ERP環(huán)境下企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系研究
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ERP系統(tǒng)的實(shí)施對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生深刻的影響，所以對(duì)ERP系統(tǒng)實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)，而是要重點(diǎn)考察ERP系統(tǒng)的實(shí)施給企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、技術(shù)、管理方面帶來(lái)的影響。
隨著技術(shù)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展，顧客需求信息萬(wàn)變，技術(shù)創(chuàng)新不斷加速，產(chǎn)品生命周期不斷縮短，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈，企業(yè)管理面臨越來(lái)越多的挑戰(zhàn)與沖擊。傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為核心的績(jī)效評(píng)價(jià)體系弊端日顯，以非財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)彌補(bǔ)財(cái)務(wù)指標(biāo)越來(lái)越成為時(shí)代的要求。近10年來(lái)，融入非財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系主要有以下幾種：德魯克以“改革”核心的觀點(diǎn)、霍爾的“四尺度”（質(zhì)量尺度、作業(yè)時(shí)間尺度、資源使用尺度、人力資源尺度）論、卡普蘭和諾頓的
平衡計(jì)分卡、克羅斯和林奇的等級(jí)制度等。其中以平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)體系最具有方位化、長(zhǎng)期化、及時(shí)化、動(dòng)因化等特點(diǎn)，因此，逐漸得到廣泛的應(yīng)用。
平衡計(jì)分卡是一個(gè)綜合評(píng)價(jià)企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，包括四個(gè)組成部分：
（1） 財(cái)務(wù)方面：以結(jié)果性財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系雖然具有局限性但已經(jīng)很成熟，而且能夠反映企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果的改善做出貢獻(xiàn)，直接體現(xiàn)股東利益，因此，在平衡計(jì)分卡中予以保留。主要指標(biāo)包括利潤(rùn)、投資回報(bào)率經(jīng)營(yíng)收入、銷售成本和經(jīng)濟(jì)附加值等。
（2） 客戶方面：通過(guò)平衡計(jì)分卡了解客戶、市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況，并以此確認(rèn)企業(yè)目標(biāo)，其衡量指標(biāo)有市場(chǎng)份額、客戶惠顧率、客戶獲得率、客戶滿意度和從客戶處獲得的利潤(rùn)率等。
（3） 內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程方面：內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程衡量方法所重視的是對(duì)客戶滿意程度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些業(yè)務(wù)過(guò)程之中，以銷定產(chǎn)，可能要求企業(yè)創(chuàng)造全新的產(chǎn)品和服務(wù)，這方面的評(píng)價(jià)主要為計(jì)劃控制、生產(chǎn)制造、售后服務(wù)和
內(nèi)部控制四個(gè)方面進(jìn)行。
（4） 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面：這方面考評(píng)企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展能力的情況，組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)有三個(gè)主要來(lái)源：人才、信息系統(tǒng)和組織程序，主要體現(xiàn)在科教、創(chuàng)新和職工三個(gè)方面。
平衡計(jì)分卡不僅是一個(gè)指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，而且還是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。因?yàn)樗哑髽I(yè)戰(zhàn)略及其內(nèi)部各部門的任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為多樣的、相互聯(lián)系的目標(biāo)，然后再把目標(biāo)分解成多項(xiàng)指標(biāo)的多元化業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。即評(píng)價(jià)從四個(gè)方面展開(kāi)，每個(gè)方面包括三個(gè)層次：（1）期望達(dá)到的若干總目標(biāo)；（2）由每個(gè)總體目標(biāo)引出的若干具體目標(biāo)；（3）每個(gè)具體目標(biāo)執(zhí)行情況的若干衡量指標(biāo)。
ERP環(huán)境下企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系
由于ERP是一個(gè)龐大的系統(tǒng)，不僅包括
財(cái)務(wù)管理模塊，還包括生產(chǎn)控制模塊、
物流管理模塊和
人力資源管理模塊等，其成功實(shí)施的關(guān)鍵因素不只在于企業(yè)的財(cái)務(wù)因素，更重要的是在于高層管理人員的支持、企業(yè)的內(nèi)部流程以及企業(yè)員工的素質(zhì)等非財(cái)務(wù)因素。因此，對(duì)ERP環(huán)境下的企業(yè)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，不僅要評(píng)價(jià)企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，更重要的是非財(cái)務(wù)指標(biāo)。由于平衡計(jì)分卡是一種平衡兼顧戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長(zhǎng)期與短期目標(biāo)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法、滯后與先行指標(biāo)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，ERP環(huán)境下的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系最好是在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上結(jié)合ERP的特征加以擴(kuò)充。以下筆者將從三個(gè)方面對(duì)這個(gè)觀點(diǎn)加以闡述。
（一）ERP功能模塊與平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面之間的映射關(guān)系
