基于平衡計(jì)分卡構(gòu)建知識驅(qū)動型組織
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一、知識資本時(shí)代的到來
有人認(rèn)為，近半個(gè)世紀(jì)以來人類在科技上的進(jìn)展，要比過去的3000年的總和還要大。姑勿論這觀點(diǎn)是對或是錯(cuò)，近半個(gè)多世紀(jì)以來人類的驚人發(fā)展是無可否認(rèn)的。而勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)（Labour Economics）漸被稱為新勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)，究竟其新在何處呢？其主要就是體現(xiàn)了知識資產(chǎn)在經(jīng)濟(jì)世界的運(yùn)行。
隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，知識已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了向資本的轉(zhuǎn)化。知識由來已久，從人類認(rèn)識活動開始，便產(chǎn)生了知識，然而，知識轉(zhuǎn)化為資本，成為一種獨(dú)立的生產(chǎn)要素或經(jīng)濟(jì)資源，卻是知識經(jīng)濟(jì)的重要特征。當(dāng)然，只有在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，才具備了知識向資本轉(zhuǎn)化的條件。
據(jù)相關(guān)資料顯示，知識資本對經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)率，在20世紀(jì)初為5～20％，在20世紀(jì)中葉上升到50％左右，在20世紀(jì)80年代以后上升到60～80％，歐美的14個(gè)工業(yè)化國家的經(jīng)濟(jì)增長主要不是來源于物質(zhì)資本投入的增加，而是依靠知識資本的貢獻(xiàn)。知識作為生產(chǎn)要素的重要組成部分，已成為經(jīng)濟(jì)增長的關(guān)鍵因素，生產(chǎn)和傳播知識的智力資源已經(jīng)同實(shí)物資本和金融資本并駕齊驅(qū)，成為組織經(jīng)濟(jì)活動中的重要戰(zhàn)略資源，并且形成新的資本形式，即知識資本，又稱為智力資本，是一種潛在的、無形的、動態(tài)的、能夠帶來價(jià)值增值的價(jià)值。
由此可見，知識資本作為當(dāng)前知識經(jīng)濟(jì)中重要的戰(zhàn)略資源，不僅能為組織帶來獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，也深深影響著組織的生存與發(fā)展。為此，很多組織引進(jìn)了知識管理體系或知識管理信息系統(tǒng)，組建了專業(yè)知識管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了一系列的知識規(guī)劃、梳理、推廣、應(yīng)用和制度建設(shè)之后，往往會發(fā)現(xiàn)隨著時(shí)間的流逝，知識管理運(yùn)營
執(zhí)行力在緩慢下降，知識管理的應(yīng)用效果往往差強(qiáng)人意，知識分享在下降，主動學(xué)習(xí)在減少，因此難以實(shí)現(xiàn)組織知識管理戰(zhàn)略的有效落地。
二、構(gòu)建基于知識管理戰(zhàn)略的戰(zhàn)略地圖
知識管理作為組織管理的重要內(nèi)容，應(yīng)將其具體活動放置于整個(gè)組織管理框架中，思考知識管理與戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、組織、流程及IT等的整合關(guān)系，設(shè)計(jì)相關(guān)行動對策，評估知識資產(chǎn)杠桿價(jià)值，從而可以提升知識管理的應(yīng)用價(jià)值。那么，我們應(yīng)該如何快速有效地構(gòu)建知識驅(qū)動型組織呢？
我們都知道，平衡積分卡管理工具是戰(zhàn)略溝通、描述和執(zhí)行的有效工具，描述和證明戰(zhàn)略的目標(biāo)、行動計(jì)劃、目標(biāo)值、評價(jià)績效的指標(biāo)以及各因素間的聯(lián)系，展示了組織如何規(guī)劃, 以將它的多種資本轉(zhuǎn)化為所需的產(chǎn)出。
我們可以看到，知識管理行為和活動增強(qiáng)了組織的學(xué)習(xí)和成長能力，這些活動包括戰(zhàn)略性招募，雇用，培訓(xùn)（正式和非正式），團(tuán)隊(duì)發(fā)展，文檔管理，協(xié)作通訊系統(tǒng)，員工知識和技巧的審核，知識庫開發(fā)，組織內(nèi)交流的興趣培養(yǎng)。因此，既然知識管理是
平衡計(jì)分卡體系中學(xué)習(xí)和成長構(gòu)面中重要的戰(zhàn)略活動，我們就可以知識管理為中心，分析知識管理與其他各管理要素的作用關(guān)系。組織在構(gòu)建了明確的知識管理戰(zhàn)略之后，就可以快速通過平衡積分卡實(shí)現(xiàn)知識管理戰(zhàn)略的落地。
