項(xiàng)目經(jīng)理案頭手冊(cè)學(xué)習(xí)筆記(一)
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項(xiàng)目的概念：項(xiàng)目是一次性多任務(wù)的工作，具有明確規(guī)定的開始和結(jié)束日期、特定的工作范圍、預(yù)算和要達(dá)到的特定性能水平。
質(zhì)量專家朱蘭對(duì)項(xiàng)目的定義：一個(gè)項(xiàng)目就是一個(gè)計(jì)劃要解決的問題。該定義使我們認(rèn)識(shí)到，項(xiàng)目管理是在大的規(guī)模上對(duì)問題的處理。
項(xiàng)目干系人：在項(xiàng)目中有既定利益的任何人員，包括客戶、供應(yīng)商、貢獻(xiàn)者、項(xiàng)目投資方、經(jīng)理以及在項(xiàng)目涉及公共設(shè)施時(shí)的當(dāng)?shù)鼐用瘛?/p>
客戶：是項(xiàng)目交付成果的使用者。
項(xiàng)目發(fā)起人：是實(shí)際命令執(zhí)行緒昂木的人。
項(xiàng)目經(jīng)理：對(duì)保證按時(shí)、按照預(yù)算、按照工作范圍以及按所要求的性能水平完成項(xiàng)目全面負(fù)責(zé)的人。
項(xiàng)目管理：對(duì)那些為達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)必須執(zhí)行的活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、進(jìn)度和控制。
項(xiàng)目工作必須在下列情況下完成：
P-達(dá)到預(yù)期的績(jī)效。
C-在成本和預(yù)算約束范圍內(nèi)。
T-按時(shí)。
S-符合指定的工作范圍大小。
C=f(P，T,S)成本是績(jī)效、時(shí)間和范圍的函數(shù)。C=2P+3T+4S
項(xiàng)目成本的組成：人力、重要設(shè)備、和物資或材料。
布魯克法則：向一個(gè)已經(jīng)滯后的項(xiàng)目增加人員，可能會(huì)使項(xiàng)目更加滯后。
如果你總是按照一貫采用的方法去做，你總是會(huì)得到一貫得到的結(jié)果。
項(xiàng)目的生命周期通常由4——6個(gè)階段組成。各個(gè)階段分別是概念、定義、設(shè)計(jì)、開發(fā)或施工、應(yīng)用和后評(píng)估。對(duì)于4階段模型，各階段包括概念、計(jì)劃、執(zhí)行和結(jié)束。
項(xiàng)目的生命周期中有兩個(gè)陷阱：一個(gè)是概念被作為該項(xiàng)目的定義。第一個(gè)是在后評(píng)估階段不注意總結(jié)優(yōu)缺點(diǎn)。
不知道歷史的人注定會(huì)再犯同樣的錯(cuò)誤。
人員體系被放在金字塔的底部，因?yàn)樗纬闪似渌考虑榈幕A(chǔ)。項(xiàng)目經(jīng)理必須處理所有的人員問題：溝通、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、沖突管理與解決、激勵(lì)和骯臟的政治問題。人際交往技能：勸說、影響、協(xié)商、甚至乞求。
項(xiàng)目管理是一種專業(yè)性地分析一項(xiàng)工作的方法，任何項(xiàng)目，無論其內(nèi)容、大小和復(fù)雜性，都應(yīng)遵循這種分析過程。
考慮一個(gè)研究開發(fā)項(xiàng)目，可作為兩個(gè)項(xiàng)目處理：第一個(gè)研究項(xiàng)目，有獨(dú)立的目標(biāo)、可交付成果、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)等等；第二個(gè)是開發(fā)項(xiàng)目，有不同的目標(biāo)、可交付成果，甚至可能有不同的管對(duì)。
在我的理解中，項(xiàng)目需求分析階段就是第一個(gè)階段，它的任務(wù)是定義問題。
項(xiàng)目管理步驟1：確定概念。概念是粗略的，因此下一步應(yīng)該是制定問題，確定問題。
