物流管理戰(zhàn)略：戰(zhàn)略采購管理
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戰(zhàn)略
采購管理是基于與供應(yīng)商建立這種“戰(zhàn)略合作模式”的采購管理，是以企業(yè)最低總成本建立業(yè)務(wù)供給渠道的過程，而不是以最低采購價(jià)格獲得當(dāng)前所需原料的簡單交易。戰(zhàn)略采購管理充分平衡企業(yè)內(nèi)部和外部的優(yōu)勢，以雙贏采購為宗旨，注重發(fā)展與供應(yīng)商長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，是新經(jīng)濟(jì)形勢下的采購管理新范式。
戰(zhàn)略采購管理的要義
一般我們認(rèn)為采購管理是一種職能戰(zhàn)略，跟戰(zhàn)略無關(guān)。這是一種錯(cuò)誤的思想，因?yàn)椋?br />
一、采購不僅是原材料的采購問題，還包含了質(zhì)量管理、和生產(chǎn)管理和產(chǎn)品設(shè)計(jì)問題。特別是產(chǎn)品設(shè)計(jì)問題，如何把客戶的需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品設(shè)計(jì)，我們往往將它認(rèn)為是公司內(nèi)部的事情。其實(shí)不然，比如做汽車配件的公司的包裝采購部門和產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門往往不跟包裝紙箱供應(yīng)商
包裝設(shè)計(jì)部門合作討論汽車配件的包裝設(shè)計(jì)問題，其結(jié)果是雖然汽車配件滿足客戶的需求，但是包裝設(shè)計(jì)往往不是最終客戶的需求。我們理所當(dāng)然的認(rèn)為客戶的汽車配件需求不需要包裝行業(yè)供應(yīng)商參與設(shè)計(jì)，但是最終客戶才是檢驗(yàn)“ 質(zhì)量”的唯一標(biāo)準(zhǔn)。他們的需求是否得到滿足只有他們才知道。也就是說，客戶的需求和偏好的滿足必須通過供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)主體的參與才可能實(shí)現(xiàn)客戶需求轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品設(shè)計(jì)。客戶的偏好的實(shí)現(xiàn)是戰(zhàn)略實(shí)施的前提，因此，改變傳統(tǒng)的采購概念有利于戰(zhàn)略的有效實(shí)施。
二、基于核心能力要素組合的思想要求供應(yīng)商和客戶之間進(jìn)行要素優(yōu)化組合。建立一種長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作關(guān)系而非買賣交易關(guān)系。而要建立這種關(guān)系就要求供需雙方達(dá)到戰(zhàn)略匹配。進(jìn)行供應(yīng)商評估和管理不再是以交易為第一要?jiǎng)t，而應(yīng)該首先考慮是否戰(zhàn)略匹配。在企業(yè)家精神、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略和能力要素對比等方面加大權(quán)重。甚至建立一種相互參股和控股的形式才可以保證公司之間的可持續(xù)發(fā)展。
三、采購不再是貨比三家，應(yīng)該進(jìn)行供應(yīng)市場分析，這種分析不僅包括產(chǎn)品價(jià)格、質(zhì)量等，還應(yīng)該包括產(chǎn)品的行業(yè)分析，甚至應(yīng)該對宏觀經(jīng)濟(jì)形勢做出預(yù)判。比如一個(gè)建筑行業(yè)的采購商應(yīng)該知道下一步宏觀政策中會(huì)對哪些原材料的價(jià)格造成沖擊。此外，我們應(yīng)該對供應(yīng)商的戰(zhàn)略作出判斷，因?yàn)楣?yīng)商的戰(zhàn)略管理能力無疑會(huì)最終影響采購關(guān)系是否可靠。所有這些問題都屬于戰(zhàn)略分析的范疇。它超越了傳統(tǒng)的采購分析框架（價(jià)格、質(zhì)量等）。
總之，采購管理，在供需雙方，特別是供應(yīng)商與用戶企業(yè)之間在供應(yīng)商評估、供應(yīng)市場分析和供應(yīng)鏈整合之間需要戰(zhàn)略管理思維以取代傳統(tǒng)的買賣交易行為。
戰(zhàn)略采購管理的發(fā)展前景
對于很多制造型企業(yè)來說，采購部門可能還是個(gè)令人頭疼的成本中心。又如何談及利用采購實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品增值?通過戰(zhàn)略采購一樣可以提升企業(yè)贏利能力?雖然在經(jīng)典的管理學(xué)理論中．改進(jìn)供應(yīng)鏈和
