企業(yè)員工素質(zhì)模型
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1、引言：
素質(zhì)是判斷一個(gè)人能否勝任某項(xiàng)工作的起點(diǎn)，是決定并區(qū)別績(jī)效好壞差異的個(gè)人特征。如果說(shuō)
人力資源管理是一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)，那么人力資源的素質(zhì)就絕對(duì)是這個(gè)系統(tǒng)中最不可缺少的起始環(huán)節(jié)，也是其它環(huán)節(jié)良好運(yùn)行的基礎(chǔ)。
在企業(yè)的人力資源管理中，我們最多強(qiáng)調(diào)的是如何提高員工的素質(zhì)，于是在招聘、培訓(xùn)、
績(jī)效管理、薪酬福利管理、以及企業(yè)文化建設(shè)等人力資源管理所包含的工作中，我們都在關(guān)注著員工的素質(zhì)。然而究竟怎樣才能在這些日常的工作中真正做到以員工素質(zhì)提升為導(dǎo)向，我們需要用更多的思考和實(shí)踐來(lái)解決。
2、有關(guān)素質(zhì)模型的幾個(gè)問(wèn)題
2.1 素質(zhì)的特性
要探討企業(yè)員工的素質(zhì)模型，就不得不考慮到素質(zhì)的特性，在素質(zhì)的眾多特性中，我們要特別注意到以下幾種特性，這些特性對(duì)于我們建立有效的素質(zhì)模型來(lái)說(shuō)，是必不可少的基礎(chǔ)。
（1）素質(zhì)的基礎(chǔ)作用性
在企事業(yè)單位中，高素質(zhì)的人員往往創(chuàng)造出高效率的工作，而低素質(zhì)的人員，則只能創(chuàng)造出低效率。當(dāng)然工作效率的高低，還有其他多因素的影響。在人力資源管理中，我們不能不提出素質(zhì)的要求，但有了一定的素質(zhì)也并不保證它是“萬(wàn)能”的。這也說(shuō)明了素質(zhì)開(kāi)發(fā)的必要性。
（2）素質(zhì)的可塑性
個(gè)體素質(zhì)，除生理中的遺傳素質(zhì)外，大部分是后天形成的。任何人的素質(zhì)都是在遺傳、環(huán)境、社會(huì)教育與個(gè)體能動(dòng)性幾個(gè)因素共同下形成與發(fā)展起來(lái)的，并非天生不變的，因而具有一定的可塑性。不健全的素質(zhì)可以健全起來(lái)；成熟的素質(zhì)也許會(huì)退化萎縮；缺乏的素質(zhì)可以通過(guò)實(shí)踐和學(xué)習(xí)獲得不同程度的補(bǔ)償；一般性的素質(zhì)，可以訓(xùn)練成為特長(zhǎng)素質(zhì)。在企業(yè)中，我們新聘的一名員工在短期內(nèi)也許并不能勝任工作，但在合適的培訓(xùn)下，其員工原本的素質(zhì)必能得到提升，這也就是在招聘甄選時(shí)，看重一個(gè)人的可塑性比看重其現(xiàn)有的水平更為重要。
（3）素質(zhì)的抽象性
素質(zhì)雖然是個(gè)體身上的一種客觀事實(shí)，但有許多素質(zhì)是看不見(jiàn)摸不著和說(shuō)不清的，具有抽象性。只有條件具備時(shí)，它才能反映出來(lái)，表現(xiàn)于外。
2.2 素質(zhì)冰山模型
提到素質(zhì)模型，我們不能忽略著名的素質(zhì)冰山模型。
我們把一個(gè)員工的全部才能看作一座冰山，浮在水面上的是他所擁有的資質(zhì)、知識(shí)、行為和技能，這些就是員工的顯性素質(zhì)，這些可以通過(guò)各種學(xué)歷證書(shū)、職業(yè)證書(shū)來(lái)證明，或者通過(guò)專(zhuān)業(yè)考試來(lái)驗(yàn)證。而潛在水面之下的東西，包括職業(yè)道德、職業(yè)意識(shí)和職業(yè)態(tài)度，我們稱(chēng)之為隱性素質(zhì)。顯性素質(zhì)和隱性素質(zhì)的總和就構(gòu)成了一個(gè)員工所具備的全部素質(zhì)。
人員素質(zhì)的“水上部分”包括基本知識(shí)、基本技能，是顯性的，即處在水面以上，隨時(shí)可以調(diào)用，是人力資源管理中人們一般比較重視的方面，它們相對(duì)來(lái)說(shuō)比較容易改變和發(fā)展，培訓(xùn)起來(lái)也比較容易見(jiàn)成效，但很難從根本上解決人員綜合素質(zhì)問(wèn)題。
