企業(yè)研發(fā)人員的激勵機制
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針對企業(yè)技術研發(fā)人員的管理與激勵，經過一段時間的現場訪談、網絡搜集、個人思考及工作經歷沉淀，初步有了一些想法，現整理出來進行探討，為制定和調整技術人員的激勵機制提供一些依據。
技術創(chuàng)新對推動企業(yè)及產業(yè)發(fā)展起著十分重要的作用。就我國企業(yè)目前的狀況看，技術創(chuàng)新水平并不高，大多數企業(yè)的產品并沒有國際競爭力。造成這種狀況的一個重要原因就是缺乏有效的技術研發(fā)人員隊伍和技術創(chuàng)新激勵機制。如何制建立一支穩(wěn)定的研發(fā)隊伍和適應市場經濟體制的企業(yè)技術創(chuàng)新激勵機來提升企業(yè)競爭力就顯得十分重要。
技術創(chuàng)新首先是知識創(chuàng)新，而知識創(chuàng)新就必須依賴知識載體的知識型員工即通常所說的企業(yè)技術研發(fā)人員。要合理有效的使用和激勵知識型員工，就必須先了解和把握知識型員工的特點，才能建立行之有效的激勵機制。
一.透視知識型員工
1.知識型員工的創(chuàng)造性
工作具有創(chuàng)造性。知識型員工從事的創(chuàng)造性的工作，而是依靠自己的知識稟賦和靈感，應對各種可能發(fā)生的情況，推動技術的進步，產品的創(chuàng)新。
工作過程個性化。知識型員工的工作是大腦復雜的思維過程，不受時間和空間的限制，也沒有確定的流程和步驟，自治性、自主性強，外人無法窺視和控制。
工作成果難以測量。知識型員工的工作，極大程度上依賴于自身的智力投入，產品無形，難以測量，而且對于一些科技含量高的產品生產，往往是多個知識型員工集體智慧和努力的結晶，難以分割，這給衡量個人績效帶來了困難。
2.知識型員工的個性特征
真正才華橫溢的有用之才，往往又是充滿個性而難于駕馭的，概括來說，知識型員工具有以下幾個方面的性格特點：
較強的自主意識。一般人都有獨立自主的要求，能力越強，獨立自主從事某項活動的意識越強。由于知識型員工擁有企業(yè)生產手段意義上的知識，具有某種特殊技能，依仗這種保障，他們往往更傾向于一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導，對各種可能性做著最大的嘗試，不愿俯首聽命，任人駕馭。
獨立的價值觀。與一般員工相比，知識型員工更有一種表現自己的強烈欲望。知識型員工心目中有非常明確的奮斗目標，到企業(yè)工作，并不僅僅為了掙得工資，而是有著發(fā)揮自己專長、成就事業(yè)的追求，更在意自身價值的實現，并期望得到社會的認可。因此，知識型員工熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。
流動意愿強。在高科技企業(yè)中，企業(yè)最有價值的資產是人們的知識、技能和不斷創(chuàng)新的能力，而這一資產卻存在于知識型員工的頭腦之中，是企業(yè)無法擁有和控制的。出于對自己職業(yè)感覺和發(fā)展前景的強烈追求，人才流動成為這一行業(yè)的普遍現象。
3.管理與激勵知識型員工的策略
要管理好有用之才，并讓其盡心盡力地為企業(yè)服務，企業(yè)內部順暢的管理模式和先進的管理思想是關鍵因素之一。知識型員工的工作特點和個性特征決定了我們不能運用傳統(tǒng)的管理方式來對待他們，而應從以下幾個方面著手：
營造相互尊重及和諧的工作環(huán)境，實行彈性工作制。工作場所中的快樂，是提供優(yōu)越服務的關鍵。知識型員工更多地從事思維性工作，僵硬的工作規(guī)則對他們沒有多大的意義，知識型員工更喜歡工作富有自主性和挑戰(zhàn)性，喜歡更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設計應注意考慮體現員工的個人意愿及價值，盡可能為員工創(chuàng)造一個既安全又舒暢的工作環(huán)境，在不斷擴大工作范圍，豐富工作內容，使工作多樣化、完整化的同時，逐步實行彈性工作制，加大工作時間的可伸縮性和工作地點的靈活多變，并建立以團隊友誼為重的企業(yè)風格和企業(yè)文化，使員工覺得工作本身就是一種享受。能在工作中大顯身手，充分實現自我價值，才能最大限度地發(fā)揮員工工作的積極性和創(chuàng)造性。
