科技型企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理的定位分析
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產(chǎn)品經(jīng)理制度起源
在討論產(chǎn)品經(jīng)理的定位與素質(zhì)要求之前，我們來看看產(chǎn)品經(jīng)理制度的起源。
在1927年，產(chǎn)品經(jīng)理首先在寶潔公司誕生。當(dāng)時寶潔推出了一種新品牌Camay香皂，銷售業(yè)績一直很差。一位叫麥古利的新人在一次銷售會議上指出：如果銷售經(jīng)理把精力同時放在Camay和Lvory（寶潔的一種老牌香皂）上，那么Camay的銷售潛力永遠(yuǎn)得不到充分挖掘。同時，他還提出了Brand Man（品牌人）的概念，一個品牌人應(yīng)該有一個銷售小組的支持。每一個品牌都應(yīng)被品牌小組視為一項獨立的事業(yè)來經(jīng)營，同時與公司內(nèi)部的其他品牌進(jìn)行競爭。這項提議獲得了寶潔高層的大力支持，他的成功讓寶潔管理層意識到了產(chǎn)品管理的巨大作用。之后，寶潔以產(chǎn)品管理體系來構(gòu)建組織體系。這種管理體系不僅成就了寶潔在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位，而且也成為全球產(chǎn)品管理的典范。
由產(chǎn)品經(jīng)理的起源可以看出，在早期產(chǎn)品經(jīng)理主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品品牌、特定產(chǎn)品的營銷工作。隨著產(chǎn)品經(jīng)理制度和產(chǎn)品管理制度的發(fā)展與推廣，產(chǎn)品經(jīng)理的角色定位也更加豐富和健全，不僅承擔(dān)了產(chǎn)品的營銷工作，還擴(kuò)展到了進(jìn)行洞察市場機(jī)會、發(fā)掘市場需求、新產(chǎn)品規(guī)劃、監(jiān)控新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品上市等方方面面的工作，真正成為了名副其實的獨立事業(yè)的負(fù)責(zé)人，擔(dān)負(fù)了產(chǎn)品從創(chuàng)意到產(chǎn)品推出市場整個生命周期的管理工作。
產(chǎn)品經(jīng)理的定位
隨著產(chǎn)品經(jīng)理制度的發(fā)展，產(chǎn)品經(jīng)理的內(nèi)涵與外延也在不斷發(fā)展。在科技型企業(yè)中，產(chǎn)品經(jīng)理通常承擔(dān)了新產(chǎn)品立項前，新產(chǎn)品開發(fā)過程中、產(chǎn)品推向市場后的三個階段的工作。當(dāng)然，正如寶潔的產(chǎn)品經(jīng)理制度一樣，產(chǎn)品經(jīng)理身后也是一個強(qiáng)有力協(xié)作的團(tuán)隊，并且在產(chǎn)品的不同階段，這個團(tuán)隊的主體也會隨之發(fā)生變化。
產(chǎn)品經(jīng)理是產(chǎn)品品牌的建設(shè)者和維護(hù)者
對企業(yè)來說，打造品牌是一項長期而艱巨的任務(wù)。品牌一旦形成一定的知名度和美譽(yù)度后，企業(yè)就可利用品牌優(yōu)勢擴(kuò)大市場，促成消費者品牌忠誠，品牌忠誠使企業(yè)在競爭中得到某些保護(hù)，并使他們在制定市場營銷企劃時具有較大的控制能力。
品牌代表著企業(yè)的市場形象，其背后是特定的產(chǎn)品或產(chǎn)品系列。產(chǎn)品經(jīng)理所有的工作都圍繞著產(chǎn)品品牌的建設(shè)。決定開發(fā)新產(chǎn)品滿足特定客戶的需求；決定采取市場宣傳活動擴(kuò)大影響；決定產(chǎn)品的升級換代持續(xù)抓住老客戶開拓新客戶等等活動，無一不是在建設(shè)和維護(hù)品牌。比如，寶潔的產(chǎn)品經(jīng)理首先就是品牌經(jīng)理。
