KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確立
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績(jī)效管理之所以如此受重視又如此不容易做好，原因當(dāng)然是多方面的。首先，企業(yè)是否真正明確績(jī)效管理的正確目的？其次，績(jī)效管理體系包含的一切內(nèi)容是否真正都是為這個(gè)目的服務(wù)的？第三，企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理體系的時(shí)候是否真正一直堅(jiān)持這個(gè)目的？另外，就績(jī)效管理體系本身而言，其所涉及的層面也非常的廣泛，比如績(jī)效管理體系與企業(yè)內(nèi)部其他管理體系之間的關(guān)系，績(jī)效管理體系本身內(nèi)部各個(gè)層面的關(guān)系是否平衡和協(xié)調(diào)？如此等等。
古人有云：綱舉才能目張。之所以出現(xiàn)南轅北轍的笑話，不管有多少的原因，目的不明確與沒有抓住事物的核心應(yīng)該問題的關(guān)鍵，績(jī)效管理雖然是一項(xiàng)長(zhǎng)期漸進(jìn)的艱苦工作，只有能夠牢牢把握績(jī)效管理的目的和核心這兩個(gè)關(guān)鍵因素，然后再找到與這個(gè)目的和核心配套的辦法和措施，剩下的一切都只是努力和時(shí)間的問題，這，也許就是做正確事情和正確做事的詮釋吧。
一、績(jī)效指標(biāo)確立成為企業(yè)員工績(jī)效管理核心的三大理由
分析這個(gè)問題之前，首先來看看目前績(jī)效管理存在的主要問題。
1、績(jī)效管理認(rèn)識(shí)的偏差
許多管理者認(rèn)為月末年終填幾張考評(píng)表就是績(jī)效管理。事實(shí)上，那只是績(jī)效考評(píng)，績(jī)效考評(píng)是績(jī)效管理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考評(píng)絕不等于績(jī)效管理。完整的績(jī)效管理是包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效分析、績(jī)效溝通、績(jī)效改進(jìn)等方面的管理活動(dòng)。在績(jī)效管理過程中，不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績(jī)效結(jié)果，更要強(qiáng)調(diào)通過計(jì)劃、分析、評(píng)價(jià)、反饋等環(huán)節(jié)達(dá)成結(jié)果的過程。為什么會(huì)產(chǎn)生認(rèn)識(shí)上的偏差，主要原因就是企業(yè)并沒有充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理體系的目的?？?jī)效管理是通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立，目標(biāo)分解，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，并將績(jī)效成績(jī)用于企業(yè)日常管理活動(dòng)之中，以激勵(lì)員工業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理活動(dòng)。
2、績(jī)效指標(biāo)制訂、績(jī)效結(jié)果反饋機(jī)制不完善
要使企業(yè)各部門和員工很好的達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效管理的目的，首先是讓員工充分了解企業(yè)各部門和員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)制訂的依據(jù)，因此企業(yè)在制訂部門和個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候要充分保證員工的參與，這樣才能確保目標(biāo)制訂的科學(xué)性和合理性，為績(jī)效目標(biāo)達(dá)成奠定良好的基礎(chǔ)?？?jī)效考評(píng)完成后的績(jī)效達(dá)成情況也要主動(dòng)及時(shí)的向員工反饋，以便讓員工認(rèn)識(shí)到自己與企業(yè)要求的差距。目前在很多企業(yè)的績(jī)效管理過程中溝通與反饋機(jī)制不完善。員工被動(dòng)地接受任務(wù)、目標(biāo)模糊、責(zé)任不明確，工作完成后由上級(jí)采用有限的指標(biāo)和主觀印象對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核，偏差較大，無法激發(fā)員工的積極性的。員工不知道自己工作中還存在哪些缺點(diǎn)以及今后努力的方向，使企業(yè)績(jī)效管理工作無法達(dá)到改進(jìn)引導(dǎo)員工改進(jìn)工作，提升能力的績(jī)效管理目的。
3、績(jī)效指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)
企業(yè)各部門和員工績(jī)效目標(biāo)不是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解得到的，而是根據(jù)部門和員工各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的申報(bào)，而不是自上而下的分解。這樣，績(jī)效目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，導(dǎo)致部門、個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)的總和與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不一致。也就無法實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任這一關(guān)鍵作用。
4、績(jī)效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)
選擇和確定什么樣的績(jī)效指標(biāo)是績(jī)效管理中最重要的、也是最難解決的問題。企業(yè)在實(shí)踐中盲目追求績(jī)效指標(biāo)的全面和完整，所采用的績(jī)效指標(biāo)，職能部門方面是部門職責(zé)的完成情況，員工方面是德、勤、能、績(jī)等一系列因素，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)盡可能地量化而具有可操作性，并與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合等方面卻考慮不周。而作為績(jī)效管理，應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，針對(duì)不同的員工建立個(gè)性化的考評(píng)指標(biāo)，將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對(duì)員工行為的引導(dǎo)作用。過多定性化指標(biāo)的存在，自然無法避免在實(shí)際考評(píng)過程中出現(xiàn)考評(píng)組織者的隨意主觀性判斷，影響了考評(píng)工作的嚴(yán)肅性與有效性。
對(duì)以上企業(yè)在績(jī)效管理中普遍存在的問題分析不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)績(jī)效管理之所以存在這些問題，最大的原因是企業(yè)的管理者和員工缺乏對(duì)企業(yè)績(jī)效管理目的的正確定位，正確認(rèn)識(shí)。又或者是對(duì)企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的目的不清楚不明確。
