績效管理的主要理論方法與實踐
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目前世界范圍內(nèi)被廣泛談?wù)摵蛻?yīng)用的
績效管理的理論方法體系主要有兩個，一是發(fā)展較早的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（Key Performance Indicator,
KPI）和90年代初產(chǎn)生并被廣泛應(yīng)用的平衡計分法（Balance Scorecard, BSC）。
KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻(xiàn)，是指出企業(yè)業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。例如處于超常增長狀態(tài)的企業(yè)，業(yè)務(wù)迅速增長帶來企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)迅速膨脹、員工隊伍極力擴(kuò)充、管理及技能短缺，流程及規(guī)范不健全成為制約企業(yè)有效應(yīng)對高增長的主要問題。解決這些問題便成為該階段對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵所在，績效管理體系則相應(yīng)地必須針對這些問題的解決設(shè)計管理指標(biāo)。
KPI的注意力是在績效指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的掛鉤上，其弱點主要是：其一，雖然它正確地強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略的成功實施必須有一套與戰(zhàn)略實施緊密相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)來保證，但卻沒有能進(jìn)一步將績效目標(biāo)分解到企業(yè)的基層管理及操作人員。其二，KPI沒能提供一套完整的對操作具有具體指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。
第二個理論方法體系是由哈佛大學(xué)商學(xué)院著名的教授羅勃特·卡普蘭創(chuàng)立的平衡記分法。平衡記分法的優(yōu)點是它即強(qiáng)調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標(biāo)框架體系。BSC的框架體系包括四部分（或稱為四個指標(biāo)類別）：1．學(xué)習(xí)與成長性的，2．內(nèi)部管理性的，3．客戶價值的，4．財務(wù)的。這些不但具有很強(qiáng)的操作指導(dǎo)意義，同時又通過對這四個方面深層的內(nèi)在關(guān)系（即學(xué)習(xí)與成長解決企業(yè)長期生命力的問題，是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理的素質(zhì)與能力的基礎(chǔ)；企業(yè)通過管理能力的提高為客戶提供更大的價值；客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財務(wù)效益）的表述闡明了該體系的深層哲學(xué)含意。BSC說明了兩個重要問題，一是它強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的確定必須包含財務(wù)性和非財務(wù)性的（因此有“平衡計分”之說）；其二是強(qiáng)調(diào)了對非財務(wù)性指標(biāo)的管理，其深層原因是財務(wù)性指標(biāo)是結(jié)果性指標(biāo)（Result indicator），而那些非財務(wù)性指標(biāo)是決定結(jié)果性指標(biāo)的驅(qū)動指標(biāo)（Driver indicator）。
特別要指出的是，BSC明確地提出，績效管理就是要讓企業(yè)的每一位員工每天的行動都與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。由于BSC所具有的強(qiáng)有力的理論基礎(chǔ)和便于操作的特點，自90年代初一經(jīng)卡普蘭教授提出，便迅速在美國，然后是整個發(fā)達(dá)國家的企業(yè)和政府應(yīng)用。今天當(dāng)人們談及績效管理時，基本都是以BSC為主的體系。以美國為例，有關(guān)統(tǒng)計數(shù)字顯示，到1997年，美國財富500強(qiáng)企業(yè)已有60%左右實施了績效管理，而在銀行、保險公司等所謂財務(wù)服務(wù)行業(yè)，這一比例則更高。這與美國企業(yè)在90年代整體的優(yōu)秀表現(xiàn)不能說毫無關(guān)系。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美國政府就通過了《政府績效與結(jié)果法案》（The Government Performance and Result Act）。今天，美國聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實施了績效管理，目前的重心已轉(zhuǎn)入在城市及縣一級的政府推行績效管理。
全球眾多的公司實施績效管理成功的案例很多，但也有不少失敗的例子。美國的兩個機(jī)構(gòu)Renaissance Worldwide和CFO期刊曾對數(shù)百家實施績效管理的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查分析。分析結(jié)果表明，實施績效管理失敗的原因，主要是這些企業(yè)的績效測評是圍繞企業(yè)年度預(yù)算和運(yùn)營計劃建立的，鼓勵的是短期的、局部的和戰(zhàn)術(shù)性的行為，具體表現(xiàn)是：1．企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)不具可行動性；2．目標(biāo)和激勵體系與戰(zhàn)略脫節(jié)；3．實施中的資源配置與戰(zhàn)略脫節(jié)；4．績效評估的反饋僅僅是戰(zhàn)術(shù)性的，而不是戰(zhàn)略性的。
在亞洲，情況如何呢？麥肯錫公司最近對亞洲九個國家（包括中國）的27家企業(yè)的813位高層主管就企業(yè)績效管理的情況進(jìn)行了問卷調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示出一些非常有意思和耐人尋味的發(fā)現(xiàn)。亞洲公司對企業(yè)的使命和組織結(jié)構(gòu)方面有較強(qiáng)的正確觀念，但更熱中于利用運(yùn)營控制和財務(wù)控制這兩個杠桿來控制和協(xié)調(diào)績效，以及更依賴價值訴求來激勵員工。因此亞洲企業(yè)往往高度依賴企業(yè)價值觀的宣揚(yáng)（如“成為業(yè)界領(lǐng)袖”、“對企業(yè)忠誠”等），形式上的表現(xiàn)是用懸掛領(lǐng)導(dǎo)人的照片及標(biāo)語口號，唱公司歌曲等方式創(chuàng)造氣氛來激勵員工，而很少用亞洲以外地區(qū)企業(yè)常用的、基于戰(zhàn)略的績效管理體系。因此，麥肯錫進(jìn)而分析指出，亞洲企業(yè)在績效跟蹤與評估上缺乏透明而有效的程序。其原因一方面可能是由于亞洲國家特有的社會和文化因素，同時也是因為亞洲企業(yè)缺乏有經(jīng)驗的員工來建立和執(zhí)行實現(xiàn)最佳績效所需的管理系統(tǒng)。
麥肯錫的調(diào)查分析確實說明了一個問題，即以BSC為代表的基于戰(zhàn)略的績效管理確實是一個復(fù)雜、細(xì)致的工作，既與企業(yè)戰(zhàn)略的制定相關(guān)聯(lián)，又涉及到企業(yè)每一位員工的具體工作，同時與企業(yè)的文化、人員素質(zhì)等有著密切的關(guān)系。操作不當(dāng)，很可能影響企業(yè)員工的情緒。