人力資源國際化績效評估方法
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國際績效評估體系的應(yīng)用方法
一、比較法
績效評估的比較法中包括的技術(shù)主要是要求評價者拿一個人的績效去與其他的人進行比較。
（一）排序法
1、簡單排序法。在實行簡單排序法的情況下，評價者將員工按照工作的總體情況從最好到最差進行排序。
2、交錯排序法。是簡單排序法的一個變形。人們利用這種原理提出了交錯排序法來克服簡單排序法的缺點。在實行交錯排序法的情況下，評價者在所有需要評價的員工中首先選出最好的員工，然后選出最差的員工，將他們分別列為第一名和最后一名；然后在余下的員工中再選擇出最好的員工作為整個序列的第二名，選擇出最差的員工作為整個序列的倒數(shù)第二名；依次類推，直到將所有員工排列完畢，就可以得到對所有員工的一個完整的排序。
（二）強制分布法
強制分布法實際上也是將員工進行相互比較的一種員工排序方法，只不過它是對員工按照組別進行排序，而不是將員工個人進行排序。
（三）成對比較法
面對比較法是對評價者根據(jù)某一標準，將每一員工與其他員工進行逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出，然后，再將每一員工逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出，最后，根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的多少進行排序。
（四）對比較法的評價
當
績效管理系統(tǒng)的目標主要是為了區(qū)分員工的績效的時候，那么，績效衡量的比較法無疑一種有效的工具。
二、特性法
績效評估的特性法是衡量員工擁有某些特征（比如依賴性、創(chuàng)造性、自主性和領(lǐng)導(dǎo)能力）的程度，而這些特征通常被認為對崗位和企業(yè)是非常重要的。
（一）圖評價尺度法
在特性法中，最常用的績效管理方法是圖評價尺度法。
下列績效要素對大多數(shù)職位都是非常重要的。請你對這些績效要素進行評價，并將相應(yīng)的分數(shù)圈起來。
評價尺度
績效維度 優(yōu)異 優(yōu)秀 值得贊揚 合理 較差
知識 5 4 3 2 1
溝通能力 5 4 3 2 1
判斷力 5 4 3 2 1
管理技能 5 4 3 2 1
質(zhì)量績效 5 4 3 2 1
團隊合作 5 4 3 2 1
人際關(guān)系能力 5 4 3 2 1
主動性 5 4 3 2 1
創(chuàng)造性 5 4 3 2 1
解決問題能力 5 4 3 2 1
（二）混合標準尺度法
混合標準尺度法是為了解決圖評價尺度法所出現(xiàn)的一些問題應(yīng)運而生的。為了創(chuàng)建一種混合標準尺度，我們首先必須對相關(guān)績效維度進行嚴格界定，然后分別對每一個維度內(nèi)部代表好、中、差績效的內(nèi)容加以闡明；再實際評價表格的基礎(chǔ)上將這些說明與其他維度中的各種績效的內(nèi)容加以闡釋；最后再在實際評價表格的基礎(chǔ)上將這些說明與其他維度中的各種績效等級說明混合在一起。
（三）強迫性選擇法
強迫性選擇法要求評估者從每一組陳述中作出選擇。每一組陳述都分別表述工作的成功與不成功。
（四）對特性法的評價
管理者應(yīng)當知道，以特性為基礎(chǔ)的績效評價方法是企業(yè)運用得最為普遍的方法之一。
三、行為法
績效管理的行為法是一種試圖對員工為有效完成工作所必須表現(xiàn)出來的行為進行界定的績效管理方法。這種方法的主要內(nèi)容是：首先利用各種技術(shù)來對這引起行為加以界定，然后要求管理者對于員工在多大程度上顯示出了這些行為作出評價。
（一）關(guān)鍵事件法
關(guān)鍵事件法是客觀評價體系中最簡單的一種形式。在應(yīng)用這種評價方法時，負責(zé)評價的主管人員把員工在完成工作任務(wù)時所表現(xiàn)出來的特別有效的行為和特別無效的行為記錄下來，形成一份書面報告。評價者在對員工的優(yōu)點、缺點和潛在能力進行評論的基礎(chǔ)上提出改進工作績效意見。