物流管理是企業(yè)價(jià)值鏈的一個(gè)有機(jī)的環(huán)節(jié)。但是這一點(diǎn)往往被市場的劇烈變化和競爭環(huán)境的惡化所淹沒：一方面．過低的產(chǎn)品定價(jià)迫使采購部門因?yàn)閱渭兊膬r(jià)格要求和供應(yīng)商陷入曠日持久的討價(jià)還價(jià)，另一方面，生產(chǎn)制造部門急不可待地向采購部門索取原材料，根本不管成本的高低。不同的要求和采購管理的混亂甚至影響到對
采購人員人品的懷疑，以至于CEO不得不定期更換采購主管來保證流言蜚語不再影響團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)。企業(yè)的CEO如果不能意識(shí)到采購戰(zhàn)略的重要性，很容易在成本和利潤的魔咒中迷失自己的方向，陷入降價(jià)、裁員、再降價(jià)、再裁員的惡性循環(huán)。在一個(gè)要求管理精細(xì)化的新時(shí)代，對總體擁有成本的要求被認(rèn)為是最能反映客觀情況的指標(biāo)，以Tc0為目標(biāo)會(huì)給解決問題提供新的機(jī)會(huì)。
根據(jù)一般企業(yè)的特點(diǎn)， 可將整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程的重點(diǎn)集中在兩點(diǎn)：優(yōu)化采購決策平臺(tái)和提升以績效考核為核心的采購管控。在優(yōu)化采購決策平臺(tái)項(xiàng)目中。TC0的概念將成為核心得到重點(diǎn)運(yùn)用。因?yàn)閲@這個(gè)核心，企業(yè)將實(shí)現(xiàn)一個(gè)從發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、實(shí)現(xiàn)價(jià)值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的循環(huán)過程，這是整個(gè)全價(jià)值采購的價(jià)值基礎(chǔ)。
在這個(gè)過程中包含的主要幾個(gè)模塊分別是：進(jìn)行支出費(fèi)用的研究、部署一個(gè)跨部門的物料采購團(tuán)隊(duì)、對供應(yīng)市場和采購尋源進(jìn)行分析、制定物料分類及分類戰(zhàn)略、采購尋價(jià)全過程和部署及實(shí)施分類物料戰(zhàn)略。采購尋源是采購管理的專業(yè)用語。通常是指對于所要采購的物料及其f潛在1供應(yīng)商的選擇、評估、談判f包括改變需求1和確認(rèn)的過程。對供貨商的管理是采購部門的一項(xiàng)重要工作，如果希望這項(xiàng)管理更加合理．制定物料分類和分類戰(zhàn)略就十分關(guān)鍵。顯然在以TCO為價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的體系中．單一的價(jià)格已經(jīng)無法正確反映物料的全面屬性，但是過于復(fù)雜的維度又會(huì)給物料分類造成一定的難度，我們將一些主要的因素全面地歸納為兩個(gè)維度：風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度維度以及價(jià)值維度。前者涵蓋了這樣一些因素：采購一旦中斷對企業(yè)的影響，采購物料設(shè)計(jì)的成熟度和制造、服務(wù)、供應(yīng)的復(fù)雜性，企業(yè)在采購該種物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進(jìn)入壁壘、供應(yīng)市場范圍、供應(yīng)鏈復(fù)雜性等方面的因素。而價(jià)值維度體現(xiàn)的則是TC0和價(jià)格彈性。
簡化的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)提供了這樣的4類物料：第一類物料是高風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度及高價(jià)值的，我們將其定義為戰(zhàn)略物資，這類物資需要和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)TCO的優(yōu)化；第二類是高風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度且低價(jià)值的物料，我們稱其為瓶頸類物資。對于瓶頸類物資有這樣兩種解決辦法．要么不斷開發(fā)新的供應(yīng)商，要么修改自己的需求，將這類瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物資：第三類是低風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度及高價(jià)值的物資，我們定義它是杠桿型物資．從字面很好理解．杠桿類物料需要擴(kuò)大尋源范圍，通過招標(biāo)降低TCO：最后一類是低風(fēng)險(xiǎn)·、簡單且低價(jià)值的物資，也就是所謂的常規(guī)類物資，我們可以通過標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化的采購流程簡化采購過程，降低