人員素質(zhì)的“水下部分”包括職業(yè)意識(shí)、職業(yè)道德、職業(yè)態(tài)度，是隱性的，即處在水面以下，如果不加以激發(fā)，它只能潛意識(shí)地起作用，這方面處于冰山的最下層，是人力資源管理中經(jīng)常被忽視的，也經(jīng)常被人所忽視。然而，如果人員的隱性素質(zhì)能夠得到足夠的培訓(xùn)，那么對(duì)綜合素質(zhì)的提升將是非常巨大的。
2.3我國(guó)企業(yè)員工素質(zhì)現(xiàn)狀
員工的素質(zhì)決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。員工的素質(zhì)高，那么這個(gè)企業(yè)的工作標(biāo)準(zhǔn)就高，工作的基礎(chǔ)臺(tái)階就相對(duì)較高，工作的效率就高，分解任務(wù)的能力就強(qiáng)，完成任務(wù)的概率就高，企業(yè)發(fā)展的速度就快，企業(yè)的效益就高，員工的福利待遇就會(huì)隨之升高，企業(yè)這個(gè)品牌的知名度就高，企業(yè)的生存希望就高，發(fā)展的空間就大，反之就會(huì)束縛企業(yè)的發(fā)展，造成企業(yè)不得不停產(chǎn)或轉(zhuǎn)產(chǎn)。所以越來(lái)越多的優(yōu)秀企業(yè)不再是把企業(yè)發(fā)展目標(biāo)定為“創(chuàng)造更多的需求”，而是通過(guò)培養(yǎng)員工的素質(zhì)，提高員工的素質(zhì)來(lái)滿足現(xiàn)有客戶的需求，尋求企業(yè)的增長(zhǎng)點(diǎn)。
當(dāng)前，我國(guó)企業(yè)員工素質(zhì)參差不齊。
基本上來(lái)說(shuō)，外企里員工年齡層比較年輕，擁有一批受過(guò)了現(xiàn)代化的高等教育的員工，再加上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)比較重視員工素質(zhì)的提升，而使之素質(zhì)狀況較好。
國(guó)企里員工年齡層偏高，受過(guò)高等教育的人員相對(duì)較少，部分領(lǐng)導(dǎo)者不注重對(duì)員工的素質(zhì)培養(yǎng)，裙帶關(guān)系比較嚴(yán)重，形成能進(jìn)不能出，能上不能下的被動(dòng)局面，這些都導(dǎo)致員工素質(zhì)整體水平偏低。
而在民營(yíng)及私營(yíng)企業(yè)里，以上兩種狀況兼而有之。一方面，領(lǐng)導(dǎo)者比較重視員工素質(zhì)的提高，但一方面，由于國(guó)內(nèi)的民營(yíng)企業(yè)較多走家族化經(jīng)營(yíng)，難免出現(xiàn)任人唯親的狀況，這些都導(dǎo)致了員工素質(zhì)參差不齊。
對(duì)于我國(guó)的企業(yè)高層來(lái)說(shuō)，目前以越來(lái)越注重員工素質(zhì)的提高。大多數(shù)企業(yè)也通常采用培訓(xùn)的方式來(lái)提升員工素質(zhì)。可是由于盲目性和急進(jìn)性，這些培訓(xùn)能起到的作用是微乎其微的。其關(guān)鍵原因在于不能清楚認(rèn)清：?jiǎn)T工的素質(zhì)現(xiàn)狀到底哪里出了問(wèn)題，企業(yè)到底需要什么素質(zhì)的員工。這一切，必須有賴(lài)于人力資源建設(shè)來(lái)解決。
3 素質(zhì)模型的構(gòu)建
3．1 構(gòu)建素質(zhì)模型的作用
不同的崗位需要不同的知識(shí)、技能和個(gè)性特征，只有建立起適合不同崗位的素質(zhì)模型，才能真正實(shí)現(xiàn)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的科學(xué)化，建立以能力為中心的人力資源開(kāi)發(fā)與管理新機(jī)制。實(shí)現(xiàn)在人力資源開(kāi)發(fā)與管理過(guò)程中，甄選有條件，開(kāi)發(fā)有依據(jù)，評(píng)價(jià)有標(biāo)準(zhǔn)。因此，素質(zhì)模型的建立既是現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)與管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，又是實(shí)施管理科學(xué)化的必備工具。