ERP系統(tǒng)的主要功能模塊包括生產(chǎn)管理（計(jì)劃、制造、質(zhì)量）、物流管理（采購(gòu)、庫(kù)存、銷售）、財(cái)務(wù)管理（會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理）和人力資源管理。而平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。
從圖中可以看出，計(jì)劃、制造、質(zhì)量、采購(gòu)、庫(kù)存、銷售管理屬于企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)，因此，對(duì)應(yīng)BSC的內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程，質(zhì)量和銷售管理不僅對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程，而且也對(duì)應(yīng)客戶方面。這樣，企業(yè)ERP系統(tǒng)各個(gè)模塊的執(zhí)行效果和企業(yè)各個(gè)部門的業(yè)績(jī)可以通過(guò)平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面得到較綜合的評(píng)價(jià)。同樣平衡計(jì)分卡在實(shí)施過(guò)程中，其業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)往往會(huì)涉及到企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，企業(yè)的銷售、利潤(rùn)數(shù)據(jù)，員工資料等等。各個(gè)考評(píng)指標(biāo)大都是在大量數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的基礎(chǔ)上得到的。因此，平衡計(jì)分卡要求與現(xiàn)代化管理信息系統(tǒng)集成，并實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。ERP環(huán)境下的企業(yè)管理在用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，可以從ERP的各個(gè)模塊中讀取相關(guān)數(shù)據(jù)，從而使ERP系統(tǒng)與平衡計(jì)分卡系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)有機(jī)集成。需要注意的是，ERP系統(tǒng)不能滿足評(píng)價(jià)所需的全部數(shù)據(jù)，所以建議建立專門的評(píng)價(jià)指標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù)。
（二）平衡計(jì)分卡適合于ERP環(huán)境下的供應(yīng)連績(jī)效評(píng)價(jià)體系
ERP貫穿著整個(gè)供應(yīng)鏈管理的思想，將企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)所有的業(yè)務(wù)單元如訂單、采購(gòu)、庫(kù)存、計(jì)劃、生產(chǎn)、質(zhì)量、運(yùn)輸、市場(chǎng)、銷售、服務(wù)等以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)活動(dòng)、人事管理均納入一條供應(yīng)鏈之內(nèi)進(jìn)行統(tǒng)籌管理，形成以客戶及客戶滿意度為中心的“拉動(dòng)式”內(nèi)部供應(yīng)鏈。同時(shí)，企業(yè)作為一個(gè)整體與其上下游企業(yè)之間形成一條以經(jīng)濟(jì)利益和業(yè)務(wù)聯(lián)系為紐帶、環(huán)環(huán)相扣的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。企業(yè)供應(yīng)鏈的任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，就會(huì)影響整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。因此，ERP環(huán)境下有必要對(duì)企業(yè)的供應(yīng)鏈績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。目前對(duì)供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)的研究非常有限。供應(yīng)鏈研究的權(quán)威機(jī)構(gòu)PRTM在SCOR（Supply Chain Operation Reference）模型中提出了度量供應(yīng)鏈績(jī)效的13項(xiàng)指標(biāo)、它們是：面向客戶的交貨情況、訂貨滿足率、滿足訂貨的提前期、完美的訂貨滿足情況、供應(yīng)鏈響應(yīng)時(shí)間、生產(chǎn)柔性，面向企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈管理成本、產(chǎn)品的銷售成本、附加價(jià)值生產(chǎn)率、擔(dān)保成本、現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)時(shí)間、供應(yīng)周轉(zhuǎn)的庫(kù)存天數(shù)和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。目前供應(yīng)鏈委員會(huì)的170多個(gè)成員企業(yè)在使用該評(píng)價(jià)指標(biāo)。
平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面基本上涵蓋了供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)的要求。而且，這四個(gè)方面的指標(biāo)并非簡(jiǎn)單的拼湊而成，而是根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略由一系列因果關(guān)系鏈貫穿起來(lái)的一個(gè)整體。根據(jù)這些因果關(guān)系鏈，可以把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)劃分為各個(gè)部門的子目標(biāo)，進(jìn)而繼續(xù)細(xì)分形成指導(dǎo)人行為的績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)。所以，可以把企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與平衡計(jì)分卡因果鏈對(duì)應(yīng)起來(lái)，分析企業(yè)的最終財(cái)務(wù)成果、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和發(fā)展能力的變化是由于供應(yīng)鏈的哪個(gè)環(huán)節(jié)引起的，以便于找出原因和分析對(duì)策。
（三）在平衡計(jì)分卡四個(gè)方面基礎(chǔ)上增加其他利益相關(guān)者
