什么是自下至上管理
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
自上而下與自下而上是組織工作的兩種思維方式。一般來說，組織工作主要包括資源、決策權(quán)在組織內(nèi)部各部門的配置、自主性以及部門之間協(xié)調(diào)機(jī)智的選擇。
自上而下是指大部分決策權(quán)掌握在組織的最高層部門，由他們負(fù)責(zé)配置資源，當(dāng)部門之間發(fā)生矛盾時(shí)，主要是由他們進(jìn)行協(xié)調(diào)。
自下而上正好相反，在自下而上的組織中，大部分決策權(quán)下放給中下層，最高層只負(fù)責(zé)組織的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略和與組織長遠(yuǎn)利益有關(guān)的重大事情，當(dāng)部門之間發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)時(shí)，主要由他們自己協(xié)調(diào)解決。
除了自下而上、自上而下兩種模式外，英國知識(shí)創(chuàng)新研究者戴布拉 艾米頓（Debra M Amidon）和加拿大帝國商業(yè)銀行的赫伯特圣昂吉又提出了“由中而上而下”的模式。艾米頓在《智慧的覺醒》的書中說：“創(chuàng)新過程必須是按照‘由中而上而下’的模式設(shè)計(jì)。然而，自上而下的領(lǐng)導(dǎo)人員將繼續(xù)作業(yè)管理的基本部分，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的等級(jí)制度體系不可能一夜之間消失。基層活動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)化有利于加強(qiáng)對(duì)變革的洞察力，而這些變革又可由那些最接近銷售目標(biāo)的人們來實(shí)現(xiàn)。然而在很多情況下，那些最接近交貨服務(wù)的人并不是在組織中握有實(shí)權(quán)的人。加拿大帝國商業(yè)銀行（CIBC）圣赫伯特對(duì)昂吉將‘由中而上而下’的策略描述為一種平衡與集成兩種方法的精華”。
古典組織結(jié)構(gòu)自上而下的權(quán)力和自下而上的報(bào)告，應(yīng)該演變?yōu)楝F(xiàn)代組織自上而下的目標(biāo)和自下而上的能動(dòng)。
豐田公司董事長奧田碩考察國內(nèi)一家頗有名氣的家電企業(yè)時(shí)，曾經(jīng)說了一段耐人尋味的話：“貴公司的管理給我感覺很好，已經(jīng)有了‘自上而下’的執(zhí)行體系，而且細(xì)膩、到位、有特色。”說到這里，他話鋒一轉(zhuǎn)：“但從知識(shí)時(shí)代的發(fā)展趨勢(shì)來看，應(yīng)該嘗試‘自下而上’的管理理念、方法和模式。”
的確，員工不僅是“思想”的使用者，而且是創(chuàng)造者；不僅是“指令”的執(zhí)行者，還是問題提出和解決的主動(dòng)者。員工應(yīng)該由螺絲釘和齒輪的角色變?yōu)榘l(fā)動(dòng)機(jī)，“自上而下”的習(xí)慣管理模式理應(yīng)改變。西門子的理念是“把員工納入到整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中來”，而豐田的管理特色之一，就是把員工看成是本職崗位的最終負(fù)責(zé)人。在實(shí)施自主管理班組的過程中，讓班組成員對(duì)庫存計(jì)劃、材料規(guī)劃、人事安排、生產(chǎn)目標(biāo)，以及產(chǎn)品質(zhì)量全面負(fù)責(zé)。這樣, 組織內(nèi)部呈現(xiàn)出“上下循環(huán)、交融運(yùn)行”的新格局， 賦予組織以新的活力。
聯(lián)想的柳傳志說：“我剛剛建立公司時(shí)，采用的是‘由上而下’的方法領(lǐng)導(dǎo)管理團(tuán)隊(duì)，也就是我們稱為‘指令式’的方法；進(jìn)入90年代，公司來了一些高素質(zhì)的年輕人，我就把指令式的方法改為所謂‘指導(dǎo)式’的方法；1995年以后，我就把工作方式逐漸改為‘參與式’——屬下提出計(jì)劃，我來提供意見。這樣我身邊的人就有了非常大的舞臺(tái)，他們自己可以做決定。我也由一個(gè)‘導(dǎo)演’逐漸變成了‘電影制片人’。”
自下而上的優(yōu)點(diǎn)
為什么要自下而上？傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)主要是直線制組織結(jié)構(gòu)，這是自上而下的組織，它較好地適應(yīng)了工業(yè)社會(huì)組織大批量生產(chǎn)的需要。但是，隨著經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，組織處于快速變化、難以預(yù)料的市場(chǎng)環(huán)境中。這種趨勢(shì)要求組織作出變革，以提高組織的反應(yīng)能力和應(yīng)變能力。
知識(shí)管理更多地從方法論角度思考問題，正是從方法論角度，自下而上成為主題。組織的知識(shí)主要是自下而上流動(dòng)的，一個(gè)組織知識(shí)管理的好壞，主要是看組織中下層知識(shí)管理的水平，或者說組織有直接與客戶接觸層面的知識(shí)管理水平。因此，應(yīng)該把更多的決策權(quán)下放給中下層，充分發(fā)揮中下層的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。九八年，TCL公司重新定義了其銷售部門的權(quán)力和責(zé)任，在新的定義下，