從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和社會(huì)發(fā)展來(lái)看，人才資源是第一資源，人才的價(jià)值不斷增值，人才作用越來(lái)越大。素質(zhì)模型的建立是有效開(kāi)發(fā)人才的重要手段，可以確保人才資源促進(jìn)并支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，增強(qiáng)組織的生存與發(fā)展能力。
從企業(yè)的角度來(lái)看，素質(zhì)模型的建立有利于企業(yè)進(jìn)行人力資源盤(pán)點(diǎn)，明晰能力儲(chǔ)備與未來(lái)要求之間的差距；建立一套標(biāo)桿參照體系，幫助企業(yè)更好的選拔、培養(yǎng)、激勵(lì)那些為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的員工；便于企業(yè)選拔、開(kāi)發(fā)人才，建立能力發(fā)展階梯；便于企業(yè)內(nèi)部人員的合理配置；可以更加有效地組合人才，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)地管理目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略。
從員工的角度來(lái)看，素質(zhì)模型為員工指明了努力方向，使員工明白從事什么工作、在什么崗位應(yīng)當(dāng)具備什么條件；激勵(lì)員工結(jié)合崗位需求，針對(duì)自己的差距，有計(jì)劃有目標(biāo)地學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，幫助員工更好地提高個(gè)人績(jī)效；促進(jìn)員工的職業(yè)生涯發(fā)展。
總的來(lái)說(shuō)，素質(zhì)模型的作用具體反映在以下幾個(gè)方面：
（1）為人才招聘提供依據(jù)
（2）為人才培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)提供依據(jù)
（3）為員工績(jī)效考核提供依據(jù)
（4）為薪酬設(shè)計(jì)提供依據(jù)
（5）為選拔任用干部提供依據(jù)
（6）為員工生涯規(guī)劃提供依據(jù)
（7）為人才戰(zhàn)略與規(guī)劃制定提供依據(jù)
3．2 素質(zhì)模型建立的流程
1.選定研究職位：素質(zhì)模型的建立對(duì)企業(yè)來(lái)講是耗時(shí)耗力的事情，要建立一套完整的素質(zhì)模型通常要花費(fèi)2-3個(gè)月的時(shí)間。因此，企業(yè)在建立素質(zhì)模型之前必須確定哪些是企業(yè)的關(guān)鍵職位，是值得企業(yè)對(duì)其進(jìn)行這樣投入的。一般可以通過(guò)收集分析組織結(jié)構(gòu)圖、戰(zhàn)略計(jì)劃執(zhí)行記錄，或?qū)ζ髽I(yè)高層進(jìn)行訪談的方式進(jìn)行。
2．明確績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)于選定的職位而言，明確績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，就是要制定一些客觀明確的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則，用來(lái)確定與衡量什么樣的績(jī)效是優(yōu)秀的，什么樣的績(jī)效是較差的。根據(jù)我們績(jī)效考核的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有些職位的績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)是顯而易見(jiàn)，并且較容易衡量的。績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)除了評(píng)價(jià)工作成果之外，還要由該職位的上級(jí)、同級(jí)及其他相關(guān)人員對(duì)任職者的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，以此來(lái)界定該職位的績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。
