上是要解決一個組織的使命、戰(zhàn)略，以及目標問題。具體說來，組織的管理就是從使命到戰(zhàn)略，再到組織，最后到結(jié)果的過程。換句話說，組織中的高層管理者在制定組織戰(zhàn)略目標時，不應著眼于短期利益，而是必須從組織使命的高度去界定組織的戰(zhàn)略目標。
二是目標管理重視結(jié)果，強調(diào)自主、自治和自覺，并不等于領導可以放手不管。目標管理開始的不順利的責任并不在基層員工，而是在于管理者對目標管理存在錯誤的認識:他們認為目標已經(jīng)確定，權(quán)限已經(jīng)下放，自己不必再對下級作命令、指示。這種看法是錯誤的，這只會拉大上下級的距離，在目標管理過程中，管理者的作用非常大，管理者應該經(jīng)常給下屬忠告、幫助和激勵。
目標管理過程中不同層次管理者角色的成功導入和實現(xiàn)是事關(guān)組織目標能否得以達成的決定性因素，在目標管理實施的過程中必須給予充分的重視。本文在理論上研究了目標管理過程中不同層次管理者角色的實現(xiàn)，探求了管理者角色實現(xiàn)與目標管理過程中組織目標的實現(xiàn)之間的關(guān)系;在實踐上有利于組織在新的目標管理周期中實現(xiàn)管理者角色的成功導入。