豐田管理思想之少人化,多能工
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根據(jù)產(chǎn)量的多少來增減人工，這樣的生產(chǎn)線也叫做少人化生產(chǎn)線。這種少人化生產(chǎn)線并不是獨(dú)立存在的，通常，這種少人化生產(chǎn)線會(huì)安裝在一個(gè)“大車間”中，把少人化的專用生產(chǎn)線（島）集中起來編制成多人的生產(chǎn)線（大房間化）。
這樣，每條生產(chǎn)線根據(jù)市場(chǎng)需求的變動(dòng)增減工作，而節(jié)省下來的員工可以隨時(shí)調(diào)到其他生產(chǎn)線工作。所以，在豐田，每一個(gè)在生產(chǎn)線上工作的員工都是“通才”。也就是說，員工都是多面手，都可以操作不同類型的機(jī)器。如果暫時(shí)沒有工作安排的員工要做什么？那就是接受培訓(xùn)，學(xué)習(xí)新的技能，成為車間中的“通才”，可以隨時(shí)在其他生產(chǎn)線上產(chǎn)出效益。
豐田用了兩個(gè)詞來區(qū)別“實(shí)質(zhì)勞動(dòng)”與“非實(shí)質(zhì)勞動(dòng)”，實(shí)質(zhì)勞動(dòng)叫“働”，非實(shí)質(zhì)勞動(dòng)叫“動(dòng)”。
所謂“働”，指的是對(duì)產(chǎn)品的客戶價(jià)值直接增值的動(dòng)作。這種動(dòng)作每做一下，產(chǎn)品的客戶價(jià)值都會(huì)增加，比如加工、裝飾，都直接作用在產(chǎn)品上，會(huì)對(duì)產(chǎn)品的價(jià)值產(chǎn)生增值。而非實(shí)質(zhì)勞動(dòng)的“動(dòng)”，指的是對(duì)產(chǎn)品的客戶價(jià)值沒有直接增值的動(dòng)作，比如搬運(yùn)，比如在工作崗位之間的移動(dòng)，無論多么必須，對(duì)產(chǎn)品的客戶價(jià)值都沒有增加。
從這兩個(gè)分類，我們就可以一下把員工的行為分開，并區(qū)別對(duì)待。通過這樣的分類，我們可以清晰地看出員工一天8小時(shí)在公司中，有多少是實(shí)質(zhì)勞動(dòng)時(shí)間？對(duì)管理者同樣如此，總裁指導(dǎo)某個(gè)員工的行為是“動(dòng)”，而通過戰(zhàn)略來指導(dǎo)所有的員工，才是真正的“働”。當(dāng)管理者把大量時(shí)間消耗到“動(dòng)”上時(shí)，不僅員工由此會(huì)失去自主與獨(dú)立工作的能力，而且總裁真正應(yīng)當(dāng)關(guān)注的“働”反而被忽視了。
對(duì)員工而言，如果做了很多辛苦的事，卻只有苦勞沒有功勞，就都是“動(dòng)”，并不能產(chǎn)生價(jià)值。對(duì)管理者而言，“働”應(yīng)當(dāng)是為團(tuán)隊(duì)提供戰(zhàn)略方向與執(zhí)行規(guī)則，營(yíng)造團(tuán)隊(duì)激勵(lì)文化，提供作業(yè)流程與標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)，這些才是真正的實(shí)質(zhì)勞動(dòng)。而為某個(gè)員工提供指導(dǎo)，則是非實(shí)質(zhì)勞動(dòng)。
對(duì)這類非實(shí)質(zhì)勞動(dòng)，即“動(dòng)”的行為，豐田進(jìn)行了相應(yīng)的分類：
A類行為：立即可以排除并不會(huì)產(chǎn)生任何障礙的動(dòng)作；
B類行為：作業(yè)上不需要，但需要對(duì)作業(yè)進(jìn)行分析之后排除的動(dòng)作；
C類行為：在當(dāng)前條件下存在的不可避免的動(dòng)作，這些動(dòng)作沒有價(jià)值，但是卻是必須的，需要通過改善才能排除。
在我們的企業(yè)中，真正的實(shí)質(zhì)勞動(dòng)也就是“働”，到底在我們一天的工作中，能夠占到多少？豐田專家給我們畫的比例圖中，員工的實(shí)質(zhì)勞動(dòng)在整個(gè)時(shí)間中，也就是10%左右，這就意味著，員工的勞動(dòng)有90%都可能被浪費(fèi)掉了。
豐田定義的高效是從市場(chǎng)需求的角度出發(fā)的，比如說10個(gè)人一天生產(chǎn)100件產(chǎn)品，現(xiàn)在有一種方法提高了生產(chǎn)能力，10個(gè)人每天可以生產(chǎn)120件，但是市場(chǎng)需要的標(biāo)準(zhǔn)一天只要100件，所以這20個(gè)是多余的。沒有賣出去反而是浪費(fèi)，因?yàn)槟阋獛?kù)存，你要設(shè)備，這是更大的浪費(fèi)。
那么真正的高效是什么意思呢？豐田并不是增加生產(chǎn)能力，真正的高效應(yīng)當(dāng)是仍然生產(chǎn)100件，但只需要9個(gè)人去生產(chǎn)，就是說，高效并不是要求10個(gè)員工造出120件，而是100件讓9個(gè)人去造。這樣節(jié)省下來的人如何辦呢？豐田在這里顯現(xiàn)出了它對(duì)于高效的創(chuàng)造性辦法，那就是少人化，或者叫一人工。
豐田管理中有一句話，那就是，什么是真正的浪費(fèi)？豐田的回答是：“最大的浪費(fèi)，是對(duì)員工智慧的浪費(fèi)。” 這樣的浪費(fèi)存在于任何一家公司，但當(dāng)我們每天面對(duì)這樣的流程、在員工無謂的消耗中走過，有誰覺得這不正常？
對(duì)存在浪費(fèi)的熟視無睹，對(duì)浪費(fèi)整個(gè)公司集體無意識(shí)的麻木，這才是真正的浪費(fèi)。可怕的不是浪費(fèi)，而是對(duì)浪費(fèi)的“集體麻木”。為什么員工會(huì)集體麻木？很大程度是因?yàn)楣芾碚卟蛔鹬貑T工的智慧，不懂得挖掘員工的智慧才能。
看到豐田的成功，再聯(lián)想到戰(zhàn)后日本公司群的崛起，這之中有多少是西方管理的浸淫，有多少是本土文化的力量？事實(shí)上，豐田已經(jīng)成為東西方文化的一個(gè)集大成者，而這也許是我們今天的中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)的地方：中國(guó)西化已經(jīng)很多年了，東西方的結(jié)合才是中國(guó)企業(yè)的出路，而在這一點(diǎn)上，中國(guó)的管理學(xué)界才剛剛開始。