（二）行為錨定等級評價法
行為錨定等級評價法是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進行測評級分的考評辦法。
行為錨定等級評價法實質(zhì)上是把關(guān)鍵事件法與評級量表法結(jié)合起來，兼具兩者之長。
（三）關(guān)鍵業(yè)績指標法
關(guān)鍵業(yè)績指標法是指運用關(guān)鍵業(yè)績指標進行績效考評，這是現(xiàn)代企業(yè)受到普遍重視的辦法。這一辦法的關(guān)鍵是建立合理的關(guān)鍵業(yè)績指標。
關(guān)鍵業(yè)績指標法之所以可行，是因為它符合一個重要的管理原理，即“二八理論”。建立關(guān)鍵業(yè)績指標體系時，應(yīng)當遵循以下幾項原則：
（1）目標導(dǎo)向原則。關(guān)鍵業(yè)績指標必須依據(jù)工作 目標確定，包括企業(yè)目標、部門目標、職務(wù)目標。把個人和部門的目標同公司的整個戰(zhàn)略聯(lián)系起來，以全局的觀點思考問題。
?。?）注重工作質(zhì)量原則。工作質(zhì)量是企業(yè)競爭力的核心要素，而往往又難以衡量，因此，對工作質(zhì)量設(shè)立指標進行控制特別重要。
?。?）可操作性原則。關(guān)鍵指標再好，如果難以操作，也沒有實際價值。必須從技術(shù)上保證指標的可操作性，對每一個指標都給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。
（4）強調(diào)輸入和輸出過程的控制。在設(shè)立關(guān)鍵業(yè)績指標時，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進行端點控制。
?。?）指標一般應(yīng)當比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務(wù)流程基本不變，則關(guān)鍵指標的項目也不應(yīng)有較大的變動。
?。?）關(guān)鍵應(yīng)當簡單明了，容易被執(zhí)行者理解和接受。
運用關(guān)鍵業(yè)績指標法進行績效管理，大致包含如下程序：
?。?）由績效管理部門將企業(yè)的整體目標及各個部門的目標傳達給相關(guān)員工。
?。?）各部門將自己的工作目標分解為更詳細的子項目。
?。?）對關(guān)鍵業(yè)績指標進行規(guī)范定義。
?。?）根據(jù)企業(yè)績效考評制度及有關(guān)規(guī)定，由各相應(yīng)權(quán)限部門進行考評操作，得出考評結(jié)果。
?。?）將考評結(jié)果所得的數(shù)據(jù)應(yīng)用于管理工作的有關(guān)方面 ，改進組織效率。
（四）行為觀察評價法
行為觀察評價法是行為錨定等級評價法的一種變異形式。與行為錨定等級評價法一樣，行為觀察評價法也是從關(guān)鍵事件中發(fā)展而來的一種績效評價方法。
行為觀察評價法與行為錨定等級評價法在兩個基本方面有所不同。首先，行為觀察評價法并不剔除那些不能代表有效績效和無效績效的大量非關(guān)鍵行為。第二，行為觀察評價法并不是要評價哪一種行為最好地反映了員工的績效，而是要求管理者對員工在評價期內(nèi)表現(xiàn)也來的每一種行為的頻率進行評價。
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行為法可以是一種非常有效的績效評價方法。第一，它可以將公司的戰(zhàn)略與執(zhí)行這種戰(zhàn)略所必需的某些特定的行為類型聯(lián)系在一起。第二，它能夠向員工提供關(guān)于公司對于他們的績效期望的特定指導(dǎo)以及信息反饋。第三，大多數(shù)行為法的技術(shù)都依賴深度的工作分析，因此被界定出來以及被衡量的行為都是很有效的。第四，由于使用這一系統(tǒng)的人也參與該系統(tǒng)的開發(fā)和設(shè)計，因此其可接受性通常也很高。最后，由于要對評價者進行大量的培訓(xùn)投資，因此這些技術(shù)也是相當可靠的。
四、結(jié)果法
