企業(yè)如何進(jìn)行全面績效管理
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績效管理是企業(yè)落實(shí)戰(zhàn)略的載體，是通過發(fā)揮企業(yè)組織中人的作用來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。目前很多企業(yè)績效管理工作已經(jīng)成為企業(yè)管理者乃至整個(gè)經(jīng)營管理工作的一個(gè)瓶頸，企業(yè)管理者也一直在探索和嘗試各種績效管理模式。目標(biāo)管理與關(guān)鍵績效指標(biāo)相結(jié)合的績效管理模式是一種有效的全面績效管理模式，是企業(yè)當(dāng)前值得嘗試的模式之一。
一、目標(biāo)管理（MBO）概述
在企業(yè)中倡導(dǎo)和實(shí)行目標(biāo)管理，能把企業(yè)組織變成目標(biāo)一致以績效為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)，通過團(tuán)隊(duì)成員目標(biāo)一致的努力最終達(dá)成企業(yè)組織目標(biāo)。
1、目標(biāo)管理（MBOManagementByObjective）：目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查、獎(jiǎng)懲為手段，通過員工的自我管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目的的一種管理方法。
2、如何進(jìn)行目標(biāo)管理：
第一：確定企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)（責(zé)任人：高層管理者）
企業(yè)高層管理者根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)所處的具體經(jīng)營環(huán)境，制定企業(yè)的總體經(jīng)營目標(biāo)，這種目標(biāo)會(huì)趨于宏觀，我們稱之為宏觀目標(biāo)，宏觀目標(biāo)必須方向明確、令人鼓舞。但宏觀目標(biāo)落實(shí)到企業(yè)的年度目標(biāo)時(shí)必須量化、質(zhì)化，可被分解。
第二：目標(biāo)的分解（責(zé)任人：各級管理人員、崗位員工）
目標(biāo)確定下來后，必須讓相關(guān)部門人員充分領(lǐng)會(huì)，接下來要進(jìn)行有效分解。總目標(biāo)層層展開，逐步分解，使各部門、各環(huán)節(jié)及每個(gè)員工都有自己的分目標(biāo)。通過具體行動(dòng)來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，同時(shí)也是把責(zé)任落實(shí)到具體責(zé)任人身上，避免空中樓閣的現(xiàn)象。
管理者根據(jù)分目標(biāo)的要求，要給下屬一定的指導(dǎo)和監(jiān)督，也要給下屬相應(yīng)的權(quán)限和工作條件，這樣才有利于下屬實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。
目標(biāo)的分解流程：總目標(biāo)→階段性目標(biāo)→部門目標(biāo)→組別目標(biāo)→個(gè)人目標(biāo)
第三：建立目標(biāo)分解與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的關(guān)聯(lián)（責(zé)任人：崗位員工與直屬上司）
在進(jìn)行目標(biāo)分解的同時(shí)，對整個(gè)目標(biāo)進(jìn)行過程分析，從控制達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵控制點(diǎn)開始，制定該控制點(diǎn)的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），讓執(zhí)行者有明確的目標(biāo)同時(shí)也有清晰關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。
第四：定期評估和監(jiān)控及終期評估和獎(jiǎng)懲
目標(biāo)分解到責(zé)任人后，管理者應(yīng)關(guān)注完成目標(biāo)過程的關(guān)鍵控制點(diǎn)及關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），把目標(biāo)過程各分環(huán)節(jié)監(jiān)控好，出現(xiàn)不如意的及時(shí)調(diào)整。只有過程中的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）達(dá)到了，才能確保最終的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的達(dá)成。
建立周期性評估和終期評估的方式是績效管理中的常規(guī)性管理方式，這種方式必須與企業(yè)的獎(jiǎng)懲體系建立關(guān)聯(lián)，如：設(shè)定績效工資、績效榮譽(yù)獎(jiǎng)、處罰與淘汰機(jī)制等。
3、目標(biāo)設(shè)定的SMART原則：
目標(biāo)管理是促使管理工作變被動(dòng)為主動(dòng)的方法之一，實(shí)施目標(biāo)管理利于員工更加明確高效地工作，同時(shí)為未來的績效考核制定了目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)設(shè)定做到科學(xué)化、規(guī)范化，才能保證考核的公開、公平與公正。制定目標(biāo)可采用SMART原則。
所謂SMART原則，即是：
A)目標(biāo)必須是具體的（Specific）；
B)目標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable）；
C)目標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable）；
D)目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性（Relevant）
E)目標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-based）