根據(jù)績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際考核結(jié)果，甄選該職位的素質(zhì)模型研究樣本：一組為具備勝任能力但是業(yè)績(jī)不夠突出的人；另一組為績(jī)優(yōu)人員，其中績(jī)優(yōu)人員3-6名，一般人員2-3名。
3．任務(wù)要項(xiàng)分析：依據(jù)工作分析的方法，將職位的績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)分解細(xì)化成為一些具體的任務(wù)要項(xiàng)，以此來(lái)發(fā)現(xiàn)并歸納驅(qū)動(dòng)任職者產(chǎn)生高績(jī)效的行為特征。
（1）任務(wù)要項(xiàng)能夠?qū)?yōu)秀與一般工作績(jī)效區(qū)分開(kāi)來(lái)嗎？
（2）那些績(jī)效較差的任職者是否也完成了上述任務(wù)要項(xiàng)？
（3) 該任務(wù)要項(xiàng)對(duì)于指導(dǎo)任職者的選拔與培訓(xùn)的意義如何？如果沒(méi)有考慮或強(qiáng)調(diào)的話，會(huì)產(chǎn)生什么后果？
（4）如果在選拔人員之際就提出職位所必需的某些任務(wù)要項(xiàng)，該職位還能招募到合適的員工嗎？
4．選用適當(dāng)方法，采集數(shù)據(jù)信息：信息的采集主要有行為事例訪談法、綜合專(zhuān)家小組討論法、專(zhuān)家系列小組討論法、問(wèn)卷調(diào)查法等。有的方法比較簡(jiǎn)單，采集的信息準(zhǔn)確性差一些。有的方法比較費(fèi)事，但采集的信息準(zhǔn)確度高一些。在建立素質(zhì)模型時(shí)具體采用哪一種方法，需要根據(jù)自己的具體情況確定。
5．信息整理與歸類(lèi)編碼：將通過(guò)行為事件訪談獲得的信息與資料進(jìn)行歸類(lèi)，找出并重點(diǎn)分析對(duì)個(gè)人關(guān)鍵行為、思想和感受有顯著影響的過(guò)程片斷，發(fā)現(xiàn)績(jī)優(yōu)人員與績(jī)效一般的人員處理片斷時(shí)的反應(yīng)與行為之間的差異，識(shí)別導(dǎo)致關(guān)鍵行為及其結(jié)果的、具有區(qū)分性的素質(zhì)特征，并對(duì)其進(jìn)行層次級(jí)別的劃分。
6．素質(zhì)模型的形成：做完了以上的步驟之后，此時(shí)，就可以根據(jù)本組織機(jī)構(gòu)的人員素質(zhì)現(xiàn)狀，選擇各素質(zhì)要素的層級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，確定不同崗位的素質(zhì)模型。
3．3素質(zhì)模型評(píng)估與確認(rèn)
初步的素質(zhì)模型建立后，需要進(jìn)行評(píng)估和確認(rèn)。因?yàn)椋醪浇⒌乃刭|(zhì)模型有可能只是概括了在訪談中或在專(zhuān)家小組談?wù)撝刑岬降哪切┠芰σ兀锌赡軟](méi)有完全包括崗位所需的核心要素和相關(guān)要素。
所以，通常我們需要與任職者及其上級(jí)確認(rèn)素質(zhì)模型中的素質(zhì)要項(xiàng)是否為驅(qū)動(dòng)任職者達(dá)成高績(jī)效的關(guān)鍵因素，同時(shí)對(duì)素質(zhì)要項(xiàng)的界定與劃分是否準(zhǔn)確，是否還有其他重要的素質(zhì)被遺漏等。必要時(shí)還要選取標(biāo)桿企業(yè)，對(duì)素質(zhì)模型進(jìn)行評(píng)估與確認(rèn)。
常用的素質(zhì)評(píng)估與確認(rèn)的方法有問(wèn)卷調(diào)查法、個(gè)體與團(tuán)體訪談法、專(zhuān)家小組評(píng)價(jià)與驗(yàn)證法等。