反過來，通過品牌的維護(hù)，為后續(xù)的新產(chǎn)品上市進(jìn)行品牌的延伸，減少新產(chǎn)品上市的風(fēng)險。目前我國一些知名企業(yè)大都采用品牌延伸策略，“娃哈哈”這一品牌就延伸到該公司的許多產(chǎn)品系列上，如該公司的八寶粥、果奶、純凈水等。因此產(chǎn)品經(jīng)理對品牌進(jìn)行管理是發(fā)掘市場潛力、降低市場風(fēng)險的有效手段。
產(chǎn)品經(jīng)理是產(chǎn)品市場管理的第一責(zé)任人
在市場需求越來越多變，客戶需求定制化程度越來越高，產(chǎn)品生命周期日益縮短的情況，如何準(zhǔn)確把握市場/客戶需求成為了擺在企業(yè)面前的一道難題。產(chǎn)品經(jīng)理制度的落實能通過前瞻性的制定產(chǎn)品長期經(jīng)營策略、路標(biāo)規(guī)劃、準(zhǔn)確發(fā)掘需求來有效提高產(chǎn)品開發(fā)準(zhǔn)確度和縮短產(chǎn)品上市時間。
對市場/客戶需求的錯誤理解，會導(dǎo)致設(shè)計的產(chǎn)品一上市就被市場無情的拋棄；如果市場/客戶需求不能被正確理解，開發(fā)過程將會不斷返工，這將導(dǎo)致投放市場時間更長和更高的成本，甚至錯過時間機(jī)會窗；如果錯誤地理解了客戶需求而增加了畫色添足的功能，將增加生產(chǎn)的難度，導(dǎo)致研發(fā)費用的浪費。因此，提高產(chǎn)品定位準(zhǔn)確度意義重大。
在中國市場獨領(lǐng)風(fēng)騷多年的HP Laserjet系列打印機(jī)的誕生過程中，HP產(chǎn)品經(jīng)理團(tuán)隊為了獲得中國市場的客戶需求、渠道管理、原材料數(shù)據(jù)等等方方面面的信息，花費了一年左右的時間，僅運回美國研發(fā)中心的從中國大陸各地收集的紙張就裝滿了一整架波音747，這才造就了Laserjet系列打印機(jī)的輝煌。
因此，產(chǎn)品經(jīng)理正是產(chǎn)品/產(chǎn)品系列市場管理的第一責(zé)任人。他/她帶領(lǐng)著來自市場、研發(fā)、信息情報分析等領(lǐng)域內(nèi)的成員共同發(fā)掘和管理市場需求，依據(jù)市場需求及其發(fā)展變化趨勢，制訂產(chǎn)品的長期經(jīng)營和競爭戰(zhàn)略，提出新產(chǎn)品概念和立項要求，使新舊產(chǎn)品的規(guī)劃有效銜接以保證企業(yè)源源不斷的新產(chǎn)品上市。
產(chǎn)品經(jīng)理是產(chǎn)品開發(fā)過程中，市場與開發(fā)團(tuán)隊的橋梁
很多科技型企業(yè)都是以技術(shù)起家的。其高層管理人員很可能就是企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)專家，在發(fā)展初期很多的企業(yè)一把手往往也是該企業(yè)主打產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理，他的技術(shù)背景導(dǎo)致其在承擔(dān)產(chǎn)品經(jīng)理角色時，往往偏重技術(shù)成分，技術(shù)領(lǐng)先也成了其唯一的市場領(lǐng)先策略，這導(dǎo)致企業(yè)在開發(fā)產(chǎn)品的過程中忽略了來自市場和客戶的聲音，最終結(jié)果卻是導(dǎo)致需求變更頻繁、不受控。市場最新動態(tài)停留于市場/銷售/客服環(huán)節(jié)，無法既是準(zhǔn)確的傳遞到產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊。