（一）目標管理法
目標管理法是員工與上司協(xié)商制定個人目標（比如，生產(chǎn)成本、銷售收 、質(zhì)量標準、利潤等），然后以這些目標作為對員工評估的基礎(chǔ)。
為使目標管理法取得成功，企業(yè)應(yīng)該將目標管理計劃看成是理體系的一個組成部分，而不單單是經(jīng)理人員工作的附加部分。經(jīng)理人員必須將制定目標的權(quán)力下放給員工，給員工自行決斷的自由。以下幾點提示可能會有所幫助：
1、經(jīng)理人員和員工必須愿意一起制定目標。
2、目標應(yīng)該是長期和短期并存，且可量化和可測量。
3、預(yù)期的結(jié)果必須在員工的控制之中，因為我們先前曾提及可能會有標準被污染的情況。
4、目標必須在每一個層次（高級管理人員、經(jīng)理人員和員工）上保持一致。
5、經(jīng)理人員和員工必須留出特定的時間來對目標進行回顧和評估。
（二）生產(chǎn)率衡量與評價系統(tǒng)法
生產(chǎn)率衡量與評價系統(tǒng)法的主要目標是激勵員工向著更高的生產(chǎn)率水平前進。它是一種對生產(chǎn)率進行衡量以及向全體員工提供反饋信息的手段。
生產(chǎn)率衡量與評價系統(tǒng)法主要包括四個步驟：第一，企業(yè)中的人共同確定企業(yè)希望達到什么樣的產(chǎn)出以及執(zhí)行或達成何種系列活動或目標。第二，大家一起來界定代表產(chǎn)出的指標有哪些。第三，大家共同來確定所有績效指標的總量聯(lián)系的各種總體績效水平。第四，建立一套反饋系統(tǒng)，來向員工和工作群體提供關(guān)于他們在每一個指標上所得到的特定績效水平的信息。最后，總體 的生產(chǎn)率分數(shù)可以在對每一指標上的有效得分進行加總計算的基礎(chǔ)上獲得。
（三）對結(jié)果法的評價
結(jié)果法的優(yōu)點之一是由于它所依賴的是客觀的、可以量化的績效指標，因而能夠?qū)⒅饔^性減少到最低限度。這樣，它對于管理者和員工雙方來說都是極容易被接受的。結(jié)果法的另一個優(yōu)點是，它將一位員工的績效結(jié)果與企業(yè)的戰(zhàn)略和目標聯(lián)系在一起。
結(jié)果法的一大缺點是，即使是客觀績效衡量有時也會受到污染或存在缺失。
國際績效評估面談方法
評估面談一般被認為是整個績效評估過程中最重要的一部分。評估面談給經(jīng)理一個與下屬討論其工作業(yè)績并挖掘其工作中可提高和發(fā)展的領(lǐng)域的機會。另外，通過面談也能使經(jīng)理更全面地了解員工的態(tài)度和感受，從而促進雙方的交流。
一、評估面談的形式
評估面談的形式很大程度上取決于面談目的、評估所選用的方法和面談的組織形式。
1、談與勸面談
使用談與勸這種形式的評估面談要求上司具備勸服員工改變某一工作方式的能力。
2、談與聽面談
在面談第一部分，使用談與聽的面談形式要求上司具備 與員工溝通其工作優(yōu)缺點的能力；而在進入到面談第二部分時，員工對評估結(jié)果的感受會徹底表達。盡管這時上司的角色仍然是一個評估者，但談與聽面談方法要求上司能夠聽取員工的不同意見并緩解員工的抵觸情緒，而不去反駁員工的陳述。談與聽面談方法假設(shè)讓員工在受到挫折時有機會發(fā)泄，可以減少或消除不良情緒。
3、問題解決面談
在使用問題解決面談方式時，上司應(yīng)該具備的能力與使用不直接提問方式進行的談與聽面談相似，即傾聽、接受和回應(yīng)員工的感受。
二、評估面談的原則
盡管并沒有一個既快又 好的執(zhí)行評估面談的法則，但應(yīng)該有一些執(zhí)行原則會使員工更容易接受反饋信息、對面談感到滿意并愿意在未來有所提高。下面是一些在執(zhí)行評估面談時還需考慮的原則：
1、要求自我評估
在評估面談前先讓員工進行自我評估是非常有益的。即使這些自我評估信息沒有在正式評估時被采用，自我評估仍然可以引起員工對自己工作的思考。同進，自我評估也促使員工了解評估的標準，從而消除潛在的疑惑。最近的研究證實，當員工可以參與其中時，他們會更為滿意，并認為評估體系能夠提供程序化的公正。在員工進行自我評估后，評估面談就可以集中力量評論經(jīng)理和員工的意見不一致的地方，并努力尋求解決問題的方法，而不必面面俱到。