在構(gòu)建基于知識管理的平衡積分卡體系之前，應(yīng)該通過戰(zhàn)略地圖來描述知識管理戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡讓你能夠從多個(gè)維度來衡量戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況，讓你能夠管理以前難以管理的無形資產(chǎn)以及驅(qū)動著結(jié)果的流程，但是它沒有解決好如何描述戰(zhàn)略這個(gè)問題。有了戰(zhàn)略地圖，我們才能夠清晰地描述自己的戰(zhàn)略。
此外，戰(zhàn)略地圖還把四個(gè)維度通過因果關(guān)系聯(lián)系了起來。平衡計(jì)分卡只是告訴大家要從四個(gè)維度來衡量公司的業(yè)績，但是在這些維度之間是沒有聯(lián)系的，是相互獨(dú)立的。現(xiàn)在，通過戰(zhàn)略地圖它們建立起了邏輯聯(lián)系。
因此，基于知識管理的平衡積分卡的戰(zhàn)略地圖如下圖所示（示例）：
那么，如何構(gòu)建基于知識管理的平衡積分卡呢？
應(yīng)該考慮如下主要因素：
構(gòu)建基于知識管理的平衡積分卡應(yīng)該考慮的主要因素：
一、在競爭戰(zhàn)略構(gòu)面
組織知識管理的愿景是什么？
需要制定怎樣的知識管理戰(zhàn)略？根據(jù)組織戰(zhàn)略特點(diǎn)，選擇知識管理戰(zhàn)略，并按戰(zhàn)略要求組合突出戰(zhàn)略重點(diǎn)的知識管理工具。
盤點(diǎn)組織知識資產(chǎn)，繪制組織知識地圖，分析當(dāng)前內(nèi)部知識與競爭對手、未來發(fā)展的差距，確定知識開發(fā)和利用的重點(diǎn)和相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。
需要構(gòu)建哪些知識管理工具及其優(yōu)先級如何？
二、在財(cái)務(wù)構(gòu)面
實(shí)施知識管理戰(zhàn)略的投資回報(bào)率如何？
知識管理的貢獻(xiàn)率應(yīng)該是多少？
知識管理帶來的培訓(xùn)成本費(fèi)用變化如何？
三、在顧客構(gòu)面
如何通過知識的快速傳播和共享以提升產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量？
如何快速響應(yīng)市場需求？
如何提升顧客滿意度和忠誠度？
四、業(yè)務(wù)流程構(gòu)面
誰是預(yù)期的知識接受者？
如何實(shí)現(xiàn)知識的沉淀與積累？
如何實(shí)現(xiàn)知識的傳播和共享？
如何在業(yè)務(wù)流程中實(shí)現(xiàn)知識的轉(zhuǎn)移？
如何實(shí)現(xiàn)知識的增值與創(chuàng)新？
五、在學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面
如何制定整體的知識管理組織與激勵(lì)體系？
如何將知識管理與人力資源、組織結(jié)構(gòu)、組織文化融合？
如何促進(jìn)知識管理文化的轉(zhuǎn)變？
如何保證知識管理與組織文化變革之間的協(xié)同？
如何評測員工的工作行為，促進(jìn)員工技能發(fā)展？
當(dāng)然，組織也需要考慮如何通過信息技術(shù)手段，對內(nèi)部進(jìn)行知識分類和梳理后構(gòu)建知識庫系統(tǒng)，以支撐組織知識管理戰(zhàn)略的IT落地。
在構(gòu)建基于知識管理的平衡積分卡的過程中，組織應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注基于自己在區(qū)域或行業(yè)中的核心競爭力構(gòu)建學(xué)習(xí)與成長和流程構(gòu)面。舉例說， 也許組織在某一方面是整個(gè)地區(qū)甚至整個(gè)世界做得最好的，那么就可以從自己的這個(gè)核心競爭力或者說關(guān)鍵流程出發(fā)，在市場中找到自己的客戶，通過發(fā)揮自己的核心競爭力，為股東和客戶創(chuàng)造價(jià)值。
三、構(gòu)建基于知識管理平衡積分卡的實(shí)施階段
要構(gòu)建基于知識管理的平衡積分卡體系，可以分為四個(gè)階段進(jìn)行：
(一) 第一階段：確定知識管理戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)成知識管理愿景共識
根據(jù)所處環(huán)境及自身資源進(jìn)行知識管理戰(zhàn)略定位，確定戰(zhàn)略目標(biāo)；
在組織的各個(gè)層面進(jìn)行溝通和教育，宣傳組織遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略目標(biāo)，上下達(dá)到共識；
從各個(gè)層面抽調(diào)管理和技術(shù)人員組成平衡計(jì)分卡績效評價(jià)團(tuán)隊(duì)。
(二) 第二階段 確定知識管理實(shí)施評價(jià)體系
選擇擬實(shí)施的組織部門或業(yè)務(wù)單元；
建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)與成長四類具體的指標(biāo)體系及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
(三) 第三階段 分解管理指標(biāo)，制定實(shí)施計(jì)劃
將指標(biāo)分解到組織、部門和個(gè)人；
將指標(biāo)與目標(biāo)進(jìn)行比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動的因果關(guān)系；
制訂實(shí)施計(jì)劃。
(四) 第四階段 評估，反饋和修改
階段評估和檢查；
反饋修正。