當然，也應避免過分強調自主帶來的負面效應，不能一味地放任自流，而應對知識工作的速度和質量進行控制。
改革管理制度，建立新型的企業(yè)人際關系。有人提出，管理的最高境界是“無為而治”，即通過對員工的內在控制來激發(fā)其工作熱情。長期以來，企業(yè)對人才的管理，把“控制”看作是管理的基本職能，下屬只有聽從安排，服從需要。對于知識型員工，單純依靠嚴格的管理達不到預期效果，因為即使你采用強制手段，限制了人的流動，但你無法控制其工作程度和工作行為，其產出質量和數量必然受到影響。因此，應拋棄傳統(tǒng)刻板的管理方式，突破原有的思維模式和動作方式，使管理方式更為多元化、人性化、柔性化，以激勵其主動獻身與創(chuàng)新的精神，主要包括：在機構內部建立公平、公開、透明的“賽馬”機制，讓所有員工在既定的、大家認同的規(guī)則面前，公平、公開地競爭，在充分的發(fā)展空間內優(yōu)勝劣汰;其次，要建立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與員工之間的雙向溝通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互動的心靈建立管理者和員工之間的關系，并通過這種心靈溝通和感情認可的方式，使知識型員工在自覺自愿的情況下主動發(fā)揮其潛在的積極性與創(chuàng)造性，愿意為之獻身--“士為知己者死”。
形成完善的激勵機制，激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性在新經濟時代，人才的競爭日趨激烈，知識型
員工管理的一項重要任務就是要豐富現有的激勵手段，實現激勵體系的多維化發(fā)展，以滿足人們隨生活質量的提高而出現多種需求的需要，從而激發(fā)知識型員工的工作熱情和創(chuàng)造力。首先，要提高知識型員工的工資、福利待遇。對高科技企業(yè)知識型員工來說，薪金是衡量自我價值的尺度，高出市場平均價的薪金，哪怕只有一點點，亦會讓員工感到企業(yè)對他們的器重。另外，也要提供一份與工作成績和生產率掛鉤的報償，把員工的貢獻收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起，一種可行的方式是風險同擔，利益共享，目前已出現的購股權、知識參與分配，就是頗具典型的嘗試。
知識產權保護也是與人才激勵機制密切相關的重要問題，因此，必須建立起有效的知識產權保護機制，保護知識產權的載體--人對其有控制權、轉讓權和因其使用而有所獲得的收益權，從而保證知識資本投資的高收益，鼓勵更多的創(chuàng)新與發(fā)明，發(fā)揮知識型員工對企業(yè)發(fā)展的巨大作用。
物質利益固然是發(fā)揮積極性的基本因素，但精神需求也是一種巨大的推動力，是較物質需求更高層次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高知識型員工的綜合待遇時，要側重工作滿足感，包括工作的挑戰(zhàn)性和趣味性，允許創(chuàng)造性和實現個人滿足等內容;成績的認同，包括同事和上司對其工作成績的認同等非常經濟方面的努力。
為員工提供學習、培訓機會，重視員工的個體成長和事業(yè)發(fā)展無庸諱言，人最關心自己的利益和價值，知識型員工的薪水和生活是有保障的，他們來到組織中的目的，是在爭取勞動報酬的同時，尋求一種自我價值的實現，追求高層次的自我超越和自我完善。因此，企業(yè)除為員工提供一份與貢獻相稱的報酬外，還應健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，使其具備一種終身就業(yè)的能力，同時，要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機會，創(chuàng)造開拓發(fā)揮的最大空間，包括授權管理和內部提升機制兩個方面，即讓員工在工作中有發(fā)言權和一定的管理決策權，提供適合其要求的上升道路，讓知識型員工能夠隨企業(yè)的成長及貢獻，獲得公平的職位升遷，或是創(chuàng)造新事業(yè)的機會，讓員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途，使之與組織呈長期合作、榮辱與共的伙伴關系，為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量。