2、要求參與
績效評估面談的主要目的是創(chuàng)造一個對話機會以幫助員工提高其工作水平。從員工積極參與一次談話程度來看，工作的阻礙和根本原因被分析得越透徹，員工越是有可能提出提高工作水平的建設(shè)性意見。
3、表示欣賞
表揚是一種很好的催化劑，在評估面談中特別如此，因為員工總是期望得到積極的回應(yīng)。在評估面談開始時就對員工工作中的優(yōu)點進行表揚，對于面談的順利進行非常有益，因為這樣會使員工減少抵觸情緒并更加愿意談?wù)撈涔ぷ髦械牟蛔阒帯?br />
4、最少的批評
那些與經(jīng)理人員有較好關(guān)系的員工與那些與經(jīng)理關(guān)系一般或較差的員工相比，可能會將經(jīng)理人員的批評處理得更好。
5、改變行為方式而不是改變?nèi)?br />
經(jīng)理常常試圖去扮演
心理學(xué)家的角色，來解釋員工為什么會有某種行為。所以，特別是在解決員工問題時，一定要記住錯誤的是員工的行為方式 ，而不是他的人。
6、注重解決問題
在談到工作話題時，經(jīng)理和員工經(jīng)常會相互責(zé)備，從而陷入一個潛在的無休止的有關(guān)事情發(fā)生原因的爭論。
7、表示支持
經(jīng)理詢問員工“我能幫你什么嗎？”，這是幫助員工解決問題 的一個好方法。
8、建立目標
由于評估面談的一個主要目的是為發(fā)展制定計劃，因此，經(jīng)理 應(yīng)使員工將注意力放在將來而不是過去。在與員工一起制定目標時，經(jīng)理應(yīng)注意以下幾點：
（1）應(yīng)強調(diào)員工能夠發(fā)展的強項而不是強調(diào)他應(yīng)該克服的缺點。
?。?）注重存在于員工現(xiàn)時職位中的發(fā)展機會。
?。?）將發(fā)展計劃限定為能在合理時間段內(nèi)完成的最重要的向個項目。
（4）為特定項目制定計劃以詳細描述達到每個目標的過程。
9、建立有效的績效反饋
工作反饋成為經(jīng)理每日工作的一部分，這是一種比較理想化的情況。當反饋直接針對某一特定情況時，這種反饋最有效。然而不幸的是，經(jīng)理和員工都樂意盡快結(jié)束面談，然后將評估結(jié)果存檔了事。一個比較好的方法是，定期進行非正式的談話以了解評估面談中所討論問題的進展情況。
三、評估面談的作用
在很多情況下，評估面談都作為發(fā)現(xiàn)員工工作錯誤和制定發(fā)展計劃的基礎(chǔ)。
四、評估解決方法
（一）有效的績效反饋
如果不讓員工們認識到他們的工作績效并沒有達到預(yù)期的要求，那么幾乎可以肯定的是他們的績效是不會有所改善的。下面的這些反饋原則將會有利于增強績效的反饋過程的潛在作用：
（1）反饋應(yīng)當是經(jīng)常性的，而不應(yīng)是一年一次。其原因有兩點：首先，管理者一旦意識到在員工的績效中存在缺陷，就有責(zé)任立即去糾正它。其次，績效反饋過程的有效性一個重要決定因素是下屬員工對于評價結(jié)果感到奇怪的程度。
?。?）為績效討論提供一種好的環(huán)境。管理者應(yīng)當選擇一個中立的地點來與員工進行績效討論。
?。?）鼓勵員工積極參與績效反饋過程。在績效反饋的過程中，管理者可以采取以下三種方法之一：第一種方法是“講述—推銷法”，即管理者告訴員工自己對他們作出了怎樣的評價，然后再讓他們接受自己對他們作出這種評價的理由。第二種方法是“講述—傾聽法”，即管理者告訴員工自己 對他們作出了怎樣的評價，然后再讓他們談一談對自己的這種評價持怎樣的看法。最后一種方法是“解決問題法”，即管理者和員工在一種相互尊重和相互鼓勵的氛圍中討論如何解決員工績效評價中所存在的問題。
?。?）把重點放在解決問題上。管理人員在績效反饋方面通常會犯的一個錯誤是，他們往往得把績效反饋方面是一個對績效水平良員工進行懲罰的一個機會，因而總是告訴這些員工他們的績效是如何如何的糟糕。
?。?）制定具體的績效改善目標，然后確定檢查改善進度的日期。
（二）邊際員工的績效管理
所謂邊際員工，是指那些由于缺乏能力以及（或者）缺乏做好工作的動力而導(dǎo)致績效水平幾乎處在最低水平上的員工。