企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的目的也許有很多，但是最終也是最重要的目的只有兩個(gè):一是確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，二是對(duì)員工工作能力的提升。企業(yè)的績(jī)效管理體系是通過兩個(gè)手段去實(shí)現(xiàn)的，一個(gè)是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，落實(shí)到企業(yè)每個(gè)員工的工作中，企業(yè)每個(gè)員工的績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，第二個(gè)手段就是按照每個(gè)員工的績(jī)效目標(biāo)對(duì)員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，以保證企業(yè)每個(gè)員工績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成。
可見，企業(yè)首先應(yīng)該關(guān)注的是績(jī)效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向和糾偏價(jià)值，而不是績(jī)效考核成果如何指導(dǎo)企業(yè)利益分配的價(jià)值。企業(yè)常常出現(xiàn)各部門和員工績(jī)效考核結(jié)果都很優(yōu)秀，而企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績(jī)平平的狀況。其原因就在于績(jī)效管理的目的設(shè)定錯(cuò)誤，績(jī)效管理的過程流于片面，績(jī)效指標(biāo)不能真實(shí)、全面地分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，也不能真實(shí)度量各部門及員工對(duì)企業(yè)的真實(shí)貢獻(xiàn)。
因此，企業(yè)績(jī)效管理的核心應(yīng)該是績(jī)效指標(biāo)的確立，這是因?yàn)椋?/p>
1、績(jī)效指標(biāo)可以明確企業(yè)實(shí)行績(jī)效管理的目的
2、績(jī)效指標(biāo)可以引導(dǎo)企業(yè)各部門和員工的工作行為
3、績(jī)效指標(biāo)可以明確績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用范圍和運(yùn)用方式
二、為什么要確立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)
但是，與員工績(jī)效相關(guān)的要素很多，企業(yè)績(jī)效管理并不是要對(duì)所有的績(jī)效要素做出全面的評(píng)價(jià)，有些要素只能通過其它價(jià)值評(píng)價(jià)體系（如員工素質(zhì)評(píng)價(jià)，任職資格評(píng)價(jià)等）來完成。企業(yè)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的適用原則應(yīng)該是：在把握績(jī)效管理的目的前提下，缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么。而關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)就是實(shí)施這一原則的成功工具。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是對(duì)企業(yè)運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)具有以下特征：
1、將員工的工作與公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與部門和相連接，層層分解，層層支援，使每一員工的個(gè)人績(jī)效與部門績(jī)效，與公司的整體效益直接掛鉤。
2、保證員工的績(jī)效與內(nèi)外部客戶的價(jià)值相連接，共同為實(shí)現(xiàn)客戶的價(jià)值服務(wù)。
3、員工績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。
所以，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與一般績(jī)效指標(biāo)相比，把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司整個(gè)的成敗聯(lián)系起來，就更具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。因?yàn)殛P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系集中測(cè)量企業(yè)需要的行為，而且，由于其簡(jiǎn)單明了，少而精，就變得可控與可管理。對(duì)于員工而言，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系使得員工按照績(jī)效的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)去做，真正發(fā)揮績(jī)效考核指標(biāo)的牽引和導(dǎo)向作用。
三、如何確立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：
在確立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候，必須符合明智(SMART)原則：
第一，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須是具體的(Specific)，以保證其明確的牽引性；
第二，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須是可衡量的(Measurable)，必須有明確的衡量指標(biāo)。
第三，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的(Attainable)，不能因指標(biāo)的無法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具挑戰(zhàn)性；
第四，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須是相關(guān)的(Relevant)，它必須與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的任務(wù)及職位職責(zé)相聯(lián)系。
第五，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須是以時(shí)間為基礎(chǔ)的(Time-based)，即必須有明確的時(shí)間要求。
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的建立，通常使用的方法是“魚骨圖”分析法，其主要步驟包括：
1、確定個(gè)人或部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)，確定哪些個(gè)體因素或組織因素與企業(yè)相互影響；
2、確定每一職位的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵因素，即滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需要的策略手段；