二.企業(yè)技術創(chuàng)新的內在激勵模式
企業(yè)技術創(chuàng)新的主體是管理者和研發(fā)人員。現有的激勵機制強調的是管理者單方面施加于研發(fā)人員的激勵，依賴的是相互獨立的激勵措施，是一種“指導式”的策略性激勵。它是管理者為自身目標的實現而賦予研發(fā)人員以激勵的單向運行過程。這種激勵機制難以根本調動研發(fā)人員的工作積極性。
企業(yè)管理者和研發(fā)人員就利益隸屬主體看是相互獨立的，因此激勵也要本著實現雙方利益目標這一原則而進行。企業(yè)技術創(chuàng)新激勵是管理者與研發(fā)人員(激勵主客體)之間的雙向信息交流，雙方目標相結合，雙方行為互動的過程。
技術創(chuàng)新的這種管理者和研發(fā)人員間的雙相互動激勵模式，其激勵程序基本包括如下依次進行的四方面內容的工作過程：①雙向信息交流;②雙方各自工作行為和方式的選擇;③工作評價與激勵，其中的階段考核信息反饋于雙方，以隨時修正各自的工作選擇;④總結：比較及雙向交流與反饋。
這一激勵模式是以承認研發(fā)人員個人目標為前提，以管理者和研發(fā)人員雙方利益實現為基礎的。若離開研發(fā)人員個人目標，激勵動力會喪失，就難以調動和發(fā)揮研發(fā)人員的主動性和創(chuàng)造性，企業(yè)便會失去生存發(fā)展的動力與活力。因此，主客體利益的協(xié)調和目標的統(tǒng)一，成為企業(yè)激勵技術創(chuàng)新的目的和出發(fā)點。此外，該創(chuàng)新激勵模式承認、重視和激發(fā)研發(fā)人員的自我激勵，使研發(fā)人員由被動受命變?yōu)橹鲃舆M取。它強調的是激勵和開發(fā)工作環(huán)境中的人的內在需求、愿望等心理動機，進而引導、控制、約束和歸化人的行為趨向，充分啟發(fā)、調動人的積極性、創(chuàng)造性和勞動潛能使之奔向組織目標，以有效地實現企業(yè)及其成員的雙方目標。
三.基于研發(fā)人員技術創(chuàng)新評價的激勵模式
對企業(yè)技術創(chuàng)新進行激勵，重點要做好對研發(fā)人員的激勵，使之產生實現企業(yè)目標的特定行為。企業(yè)研發(fā)人員在目標定位、價值系統(tǒng)、需求結構和行為模式方面與企業(yè)其他員工有很大不同，因此對研發(fā)人員的激勵要有的放矢。企業(yè)管理者運用某種激勵模式進行管理時，如不符合研發(fā)人員的自身需求，就無法取得預期的激勵效果。
1.研發(fā)人員的績效評價
企業(yè)管理者對研發(fā)人員進行激勵，主要根據是研發(fā)人員的工作考評。評價內容主要是技術創(chuàng)新項目計劃完成進度、項目完成質量、效益成本和團隊協(xié)作精神等幾個方面。
企業(yè)可根據自身實際狀況決定好、中、差分值，調整評價指標，確定各指標的權重，計算總績效，再根據總績效對研發(fā)人員進行獎勵。
2.研發(fā)人員的激勵措施選擇
(1)物質激勵：在物質激勵過程中，應把思維創(chuàng)新并有實效的行為作為重要獎勵因素，以調動研發(fā)人員的創(chuàng)新意識，鼓勵研發(fā)人員的創(chuàng)新行為。研發(fā)人員的工作相關性較大，技術創(chuàng)新過程又不便于監(jiān)督，為防止技術創(chuàng)新中的欺詐行為，企業(yè)管理則要打破預算平衡以激勵研發(fā)人員。企業(yè)通過物質獎勵調動研發(fā)人員工作積極性時，就不能把獎金與工薪放在一起。工薪由企業(yè)統(tǒng)一發(fā)給以維持生計：獎金由管理者對研發(fā)人員進行績效評價后，以技術創(chuàng)新進展情況和個人的貢獻率分配。依此加強物質激勵的公平性。
國外有人對影響研發(fā)人員的工作效率的八十項激勵方式作了研究，得出以金錢作為激勵手段使工作效率提高程度最大，達到30%，其他激勵方式僅能提高8%～16%。在我國目前，利用物質激勵研發(fā)人員，其效果會更顯著。但在實施物質激勵時，應注意以下幾方面：
①物質激勵應與相應的制度結合起來。企業(yè)應通過建立一套制度，創(chuàng)造一種氛圍，以減少不必要的內耗，使研發(fā)人員能以最佳的效率為實現企業(yè)目標多作貢獻。