經(jīng)過(guò)確認(rèn)后的素質(zhì)模型，會(huì)呈現(xiàn)以下特點(diǎn)，這時(shí)的素質(zhì)模型才是一個(gè)完整的、有效的素質(zhì)模型。
4 素質(zhì)模型在人力資源管理各環(huán)節(jié)中的應(yīng)用
素質(zhì)模型作為人力資源管理的基礎(chǔ),在人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)都起到了一定的作用,如下圖所示（見(jiàn)圖一）,素質(zhì)模型可以直接應(yīng)用在以下人力資源管理的各環(huán)節(jié)。
素質(zhì)模型可以應(yīng)用于眾多人力資源管理領(lǐng)域，它也為人力資源管理開(kāi)辟了新的空間。素質(zhì)模型的引入和應(yīng)用是人力資源管理和人事管理的根本區(qū)別，它的引入將重新整合各項(xiàng)人力資源管理系統(tǒng)。
4.1招聘甄選
招聘成功的第一步是要明確要找到什么樣的人,作為招聘的出發(fā)點(diǎn),首先要清晰該崗位所需要具備的一系列知識(shí)、技能及素質(zhì)。
通常在企業(yè)中，工作分析是作為整個(gè)招聘的出發(fā)點(diǎn)的。因?yàn)楣ぷ鞣治鲎詈笮纬傻墓ぷ髡f(shuō)明書(shū)或崗位描述中，都清晰明了的列明了該崗位所需要的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能。接下來(lái)的招聘步驟也就依據(jù)相應(yīng)的崗位描述來(lái)完成的。
但在越來(lái)越多的企業(yè)中，覺(jué)得僅憑工作說(shuō)明書(shū)是不夠的。工作說(shuō)明書(shū)只能簡(jiǎn)單界定崗位所需的基本條件，但是崗位成功所需具備的關(guān)鍵素質(zhì)則只能是由素質(zhì)模型來(lái)界定的。在已經(jīng)建立好的素質(zhì)模型中，除了對(duì)于專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能外的描述，更多的內(nèi)容是關(guān)于工作態(tài)度；團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力；溝通能力；邏輯分析能力等其它崗位成功所需具備的關(guān)鍵素質(zhì)的相關(guān)要求。
以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的招聘甄選體系的具體操作也與常見(jiàn)的招聘甄選方式有所不同，以下做一些簡(jiǎn)單的介紹。
1．根據(jù)能力素質(zhì)制定人員招聘選拔評(píng)估指標(biāo)體系，區(qū)分核心項(xiàng)和參考項(xiàng)，并制定評(píng)估計(jì)分表。
2．依據(jù)評(píng)估指標(biāo)，對(duì)候選人員進(jìn)行類(lèi)關(guān)鍵事件法面試，并做出記錄
3．整理面試記錄，并參照評(píng)估指標(biāo)的不同級(jí)別關(guān)鍵事件描述，對(duì)候選人在各指標(biāo)上進(jìn)行打分，并得出總分和評(píng)語(yǔ)
4．結(jié)合前期履歷評(píng)審、技術(shù)水平測(cè)試和資格審查結(jié)果，做出是否錄用決定
4.2培訓(xùn)管理
現(xiàn)代企業(yè)中，越來(lái)越重視企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)管理，從制訂年度培訓(xùn)計(jì)劃，到具體地培訓(xùn)課程的實(shí)施，整個(gè)培訓(xùn)的流程都是企業(yè)目前關(guān)注的。
培訓(xùn)怎樣才能達(dá)到預(yù)期的效果呢？這跟培訓(xùn)是否適合受訓(xùn)人才的需求有很大的關(guān)系。于是企業(yè)在制訂年度培訓(xùn)計(jì)劃之前，要做許多前期的準(zhǔn)備工作，例如培訓(xùn)需求的調(diào)查，培訓(xùn)方案的開(kāi)發(fā)等。