3、確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，判斷一項(xiàng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素；
4、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解與落實(shí)。
以市場(chǎng)營銷人員為例，要確定其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，首先必須根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定營銷部門實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的職責(zé)和關(guān)鍵成功要素，然后通過層層分解，確定市場(chǎng)營銷部門內(nèi)部各職能部門和業(yè)務(wù)部門及相關(guān)流程的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，進(jìn)而分解為營銷人員的績(jī)效指標(biāo)。例如，如果將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)定位于世界領(lǐng)先企業(yè)，那么，市場(chǎng)營銷部的關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)必須定位于市場(chǎng)領(lǐng)先，而要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，必須在以下方面處于世界領(lǐng)先地位：市場(chǎng)形象、營銷網(wǎng)路和市場(chǎng)份額。而營銷人員的職責(zé)決定了其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)圍繞著“市場(chǎng)份額”展開。由此可以確定，市場(chǎng)營銷人員某一考核周期的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系為：
1、客戶滿意度（如客戶滿意度提高率或客戶投訴量）
2、銷售訂貨額（如銷售訂貨額或銷售訂貨額增長(zhǎng)率
3、貨款回收（如貨款回收額或貨款回收目標(biāo)完成率）
4、銷售費(fèi)用 （如直接銷售費(fèi)用率或直接銷售費(fèi)用降低率）
5、合同錯(cuò)誤率降低率
另外，依據(jù)市場(chǎng)營銷人員的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，還可加入團(tuán)隊(duì)合作、市場(chǎng)分析、客戶關(guān)系等定性關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。需要補(bǔ)充說明的是，在以上市場(chǎng)營銷人員的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，加入“營銷系統(tǒng)人均毛利”指標(biāo)，就可以將個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系擴(kuò)展為組織的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，即可以形成面向營銷部門的組織績(jī)效考核的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)難以量化的員工，如人力資源管理者、行政事務(wù)人員、財(cái)務(wù)人員，其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定難度相對(duì)大一些，但也并不是無法實(shí)現(xiàn)的。這類人員的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系來源于：
第一，職位職責(zé)中的關(guān)鍵責(zé)任。
第二，對(duì)上級(jí)績(jī)效目標(biāo)的貢獻(xiàn)（通過對(duì)企業(yè)目標(biāo)或部門目標(biāo)自上而下分解確定）。
第三，對(duì)相關(guān)部門績(jī)效目標(biāo)的貢獻(xiàn)（從橫向流程分析，確定其對(duì)相關(guān)流程的輸出）。
依據(jù)這一原則，這類人員的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可以通過對(duì)其考核周期內(nèi)的工作任務(wù)或工作要求的界定來實(shí)現(xiàn)，至于其衡量指標(biāo)，可以通過時(shí)間來界定，從實(shí)質(zhì)上講，被時(shí)間所界定的工作任務(wù)或工作目標(biāo)也是定量指標(biāo)。只要我們能夠?qū)T工的工作任務(wù)或工作目標(biāo)做出明確的說明，同時(shí)提出明確的時(shí)間要求，這些關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)就具備了可操作性。
關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)確定以后，這些指標(biāo)能否運(yùn)用于績(jī)效考核，進(jìn)而績(jī)效考核能否產(chǎn)生預(yù)期的效果，還取決于企業(yè)是否建立一套完善的支持體系。
第一，以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持。通過企業(yè)文化來形成追求優(yōu)異績(jī)效的核心價(jià)值觀，通過企業(yè)文化來約束員工的行為，建立績(jī)效導(dǎo)向的組織氛圍，同時(shí)通過企業(yè)文化化解績(jī)效考核過程中的矛盾與沖突。正如GE的韋爾奇所講的那樣：“我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因?yàn)槲覀兓耸甑臅r(shí)間在我們企業(yè)建立起一種績(jī)效文化。”
第二，各級(jí)管理者承擔(dān)起績(jī)效管理的任務(wù)。各級(jí)管理者應(yīng)該也必須承擔(dān)績(jī)效考核的責(zé)任，由管理者來分解與制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，而人力資源部在這一過程中則提供專業(yè)諮詢與服務(wù)的功能。
第三，保證績(jī)效溝通的制度化。在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解與制定過程中，制度化的溝通是重要的一環(huán)，因?yàn)殛P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與其說是自上而下下達(dá)的，倒不如說是自下而上承諾的，只有如此才能保證關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)具有挑戰(zhàn)性。
第四，設(shè)計(jì)對(duì)績(jī)效考核的激勵(lì)與約束體系。激勵(lì)體系主要表現(xiàn)在績(jī)效考核結(jié)果與價(jià)值分配掛鉤，實(shí)踐表明，兩者掛鉤的程度越緊，績(jī)效考核的效果越明顯。約束體系主要包括員工的績(jī)效考核投訴機(jī)制，考核檔次的比例控制，上級(jí)審核和主管負(fù)責(zé)的二級(jí)考核體制等。只有這些激勵(lì)體系與約束體系的建立并有效發(fā)揮作用，以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為核心的績(jī)效考核才能真正發(fā)揮作用。