ERP環(huán)境下，企業(yè)不僅要優(yōu)化內(nèi)部供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的流程，而且要強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈上的“合作”，即企業(yè)與其供應(yīng)商、批發(fā)商、零售商之間要協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)和相互溝通，建立相對(duì)穩(wěn)定的關(guān)系，充分利用內(nèi)部資源。為了取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須密切關(guān)注企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與本企業(yè)進(jìn)行比較，分析行業(yè)集中度和平均利潤(rùn)率以及本企業(yè)在行業(yè)中的地位和影響等。同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)部要充分調(diào)動(dòng)受托經(jīng)營(yíng)管理層的積極性，鼓勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而努力。平衡計(jì)分卡雖然已從股東、客戶和內(nèi)部員工等利益相關(guān)者的角度來(lái)思考企業(yè)績(jī)效指標(biāo)體系，卻缺乏經(jīng)營(yíng)者、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者以及國(guó)家角度的指標(biāo)，不能完全滿足ERP環(huán)境下績(jī)效評(píng)價(jià)的要求。所以ERP環(huán)境下的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系應(yīng)該在平衡計(jì)分卡四個(gè)方面的基礎(chǔ)上增加企業(yè)其他利益相關(guān)者方面，將企業(yè)置于一個(gè)相互聯(lián)系的大環(huán)境系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)價(jià)。
通過(guò)以上三方面的分析得出如下結(jié)論：（1）ERP環(huán)境下的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)要始終以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為方向，將平衡計(jì)分卡和ERP功能模塊、供應(yīng)鏈聯(lián)系起來(lái)，并對(duì)其進(jìn)行擴(kuò)充，利用因果分析的方法，綜合評(píng)價(jià)ERP的實(shí)施效果和企業(yè)績(jī)效；（2）建立ERP環(huán)境下企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，企業(yè)在具體實(shí)施評(píng)價(jià)時(shí)要根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況選擇部分或全部指標(biāo)，或者根據(jù)需要適當(dāng)增加一些指標(biāo)。
ERP環(huán)境下企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)借鑒與遵循的原則
（一）不可照抄原則
不同的企業(yè)有不同的背景、戰(zhàn)略目標(biāo)以及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)策略，其ERP系統(tǒng)也各具特點(diǎn)，所以其績(jī)效衡量的五個(gè)方面的目標(biāo)及指標(biāo)就應(yīng)該所不同，即使相同的目標(biāo)也可能采取不同的指標(biāo)來(lái)衡量；另外不同的企業(yè)指標(biāo)之間的相關(guān)性也不同，相同的指標(biāo)也會(huì)因產(chǎn)業(yè)的不同而導(dǎo)致作用不同。總之，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該開(kāi)發(fā)具有自身特色的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，根據(jù)本企業(yè)特點(diǎn)來(lái)選擇指標(biāo)及其個(gè)數(shù)，如果盲目第模仿其他企業(yè)，反而會(huì)影響對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的正確評(píng)價(jià)。
（二）建立績(jī)效評(píng)價(jià)信息系統(tǒng)并與ERP系統(tǒng)鏈接
ERP環(huán)境下的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)涉及面廣，需要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)多，因此建議建立專門的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，用專門的指標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù)來(lái)搜集、整理和處理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。如前所述，由于ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)能夠?yàn)榭?jī)效評(píng)價(jià)提供相當(dāng)多的現(xiàn)成數(shù)據(jù)，將績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)同ERP指標(biāo)鏈接起來(lái)可以節(jié)省大量的數(shù)據(jù)收集時(shí)間，從而提高績(jī)效評(píng)價(jià)效率。而且由系統(tǒng)自動(dòng)進(jìn)行數(shù)據(jù)傳輸可以大大減少數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移過(guò)程中產(chǎn)生的錯(cuò)誤，提高數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，更好地發(fā)揮績(jī)效評(píng)價(jià)的作用。
（三）考慮成本效益
不同企業(yè)的財(cái)務(wù)勢(shì)力相差較大，而ERP環(huán)境下的績(jī)效評(píng)價(jià)往往需要投入較多的財(cái)力、物力、人力。因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)時(shí)要考慮評(píng)價(jià)需要投入的成本和為企業(yè)帶來(lái)的效益，根據(jù)本企業(yè)情況和預(yù)期成本收益來(lái)選擇指標(biāo)體系。有些數(shù)據(jù)的獲得對(duì)于一些企業(yè)可能非常簡(jiǎn)單，但是對(duì)于另外一些企業(yè)則可能需要付出大量的精力，因此要區(qū)別對(duì)待。但是，由于績(jī)效評(píng)價(jià)效益的產(chǎn)生往往要滯后很多時(shí)間，尤其是客戶滿意度、生產(chǎn)效率等非財(cái)務(wù)方面的改善在短期內(nèi)可能引起財(cái)務(wù)指標(biāo)的下降，企業(yè)要正確認(rèn)識(shí)現(xiàn)在的投入是可以在預(yù)見(jiàn)的時(shí)間內(nèi)從財(cái)務(wù)指標(biāo)中收回的，應(yīng)該將眼光放得遠(yuǎn)點(diǎn)，切不可在短期內(nèi)就失去信心。
（四）將績(jī)效評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲制度結(jié)合原則
企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)策略能否有效地實(shí)現(xiàn)，在很大程度上取決于員工在企業(yè)目標(biāo)方向上的工作能力和效率。企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的目的之一就是要評(píng)價(jià)責(zé)任人的努力程度，充分調(diào)動(dòng)員工積極性，促使其不斷進(jìn)步，提高工作效率。所以，ERP環(huán)境下的績(jī)效評(píng)價(jià)也要注意同企業(yè)的獎(jiǎng)懲制度相掛鉤，使各個(gè)層次集中注意力在各自的工作業(yè)績(jī)上，更好地發(fā)揮業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的作用。