無論是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)還是員工的績效目標(biāo)都必須符合上述原則，五個(gè)原則缺一不可。
4.案例：某家電集團(tuán)企業(yè)2005年底根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、市場環(huán)境、內(nèi)部現(xiàn)狀等因素，制定了2006年經(jīng)營目標(biāo)，其中目標(biāo)之一為：銷售收入達(dá)到5個(gè)億。為使此目標(biāo)勝利達(dá)成，該企業(yè)對目標(biāo)進(jìn)行了分解。
a)一級目標(biāo)：2006年銷售收入總目標(biāo)5個(gè)億（家電），主要責(zé)任人：集團(tuán)總經(jīng)理
B)二級目標(biāo)：2006年電飯煲銷售收入目標(biāo)1個(gè)億、空調(diào)銷售收入目標(biāo)2個(gè)億、冰箱銷售收入目標(biāo)2個(gè)億，主要責(zé)任人：事業(yè)部總經(jīng)理
C)三級目標(biāo)（電飯煲）：A系例電飯煲2006年銷售收入總目標(biāo)3000萬/B系例電飯煲2006年銷售收入總目標(biāo)2000萬/C系例電飯煲2006年銷售收入總目標(biāo)3000萬，主要責(zé)任人：總監(jiān)
D)四級目標(biāo)：江西30萬、湖南15萬、北京25萬、上海30萬、河南18萬、河北15萬，主要責(zé)任人：省區(qū)經(jīng)理
E)五級目標(biāo)：最終將目標(biāo)落實(shí)到個(gè)人
二、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）概述
關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可執(zhí)行目標(biāo)的一種工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。它使企業(yè)的行為管理和文化管理步入量化和標(biāo)準(zhǔn)化管理，使績效管理的作用更加彰顯、功能更加完備。
1、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIKeyProcessIndication）：關(guān)鍵績效指標(biāo)是通過對組織內(nèi)部某一流程或某一環(huán)節(jié)的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，是衡量績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。
2、如何提取KPI指標(biāo)？
可以從以下三個(gè)方面獲取。
第一，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，首先根據(jù)公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)制定出部門的工作目標(biāo)，再將部門的工作目標(biāo)分解到每個(gè)崗位，在制定目標(biāo)的同時(shí)提取出關(guān)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）；
第二，崗位職責(zé)說明書，根據(jù)崗位職責(zé)說明書找到崗位職責(zé)中的關(guān)鍵職責(zé)從而獲取關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）；
第三，每項(xiàng)工作目標(biāo)均可采用平衡計(jì)分卡（BSCBalancedScoreCard）方式提取關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），它主要以四個(gè)緯度來提取
“KPI”指標(biāo)。
第一緯度是財(cái)務(wù)類指標(biāo)：如銷售額、制定成本、利潤率、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)等；
第二個(gè)緯度是客戶服務(wù)類指標(biāo)：如客戶滿意度、客戶投訴次數(shù)、新增客戶數(shù)量等；
第三個(gè)緯度是內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)：如員工出勤率、合格率、產(chǎn)出率、不良品率，報(bào)表準(zhǔn)確及時(shí)率等；
第四個(gè)緯度是學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)：如內(nèi)部員工滿意度、培訓(xùn)計(jì)劃完成率、關(guān)鍵員工流失率等。
3、案例：某公司2005年大量關(guān)鍵人才流失，2005年底公司研究提出了2006年必須采取措施控制關(guān)鍵人才流失的目標(biāo)。以下為人力資源部根據(jù)SMART原則制定的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）
備注：以上指標(biāo)屬年度指標(biāo)，人力資源部根據(jù)往年人才流動(dòng)情況制定了每個(gè)季度的關(guān)鍵人才流失率，如：第一季度屬人才流動(dòng)高峰期“一季度關(guān)鍵人才流失率≤2.8”，“二季度關(guān)鍵人才流失率≤2.2”,“三季度關(guān)鍵人才流失率≤2.0”,“四季度關(guān)鍵人才流失率≤1.0”
三.注意事項(xiàng)：
以上只是對模式的基本介紹，要采用此模式建立相應(yīng)的績效管理體系企業(yè)還要做大量的配套工作，如：取得企業(yè)各級人員的支持（尤其得到最高領(lǐng)導(dǎo)人和各部門負(fù)責(zé)人支持極其重要）；普及以上模式的理念與技術(shù)知識；建立整體的目標(biāo)管理體系；建立與目標(biāo)配套的KPI指標(biāo)體系；建立執(zhí)行與督導(dǎo)體系；建立溝通、反饋和申訴體系等等。
全面績效管理體系的建設(shè)，是企業(yè)管理變革性工作，必須認(rèn)真分析企業(yè)現(xiàn)狀，然后選擇適合的模式。績效管理體系運(yùn)行要做好前期的準(zhǔn)備工作，避免倉促運(yùn)行，否則會(huì)造成方案漏洞百出，員工怨言多，領(lǐng)導(dǎo)不滿意，最終使體系流于形式，給企業(yè)帶來負(fù)面作用。