當(dāng)企業(yè)擁有了一整套完整的素質(zhì)模型時(shí)，就可以運(yùn)用素質(zhì)模型來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)前的準(zhǔn)備工作及培訓(xùn)后的評(píng)估工作，其具體的作用如下：
1．對(duì)個(gè)體員工的素質(zhì)和素質(zhì)能力差距分析，可以幫助企業(yè)確定每個(gè)員工的培訓(xùn)需求
根據(jù)素質(zhì)模型中要求具備的素質(zhì)能力與現(xiàn)有員工的能力做差距分析，設(shè)計(jì)出有針對(duì)性的培訓(xùn)需求調(diào)查表，最后可確定每個(gè)員工的培訓(xùn)需求。
2．以素質(zhì)為核心，進(jìn)行相關(guān)訓(xùn)練課程開(kāi)發(fā)
制訂年度培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，通常要對(duì)相關(guān)課程做適當(dāng)安排。除了邀請(qǐng)外部講師之外，企業(yè)也會(huì)在很大程度上依靠本企業(yè)內(nèi)部講師，于是企業(yè)內(nèi)部講師必須自己開(kāi)發(fā)相關(guān)訓(xùn)練課程。
課程的開(kāi)發(fā)以什么為依據(jù)呢？當(dāng)然要以素質(zhì)為核心。比如某崗位對(duì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力的素質(zhì)要求很高，但發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部缺乏團(tuán)隊(duì)合作性，員工傾向獨(dú)立完成工作，不善于自己的同事組成團(tuán)隊(duì)共事。這時(shí)，企業(yè)內(nèi)部講師，可根據(jù)企業(yè)內(nèi)部情況，以素質(zhì)模型為依據(jù)，開(kāi)發(fā)適合的課程或拓展訓(xùn)練。
3．以能力素質(zhì)為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)參加培訓(xùn)員工進(jìn)行培訓(xùn)績(jī)效評(píng)估和反饋
培訓(xùn)課程結(jié)束之后并不是整個(gè)培訓(xùn)過(guò)程的完結(jié)，這時(shí)有必要進(jìn)行后續(xù)的培訓(xùn)評(píng)估和反饋工作，也是為下一階段的培訓(xùn)工作打下基礎(chǔ)，提高水準(zhǔn)。此時(shí)，素質(zhì)模型又可作為培訓(xùn)評(píng)估的依據(jù)，如招聘評(píng)價(jià)表一樣，可對(duì)受訓(xùn)員工及講師做出相應(yīng)的培訓(xùn)績(jī)效評(píng)估。
4.3績(jī)效管理
對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)，績(jī)效考評(píng)的制訂是最重要的。目前企業(yè)大多采取的績(jī)效考評(píng)方案多是：
KPI關(guān)鍵事例考核辦法、目標(biāo)管理考核辦法和360°(180°)考評(píng)辦法等。但是不管你采取哪種績(jī)效考評(píng)辦法，在對(duì)于建立了素質(zhì)模型的企業(yè)中，素質(zhì)模型都是績(jī)效考評(píng)的出發(fā)點(diǎn)。
特別是在采用KPI考核辦法時(shí)，關(guān)鍵事例（key performance indication）的確定主要依靠素質(zhì)模型。通常企業(yè)會(huì)參照素質(zhì)模型中的核心素質(zhì)來(lái)制訂考評(píng)項(xiàng)目，特別是在目標(biāo)結(jié)果評(píng)定性考評(píng)中，對(duì)于企業(yè)提倡的核心素質(zhì)的考評(píng)已成為目前績(jī)效管理的重要內(nèi)容。
從基于素質(zhì)模型的績(jī)效考評(píng)中得出的員工績(jī)效成績(jī)，可以做出不同的績(jī)效管理的處理方式，如下圖（見(jiàn)圖二），就是一個(gè)簡(jiǎn)單地從能力潛力和績(jī)效現(xiàn)狀兩個(gè)維度建立的績(jī)效管理模型。圖中很清晰明了的描述出對(duì)于相應(yīng)員工的績(jī)效解決辦法。
4.4職業(yè)生涯管理