采購成本。
從優(yōu)化采購決策平臺(tái)的過程可以看出，采購是關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)，通過對采購過程的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過科學(xué)的方法論基礎(chǔ)以及量化的分析 企業(yè)不僅可以重新樹立降低TC0和提升贏利能力的信心，還可以尋找到更好的采購戰(zhàn)略和合作伙伴一起優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，提升企業(yè)的核心競爭力。
改進(jìn)采購管控，再好的戰(zhàn)略都需要周密的計(jì)劃和執(zhí)行。從戰(zhàn)略到流程、再到組織結(jié)構(gòu)、最終是信息化的手段，對采購的管理和控制其實(shí)是一件復(fù)雜的事情。因?yàn)楣芸夭少徤婕暗姆秶謴V闊，涉及的形式多種多樣．控制什么，如何控制。如何評估控制的結(jié)果?這些問題提高了管控的難度，僅僅考察結(jié)果沒有太大的意義。因此，采購的組織和人員，對于采購的績效考核。采購流程的精心設(shè)計(jì)都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰(zhàn)略確定了一個(gè)企業(yè)合理的集分權(quán)采購組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位。
制定清楚明確的崗位說明書和采購職責(zé)描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)立采購組織和個(gè)人的考核指標(biāo)體系，對如何獲取和保持技能制定戰(zhàn)略計(jì)劃并付諸行動(dòng)。績效考核對于采購人員完成既定目標(biāo)至關(guān)重要，需要詳細(xì)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(
KPI)這些指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)量化．通過這些項(xiàng)目的推行就可以對采購進(jìn)行全面的評估。以供應(yīng)存貨、物料中斷和損耗為例，這兩個(gè)重要的KPI在某種程度上有一些矛盾．但是實(shí)際上是從兩個(gè)方面要求采購滿足生產(chǎn)的需求。前者的目標(biāo)在于保證公司的庫存成本在大部分情況下保持在一個(gè)合理的水平，不要成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)：后者則要求庫存降低卻不能影響生產(chǎn)。不能由于物料的缺少導(dǎo)致停產(chǎn)。
同樣的KPI還包括供應(yīng)商的
可靠性、每個(gè)物料類別的供應(yīng)商數(shù)量、每個(gè)供應(yīng)商類別的供應(yīng)商數(shù)量f戰(zhàn)略級供應(yīng)商、一般級供應(yīng)商等等1。這些KPI同
銷售人員被要求除了考核銷量還要考核客戶滿意度、利潤等等。采購人員除了要求能砍價(jià)還要保證TCO最小化。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎(jiǎng)勵(lì)還是懲罰．這種明確的目標(biāo)也保證了對采購人員工作的指導(dǎo)。
變革和改進(jìn)對采購的改進(jìn)不會(huì)輕易結(jié)束。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓非常重視成本控制．很多時(shí)候供應(yīng)商的確已經(jīng)到了降低供貨價(jià)格的極限，沃爾頓通過分析，發(fā)現(xiàn)供貨商把商品送貨上門的物流成本很高，仔細(xì)核算以后決定成立自己的物流部門，直接到供貨商倉庫提貨，又把自身的成本降低了一大截。
分析、改進(jìn)、運(yùn)行、評估、再改進(jìn)，企業(yè)的轉(zhuǎn)變是個(gè)長期的過程，其間很多因素都會(huì)變化。但讓企業(yè)變得更加強(qiáng)大這個(gè)目標(biāo)不會(huì)變化，從采購這個(gè)環(huán)節(jié)做起。企業(yè)一定會(huì)發(fā)現(xiàn)，原來價(jià)值鏈還可以這樣逐步改善。