DMAIC模型在人力資源培訓的應(yīng)用
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進入新經(jīng)濟時代，市場環(huán)境變得更加復(fù)雜與多變，企業(yè)員工的知識、技能、素質(zhì)等方面都受到不斷沖擊!許多企業(yè)由于人力資源的培訓與開發(fā)難以抵擋這些沖擊而最終走向衰退。 培訓與開發(fā)是
人力資源管理的重點和難點，很多企業(yè)為此采取了大量的改革措施，但是卻效果很差。以
六西格瑪管理的DMAIC模型對人力資源培訓與開發(fā)管理進行分析。
根據(jù)DMAIC模型及其原理,人力資源管理應(yīng)采取以下步驟：
（1）定義階段（D階段）。 確定員工的知識、技能和素質(zhì)等方面的關(guān)鍵需求，并識別需求改進的培訓項目或培訓管理流程，并將改進的內(nèi)容界定在合理的范圍內(nèi)。主要方法有：勝任力模型、行為事件訪談（BEIs）、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法等。
（2）測量階段（M階段）。通過對現(xiàn)有培訓流程的測量，辨別核心流程和輔助流程；識別影響培訓流程輸出的輸入要素，并對測量系統(tǒng)的有效性作出評價。 主要方法有：AFP法、模糊綜合評判法、直方圖、矩陣數(shù)據(jù)分析圖等。
（3）分析階段（A階段）。通過數(shù)據(jù)分析，確定影響培訓流程輸出的關(guān)鍵因素，即確定培訓過程的關(guān)鍵影響因素。主要方法有：魚骨圖、帕拉圖、回歸分析、因子分析等。
（4）改進階段（I 階段）。尋找優(yōu)化培訓流程并消除或減少關(guān)鍵輸入因素影響的方案，使流程的缺陷或變異降低到最小程度。 主要方法有：流程再造等。
（5）控制階段(C階段）。使改進后的流程程序化，并通過有效的監(jiān)測手段，確保流程改進的成果。 主要方法有：標準化、程序化、制度化等。
DMAIC模型在人力資源培訓的應(yīng)用分析
1.定義顧客需求(define)
六西格瑪管理是以顧客為中心,強調(diào)關(guān)注顧客的需求。它的出發(fā)點就是研究客戶最需要的是什么?最關(guān)心的是什么？那么，培訓開發(fā)的顧客是誰呢？是企業(yè)的人才需求，準確地說就是培訓需求。培訓需求分析是整個培訓開發(fā)工作的出發(fā)點，其準確與否直接決定了整個培訓開發(fā)過程的有效性大小。令人遺憾的是，很多企業(yè)對培訓需求重視不夠，或想重視但無能為力。傳統(tǒng)的培訓需求分析主要基于績效要求與現(xiàn)有績效之間的“績效差距”，并以此來制定員工的培訓計劃。有些甚至只是在每年年底向各部門發(fā)一份培訓需求申請表，由部門自主申請培訓項目，然后人力資源部再根據(jù)公司每年的培訓經(jīng)費做個“平衡”，再依平衡的結(jié)果做培訓計劃。
如何全面、準確地確定培訓需求呢？首先是確定員工要掌握什么樣的知識、技能和素質(zhì)，然后分析測量員工目前所具有的水平，兩者之“差距”，便是培訓需求。當然，員工的要求不能只看考核指標，而應(yīng)在公司方針、戰(zhàn)略框架下進行職位分析，分析企業(yè)所有職位特別是關(guān)鍵職位，明確這些職位的工作內(nèi)容、
任職資格等相關(guān)內(nèi)容。關(guān)于職位分析，目前有一種新方法，就是勝任力模型(competency)，它是美國著名的
心理學家、哈佛大學教授麥克里蘭(McClelland)博士的研究成果。崗位勝任特征，是指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特征結(jié)構(gòu)，它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認知或行為技能，且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征的綜合表現(xiàn)。
在科學、準確地進行職位分析之后，還要測量員工目前的真實水平，以便確定培訓需求。企業(yè)一般都是通過績效考核的結(jié)果來判斷員工的能力，但目前大部分企業(yè)的績效考核在科學、合理、客觀等方面還存在很多不足，直接以績效考核結(jié)果來決定培訓項目，顯然是不科學的。在不斷完善績效考核體系的同時，還應(yīng)分析以下幾個問題:(1)還有哪些知識不足?(2)還有哪些技能欠缺?(3)素質(zhì)有沒有達到要求?
2.評估當前績效(Measure)
評估當前績效階段，并不是指員工的績效考核，而是評估公司當前培訓管理流程的績效，即測量公司的培訓管理流程，看其是否能夠滿足以上確定的培訓需求。
評估培訓流程的當前績效，工作量和難度都很大，它不但要測量整個培訓流程的績效，而且要測量培訓需求分析、制定培訓計劃、培訓計劃實施以及效果評估等各個環(huán)節(jié)的績效。需要統(tǒng)計、分析近三年流程相關(guān)的各方面數(shù)據(jù)，通過比較才有可能準確反映流程各環(huán)節(jié)的當前績效。
3.原因分析(Analyze)
原因分析階段，主要是根據(jù)統(tǒng)計分析問題。通過評估當前績效階段取得必要的數(shù)據(jù)后，在分析階段需要我們尋找問題的原因，找出影響目前績效的潛在問題及其影響因素。原因分析的方法有很多，最簡單的是利用魚骨圖找出影響當前績效的所有相關(guān)原因，再用帕拉圖確定關(guān)鍵因素，也可以利用流程分析、圖形分析、假設(shè)檢定、相關(guān)分析、回歸分析、因子分析等統(tǒng)計方法。不管用哪種方法，都離不開數(shù)據(jù)統(tǒng)計，一切以數(shù)據(jù)和事實說話，而且往往需要多次分析才能找出真正影響當前績效的關(guān)鍵因素。
4.改進措施(Improve)
本階段的任務(wù)是，通過以上的原因分析，找出影響流程輸出變化的關(guān)鍵因素，針對關(guān)鍵因素采取改進措施。六西格瑪管理與其他管理的最大區(qū)別之一就是關(guān)注流程，所以改進方法主要是流程再造，而且要首先考慮核心流程，其次才考慮輔助流程。改進措施是否有效，與以上的M階段和A階段的工作結(jié)果有密切聯(lián)系，即如果測量當前績效不準，分析原因有誤，改進措施當然就不會產(chǎn)生良好的效果。因此，如果改進措施沒有效果，必須重新進行績效評估和原因分析，經(jīng)過多次循環(huán)，一直到改進措施產(chǎn)生積極效果，才能進入下一個階段。
5.控制實施(Control)
控制是為了穩(wěn)固以上改進的效果。如果通過改進措施之后，培訓效果得到良好的改進，就可能通過制定相關(guān)制度進行程序化、標準化，同時可使用
SPC、
FMEA、錯誤證實等工具來發(fā)展與施行流程控制計劃。改革總是難以畢其功于一役，舊的問題解決了，可能仍有遺留問題或產(chǎn)生新的矛盾，只有多次按照DMAIC模型進行改進，才能達到持續(xù)改進的效果。