員工職業(yè)生涯管理嚴(yán)格來(lái)說(shuō)分為兩個(gè)方面：一是員工個(gè)人的職業(yè)生涯管理，二是企業(yè)的職業(yè)生涯管理。通常我們所談到的職業(yè)生涯管理都是指后一種，即企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行的職業(yè)生涯管理。
很多企業(yè)經(jīng)常遇到這樣的一個(gè)令人頭疼的問(wèn)題：企業(yè)想留住的人才往往留不住，企業(yè)想提拔的人才晉升受阻，企業(yè)想淘汰的人才卻無(wú)法采取行動(dòng)。其實(shí)歸結(jié)到一點(diǎn)，就是企業(yè)的職業(yè)生涯管理沒(méi)有做好！
企業(yè)要留住人才，無(wú)非從這幾個(gè)方面下手：薪酬、福利、企業(yè)文化、晉升機(jī)會(huì)、培訓(xùn)力度等等。職業(yè)生涯管理就是關(guān)注以上這些方面的企業(yè)不可缺少的一項(xiàng)人力資源管理的一部分。
1．根據(jù)素質(zhì)模型對(duì)人員進(jìn)行評(píng)估和判斷，找出公司核心員工（人力資本）
進(jìn)行職業(yè)生涯管理的第一步，就是認(rèn)清企業(yè)內(nèi)員工的發(fā)展?fàn)顩r。在這里根據(jù)素質(zhì)模型對(duì)人員進(jìn)行評(píng)估和判斷的方法和步驟和前面所述的績(jī)效考評(píng)是相同的過(guò)程。根據(jù)評(píng)價(jià)得出的結(jié)果，可以把人員所分成的幾個(gè)等級(jí)，如失敗者、績(jī)效不佳者、表現(xiàn)尚可者、中堅(jiān)力量和最佳者（見(jiàn)圖二），重點(diǎn)關(guān)注其中的中堅(jiān)力量和最佳者，即公司的核心員工。
2．按照能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)核心員工進(jìn)行有目的的引導(dǎo)和培養(yǎng)
找出企業(yè)的核心員工后，為這些員工制訂可行的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，對(duì)其進(jìn)行有目的的引導(dǎo)和培養(yǎng)。例如對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)，培養(yǎng)成為后備主管，打通職業(yè)晉升渠道。
3．根據(jù)相應(yīng)能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)核心人員進(jìn)行評(píng)估，以決定其升遷
對(duì)核心人員進(jìn)行評(píng)估，不但可以得出員工的個(gè)人發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃，還可以成為人事決策的重要依據(jù)。結(jié)合上一節(jié)有關(guān)素質(zhì)測(cè)評(píng)的方法，如下圖所表示的關(guān)系所示。(見(jiàn)圖三)
4.5 企業(yè)文化
素質(zhì)模型在企業(yè)文化與具體人力資源系統(tǒng)之間建立了有效的橋梁。綜觀以上，素質(zhì)模型在人力資源管理的各環(huán)節(jié)的應(yīng)用，都是在微觀方面有非常具體的運(yùn)用。而從企業(yè)宏觀方面看，素質(zhì)模型又是如何進(jìn)行運(yùn)用的呢？這里所說(shuō)的企業(yè)宏觀人力資源管理的方面就是指作為企業(yè)總體精神和宗旨的企業(yè)文化了。
1．素質(zhì)模型的建設(shè)，是對(duì)企業(yè)文化精髓要素的一次系統(tǒng)提煉，并以典型的關(guān)鍵行為進(jìn)行最具體的表達(dá)，使企業(yè)文化這一無(wú)形的精神內(nèi)涵有形化，找出了最能體現(xiàn)企業(yè)文化實(shí)質(zhì)的行為標(biāo)桿。
2．通過(guò)這些有形的行為標(biāo)桿系統(tǒng)的推廣與應(yīng)用，企業(yè)文化不斷得到強(qiáng)化，其力量也得到了最有效的應(yīng)用。
3、將素質(zhì)模型在人員管理體系中應(yīng)用是貫徹企業(yè)文化的有形、具體、高效方式。