銷售人員不再是單純地銷售產(chǎn)品，而是集收集市場(chǎng)信息、整理顧客知識(shí)于一身，并有權(quán)作出自主決策。
自下而上作為一種理念，已經(jīng)得到了廣泛的認(rèn)可，并開始在組織管理中加以應(yīng)用。從非熟練工作到知識(shí)工作，從重復(fù)性任務(wù)到創(chuàng)新，從個(gè)人工作到團(tuán)隊(duì)工作，從職能性工作到項(xiàng)目性工作，從單一職能到多職能，權(quán)力從上司轉(zhuǎn)移到顧客，從上級(jí)協(xié)調(diào)到同事協(xié)調(diào)。這些原則符合自下而上的組織機(jī)制，使組織成員進(jìn)入了自我管理、自我約束、自我協(xié)調(diào)和自我發(fā)展的新境界。
在自下而上的組織中，管理觀念也需要改變。在管理學(xué)中有一個(gè)觀點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)。這種觀念在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是最合適的了。原來，領(lǐng)導(dǎo)是指揮者，發(fā)號(hào)施令，現(xiàn)在，領(lǐng)導(dǎo)是服務(wù)者，是為員工的工作提供服務(wù)的人。例如，當(dāng)一個(gè)員工有了創(chuàng)新的想法，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該調(diào)查這一想法的可行性，然后為他提供資源和條件，并賦予他一定的權(quán)力，幫助他實(shí)現(xiàn)這一想法。
一、把責(zé)任落實(shí)到底
有活力的組織一定是把權(quán)力和責(zé)任落實(shí)到各個(gè)崗位的每個(gè)人手上，特別是最底層的員工，而不是浮在上面，更不是集中在某個(gè)人的手中。
把責(zé)任從領(lǐng)導(dǎo)的手中分出來，連同權(quán)力和信任一起，回歸員工。員工在決定承擔(dān)責(zé)任前，首先要看組織給了信任沒有。西門子公司一方面在中高管理層實(shí)行寬松型的授權(quán)管理制；另一方面在員工中間實(shí)行“以項(xiàng)目和小組為導(dǎo)向、全球聯(lián)網(wǎng)、按客戶任務(wù)和產(chǎn)品特性而設(shè)立的微型組織”，這一組織方式在培育員工解決實(shí)際問題的能力的同時(shí)，激發(fā)了極大的工作熱情。對(duì)此，《西門子傳》一書中是這樣表述的：“人們致力于簡(jiǎn)化等級(jí)制度的努力，同時(shí)也給自己帶來了責(zé)任，因?yàn)槊恳粋€(gè)人都有了更大的自由發(fā)揮空間和決策余地來完成他們的任務(wù)。”
二、打開思想通道
比爾·波拉德在《企業(yè)的靈魂》一書中寫道：“員工不僅僅是‘一雙手’，而是有思想有創(chuàng)造力的集體，他們能夠主動(dòng)改變企業(yè)的各個(gè)方面。”毋庸置疑，真正能夠推動(dòng)生產(chǎn)力發(fā)展的創(chuàng)新大都來自于第一線的頭腦；一個(gè)組織的萎縮，也都從員工思想的僵化開始。因此，現(xiàn)代組織的任務(wù)之一，就是要激活員工的思維活力，打開言路，建立起一個(gè)充滿想象空間的事業(yè)平臺(tái)，使員工成為有思想的實(shí)踐者。通用電氣(GE)曾經(jīng)長期堅(jiān)守禁錮式管理，員工僅被期望成為“勤于工作、守口如瓶”的人。在杰克·韋爾奇的倡導(dǎo)下，GE提出了自下而上的管理模式，其基本做法如下：1.鼓勵(lì)員工在一個(gè)協(xié)作型的公司文化中分享他們的見解；2.賦予一線員工更多的職責(zé)和更大的權(quán)利；3.根除程序上的浪費(fèi)、不合理和重復(fù)的環(huán)節(jié)；4.打破阻礙思想和成果進(jìn)行自由交流的禁區(qū)。 “你必須給他們自由，使每個(gè)人都成為參與者。”韋爾奇這樣總結(jié)。
三、讓員工主動(dòng)起來
傳統(tǒng)管理模式崇尚權(quán)威和控制；而現(xiàn)代管理理念卻要求員工主動(dòng)起來。素有 “經(jīng)營之圣”雅譽(yù)的稻盛和夫談到索尼的透明經(jīng)營法時(shí)認(rèn)為：經(jīng)營必須透明，當(dāng)月訂了多少貨，比計(jì)劃晚了多少，利潤是多少，費(fèi)用如何使用等等，連末端崗位上的員工都應(yīng)該清清楚楚地知道。這在讓員工感到被重視的同時(shí)，也讓中高級(jí)管理人員的行為在透明中受到約束，從而啟動(dòng)深植于員工內(nèi)心的動(dòng)力。
“調(diào)動(dòng)”意味著被動(dòng)，“主動(dòng)”才能有責(zé)任感。韓國漢城有一家工廠，為了培育職工的主人翁意識(shí)和責(zé)任感，從1983年起，實(shí)行一種獨(dú)特的管理制度——每周讓職工輪流當(dāng)“一日廠長”。每周三，擔(dān)任一日廠長的職工上午9:00上班，進(jìn)入角色，聽取各部門的簡(jiǎn)單匯報(bào)。然后，根據(jù)各主管部門匯報(bào)反映的問題，由真正的廠長提議先集中解決一兩件事。帶著問題，一日廠長陪同廠長到各部門、車間去巡視工作情況。一日廠長擁有處理公文的權(quán)力，下班前要作詳細(xì)的廠長值班日記，并對(duì)當(dāng)天碰到的一兩樁較重大的問題提出處理意見，并傳閱至全體員工。這樣，這位職工就超脫出平日自己崗位的狹隘領(lǐng)域，大大擴(kuò)展了視野，增強(qiáng)了全局意識(shí)，激發(fā)出自我潛能。
當(dāng)然，還有其他途徑，如“分享所有權(quán)”，即讓員工獲得適當(dāng)?shù)墓竟蓹?quán)，滿足其事業(yè)的歸屬感，也能啟動(dòng)他內(nèi)心的主動(dòng)意識(shí)。