如何構(gòu)建、應(yīng)用KPI體系
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現(xiàn)在很多企業(yè)都在導(dǎo)入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（
KPI Key Performance Indicator）體系，筆者們?cè)跒槠髽I(yè)咨詢過程中，也經(jīng)常幫助企業(yè)建立KPI指標(biāo)體系。筆者們看到，很多企業(yè)都知道KPI體系很好，是
績(jī)效管理、目標(biāo)管理、組織設(shè)計(jì)乃至戰(zhàn)略管理的依據(jù)，但對(duì)如何構(gòu)建KPI體系，往往無從下手，而如何應(yīng)用KPI體系，就更加迷茫。以下談?wù)勥@兩個(gè)問題的解決思路。
一、 如何構(gòu)建KPI體系
首先要明確公司的愿景目標(biāo)（Vision），公司所有的績(jī)效結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)都必須與公司的目標(biāo)相一致。
在明確愿景及長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)后，接下來筆者們應(yīng)該思考：要達(dá)成公司的愿景，哪些結(jié)果領(lǐng)域是最為關(guān)鍵的？要從中歸納出公司的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA Key Result Area）。彼德 . 杜拉克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)在市場(chǎng)地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、實(shí)物及金融資產(chǎn)、利潤(rùn)、管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)、工人表現(xiàn)和態(tài)度、公共責(zé)任感8個(gè)方面制定目標(biāo)。杜拉克提出的是一般企業(yè)KRA的定位框架，對(duì)于筆者們具體企業(yè)來說，應(yīng)根據(jù)自己的行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展階段、內(nèi)部狀況因素來確定KRA。
明確KRA后，接下來就是如何衡量這些關(guān)鍵的結(jié)果領(lǐng)域，從而得到公司的KPI，然后再將公司的KPI分解到各部門或責(zé)任中心。
最近，筆者一個(gè)朋友所在的一家著名的高科技企業(yè)里在做KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），準(zhǔn)備根據(jù)KPI來考核。一般各個(gè)部門有幾個(gè)KPI指標(biāo)。最少的部門也有七、八個(gè)。筆者很驚訝，由于筆者朋友所在的系統(tǒng)有六個(gè)部門，每個(gè)部門的工作性質(zhì)都不一樣，這樣，整個(gè)系統(tǒng)就有至少50個(gè)考核指標(biāo)，筆者也突然明白了為什么他們做KPI考核做了近一年也沒有實(shí)施的原因。當(dāng)然，如果是50個(gè)考核指標(biāo)來考核，筆者認(rèn)為沒有實(shí)施也是一個(gè)值得慶幸的事情。因?yàn)椋辽龠€沒有為50個(gè)指標(biāo)來擾亂這個(gè)運(yùn)行還比較平穩(wěn)的部門的工作。筆者這個(gè)朋友所在企業(yè)是一個(gè)在管理方面?zhèn)涫軜I(yè)界稱譽(yù)的企業(yè)，在設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)上面都沒有一個(gè)很好的辦法，在其他企業(yè)中，就更可想而知。
雖然在很多企業(yè)中，都說有考核，但如果不能很好的解決績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的問題，考核對(duì)企業(yè)績(jī)效的提升的支撐作用應(yīng)該是非常有限的。績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理至少會(huì)有兩個(gè)嚴(yán)重的問題：
（1） 不能夠有效的支持企業(yè)的目標(biāo)，甚至?xí)哑髽I(yè)帶到錯(cuò)誤的方向。比如，如果績(jī)效指標(biāo)基本上是以各個(gè)職能部門為單位設(shè)計(jì)，各個(gè)部門為了自己的績(jī)效就很可能會(huì)相互推卸責(zé)任，從而企業(yè)陷入混亂和低效率中。而實(shí)際上，各個(gè)職能部門之間的空白地帶往往是企業(yè)績(jī)效改進(jìn)的最大空間。
（2）不能夠執(zhí)行。在企業(yè)中，有很多這樣的情況：一個(gè)新的管理方法、工具往往不能執(zhí)行。不能執(zhí)行的原因可能有很多種，最重要的一個(gè)原因是指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理。在一個(gè)銷售型企業(yè)中，有一個(gè)“每周拜訪客戶30次”的指標(biāo)。這個(gè)指標(biāo)本身沒有什么問題，但是，這家企業(yè)本身的管理對(duì)員工的支持、員工本身的素質(zhì)并沒有達(dá)到這樣一個(gè)水平：完成了這個(gè)指標(biāo)就可以帶來企業(yè)希望的效益。筆者們也詢問了這家公司的管理人員，實(shí)際上，這個(gè)指標(biāo)只是寫在紙上面，沒有執(zhí)行，因?yàn)榇蠹叶甲霾坏健?br />
設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)是績(jī)效考核中的一個(gè)關(guān)鍵內(nèi)容，不是每個(gè)企業(yè)都能夠設(shè)計(jì)出真正有價(jià)值的指標(biāo)。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)管理者在管理過程中，會(huì)有不自覺的意識(shí)：每件事情都需要設(shè)計(jì)一個(gè)指標(biāo)來考核它的完成情況，也可以輕而易舉的從各種管理資料中找到一大堆各種各樣的指標(biāo)（實(shí)際上往往并不能夠照搬），而忽略了這些事
情的真正目標(biāo)：企業(yè)需要完成什么任務(wù)才能夠生存、競(jìng)爭(zhēng)？所以在設(shè)計(jì)KPI的過程中一定要從公司的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程出發(fā)去進(jìn)行設(shè)計(jì)。
二、 如何應(yīng)用KPI體系
KPI體系有多個(gè)應(yīng)用方向。從目標(biāo)管理和績(jī)效管理角度，首先面臨的是如何設(shè)立目標(biāo)的問題。
這里有一個(gè)簡(jiǎn)單的公式：目標(biāo)=指標(biāo)+時(shí)間+程度
但并不是就每一個(gè)KPI都制定目標(biāo)。KPI在強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵的同時(shí)，也考慮了績(jī)效的全面性和均衡性，事實(shí)上根據(jù) “木桶原理----最短的木板決定盛水量”，也必須考慮績(jī)效的均衡。而目標(biāo)更強(qiáng)調(diào)階段性和突出重點(diǎn)。對(duì)個(gè)人和部門來說，一般設(shè)立5-6項(xiàng)目標(biāo)已經(jīng)足夠，再多了就難以聚焦，反不利于目標(biāo)的達(dá)成。一般來說，應(yīng)針對(duì)基本的績(jī)效方面（如收入、成本）、工作重點(diǎn)及最薄弱環(huán)節(jié)（最短的木板）來設(shè)立目標(biāo)。
其次是利用KPI來監(jiān)測(cè)企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行狀況，定期對(duì)企業(yè)進(jìn)行“體檢”，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)分析原因進(jìn)行解決。而沒有一套科學(xué)簡(jiǎn)要的指標(biāo)體系，企業(yè)很難對(duì)自身的運(yùn)行狀況進(jìn)行準(zhǔn)確的檢查。