不僅小企業(yè)面臨這種問題，行業(yè)領(lǐng)先者也常犯這種錯誤。柯尼卡.美能達(dá)公司在推行產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)品管理的過程中也遇到這個問題。雄厚的技術(shù)背景在這時卻變成了它的一個缺點：工程師文化往往凌駕于市場至上，從而不能更好的關(guān)注客戶。
在產(chǎn)品開發(fā)過程中，產(chǎn)品經(jīng)理作為一個協(xié)調(diào)人，甚至是一個領(lǐng)導(dǎo)者，他/她應(yīng)該時刻關(guān)注企業(yè)與市場/客戶的各個接口，將來自市場的第一手資料清晰準(zhǔn)確的反應(yīng)到產(chǎn)品開發(fā)過程中。也就是進(jìn)行市場需求管理、在技術(shù)和市場之間做出平衡、監(jiān)控產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊的運作，以保證產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊做時時刻刻“正確的事情”，不至于偏離軌道。
在必要的時候，產(chǎn)品經(jīng)理更可能親自擔(dān)任產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊經(jīng)理一職。
產(chǎn)品經(jīng)理是產(chǎn)品推廣、執(zhí)行營銷策略、挖掘利潤的主導(dǎo)者
隨著產(chǎn)品上市時間的來臨，產(chǎn)品經(jīng)理將關(guān)注重點轉(zhuǎn)移到了市場推廣和營銷策略的執(zhí)行上。或許有人會問：以前這部分工作有市場和銷售承擔(dān)不也挺好嗎？市場關(guān)注長期利益，銷售關(guān)注短期收益，二者之間存在必然分歧。而產(chǎn)品經(jīng)理制度對產(chǎn)品經(jīng)理的定位是負(fù)責(zé)整個產(chǎn)品從概念到生命周期終止整個過程，同時產(chǎn)品經(jīng)理承擔(dān)了產(chǎn)品品牌的管理，因此產(chǎn)品經(jīng)理有責(zé)任、有視野來關(guān)注產(chǎn)品/產(chǎn)品系列的整體市場推廣工作。在很多貿(mào)易型企業(yè)里，他們的產(chǎn)品經(jīng)理就是主要承擔(dān)了這部分工作。
在業(yè)界大獲成功的IPD——集成產(chǎn)品開發(fā)體系中，產(chǎn)品經(jīng)理也是重?fù)?dān)在肩。在IPD體系中，市場管理流程和產(chǎn)品開發(fā)流程的具體執(zhí)行人（LPMT和LPDT）往往就是產(chǎn)品經(jīng)理。甚至在有些運作IPD體系的企業(yè)里，產(chǎn)品經(jīng)理同時擔(dān)任了這兩個角色。當(dāng)然，依據(jù)行業(yè)、產(chǎn)品性質(zhì)、企業(yè)發(fā)展階段的不同，產(chǎn)品經(jīng)理在企業(yè)中的定位也會有所不同，關(guān)注產(chǎn)品生命周期階段的側(cè)重點也有不同。
我們再來開篇提及的Google是如何給產(chǎn)品經(jīng)理定位的：
為滿足現(xiàn)有或預(yù)期市場需求組織新產(chǎn)品開發(fā)及產(chǎn)品改進(jìn)
確定產(chǎn)品要求文檔 （PRD）中的產(chǎn)品規(guī)范和文案
在工程范圍內(nèi)組織項目并安排其優(yōu)先順序；跟蹤產(chǎn)品開發(fā)；制定產(chǎn)品發(fā)布計劃
與工程團(tuán)隊密切配合，協(xié)助確定最佳技術(shù)實施方法及合理的執(zhí)行計劃
與跨職能內(nèi)部小組（如：銷售、客戶服務(wù)、市場、法律部門等）合作，收集客戶反饋并確保產(chǎn)品順利成功發(fā)布
制定短期及長期產(chǎn)品目標(biāo)與策略
由此可以看出，產(chǎn)品經(jīng)理定位于產(chǎn)品管理的整個過程之中。