②物質激勵必須公平，但不搞“平均主義”。研發(fā)人員對他們所得報酬是否滿意不是只看其絕對值，而且要進行社會縱向或橫向比較，判斷自己是否得到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。據調查，實行平均獎勵，獎金與工作態(tài)度的相關性只有20%，而進行差別獎勵，則獎金與工作態(tài)度的相關性能夠達到80%。
(2)精神獎勵：物質激勵自身也存在一些缺陷。美國管理學家皮特曾指出重賞會帶來副作用，它會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展。而精神激勵時在較高層次上調動研發(fā)人員的工作積極性，其激勵深度大，維持時間也較長。精神激勵的方法有許多，這里論述以下四種：
①目標激勵。企業(yè)目標是企業(yè)凝集力的核心，它能夠在理性和信念的層次上激勵研發(fā)人員。
②工作激勵。研發(fā)人員進行技術創(chuàng)新的動機之一就是力求最大限度地將自己的潛能發(fā)揮出來，達到最大的自我實現感。
③參與激勵。現代
人力資源管理的實踐經驗和研究表明，研發(fā)人員大都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓研發(fā)人員參與管理是調動他們積極性的有效方法。
④榮譽激勵：榮譽激勵成本低，但效果很好。美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務，他就被批準為“百分之百俱樂部”會員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲取那份光榮。
(3)情感激勵：情感激勵就是加強企業(yè)管理者與研發(fā)人員的感情溝通，尊重研發(fā)人員，使之始終保持良好的情緒和高昂工作熱情。情緒具有一種動機激發(fā)功能，因為在心境良好的狀態(tài)下工作思路開闊、思維敏捷、解決問題迅速。因此，加強企業(yè)管理者和研發(fā)人員之間的溝通與協(xié)調，是情感激勵的有效方式。
除了直接的激勵因素外，影響激勵效果的還有許多間接因素：如激勵的及時性、公平性、持續(xù)性;企業(yè)戰(zhàn)略目標、技術戰(zhàn)略目標與技術人員個體目標的一致性，技術人員對企業(yè)目標的認同;技術人員的個體特征：激勵強度;違反規(guī)范行為的事前預防和事后處理等。
3.研發(fā)人員的激勵體系
對研發(fā)人員進行激勵要求公平性和程序的透明性，是指企業(yè)技術創(chuàng)新激勵作為企業(yè)的一種有形或無形的制度，在同一技術創(chuàng)新項目中，對每個研發(fā)人員應一視同仁提供平等的機會。對管理者而言，其決策權、控制權的權限范圍、績效考核標準、獎懲標準應遵循合理、公正原則。公平不等于平均，按勞分配和按貢獻分配才是真正的公平。管理者在考慮激勵公平的同時，也要根據研發(fā)人員個人需求不同，采取多樣化的激勵措施，更好地滿足研發(fā)人員的個人發(fā)展取向。鼓勵研發(fā)人員為企業(yè)的技術創(chuàng)新目標努力工作，多做貢獻。
4.對研發(fā)人員激勵應注意的問題
(1)物質激勵是最重要的激勵手段，企業(yè)要在分配上向研發(fā)人員傾斜。國有企業(yè)技術人才大量流失的一個重要的原因就是薪水低。
(2)研發(fā)人員與管理人員不同，與職務發(fā)展相比，他們更看重專業(yè)的成長。企業(yè)為研發(fā)人員提供各種培訓學習機會，如出國培訓、參加各種專業(yè)會議和專題培訓;另外，創(chuàng)造一種學習性組織，使研發(fā)人員在實踐中、學習中得到專業(yè)發(fā)展。企業(yè)要加強對科技人員的職業(yè)生涯管理。
(3)研發(fā)人員的工作見效的周期長，產權激勵是一種重要的適合研發(fā)人員的激勵手段。中國許多企業(yè)對研發(fā)人員分配科技股份。例如，許繼電器集團，研發(fā)人員根據新技術轉化為商品后實現的利潤提成，折成科技股。具體方法為：第一年按該新產品的實現利潤的40%，第二年30%，第三年20%，第四年10%提成，獎給新產品的設計者，將這些獎金折成股份。
(4)研發(fā)人員非常重視企業(yè)的發(fā)展前景、團隊工作氣氛及領導的管理風格。因此，企業(yè)對研發(fā)人員的自由流動要積極引導，提高企業(yè)內部管理水平和增強研發(fā)人員的歸屬感。
(5)企業(yè)應從研發(fā)人員的特點出發(fā)，根據圖2的多種激勵手段，進行各種激勵方式的有效選擇及其組合。