步驟2:制定問題、前景和使命說明。制定問題的方式?jīng)Q定了解決方案的可能性。因此不同的需求會(huì)有不同的設(shè)計(jì)，需求是不完善的，則設(shè)計(jì)必定也是失敗的。這一事實(shí)說明：在做任何計(jì)劃之前正確定義問題變得特別重要。
步驟3 ：生成項(xiàng)目被選戰(zhàn)略。如諺語所說：懲罰貓的方法不止一種。對(duì)許多項(xiàng)目可采用不只一種土建以達(dá)到所要求的結(jié)果。
在技術(shù)性項(xiàng)目中，應(yīng)用成熟技術(shù)可以降低風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)用尖端技術(shù)會(huì)使風(fēng)險(xiǎn)增加，但可以得到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
步驟4：選擇并評(píng)估戰(zhàn)略。一個(gè)戰(zhàn)略必須通過下面的四個(gè)測(cè)試，才能被認(rèn)為是適合的：
步驟4A:績(jī)效、費(fèi)用、時(shí)間和范圍的要求能滿足嗎？
步驟4B:識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)可接受嗎？通過這種方式，風(fēng)險(xiǎn)不只是得到了識(shí)別，而且得到了管理。
步驟4C:結(jié)果可以接受嗎？當(dāng)采取行動(dòng)解決一個(gè)問題時(shí)，附帶的效果就可能出現(xiàn)，這是所采取行動(dòng)的非意想結(jié)果。
步驟4D:戰(zhàn)略通過立場(chǎng)分析了嗎？ 立場(chǎng)分析圖中一邊是有助于項(xiàng)目實(shí)施力量，另一邊是可能妨礙或阻礙實(shí)施的力量。
針對(duì)立場(chǎng)分析，確定的各種力量，可以用三種方法處理，它們是：
（1）加強(qiáng)積極力量，使之一定大于消極力量；
（2）找到避開消極力量辦法；
（2）找到某種消弱或消除消極力量的方法。
處理力量對(duì)抗最有用的方法是努力去中和它們，找到某種方法使其消除。
步驟5：以上各因素都可以嗎？
步驟6：制定實(shí)施計(jì)劃
這一步驟確定做什么、誰來做、多長(zhǎng)時(shí)間、費(fèi)用多少，等等。最重要的是，決定如何將客戶需求轉(zhuǎn)化為解決方案。在這一階段，將工作分解結(jié)構(gòu)，用CPM和PERT制定進(jìn)度，分配資源，指派責(zé)任，制定控制系統(tǒng)等等。
步驟7：每個(gè)干系人都認(rèn)為計(jì)劃可行嗎？
步驟8：簽署項(xiàng)目計(jì)劃并建立項(xiàng)目筆記
干系人簽署計(jì)劃，從而表明它們同意這一計(jì)劃。這表明它們同意開始執(zhí)行計(jì)劃。
步驟9：執(zhí)行計(jì)劃。
步驟10：進(jìn)展可以嗎？
隨著工作的進(jìn)行，對(duì)執(zhí)行情況要進(jìn)行監(jiān)控。監(jiān)控的主要工具之一是掙值分析。只有當(dāng)績(jī)效目標(biāo)達(dá)到了，才能真正使用掙值分析，也就是說，只有達(dá)到了客戶要求時(shí)，才能認(rèn)為達(dá)到了目標(biāo)，記住這一點(diǎn)非常重要。
步驟11：定義可行嗎？
這個(gè)檢查點(diǎn)確保我們努力去解決正確的問題，而不是錯(cuò)誤的問題。如果回答是否定的，在模型中要全部返回到步驟2
步驟12:戰(zhàn)略可行嗎
步驟13：計(jì)劃可行嗎？
計(jì)劃沒有被遵循，在許多情況下，其原因是沒有提供充足的資源，如果是這樣，就必須增加新的資源，否則，就要重新作項(xiàng)目計(jì)劃。注意，可以通過補(bǔ)充人員或加班來增加資源。
步驟14：所有工作都完成了嗎？
步驟15：進(jìn)行最終的總結(jié)經(jīng)驗(yàn)檢查
在認(rèn)為項(xiàng)目實(shí)際結(jié)束之前，應(yīng)該進(jìn)行最終的總結(jié)經(jīng)驗(yàn)檢查。檢查的目的是，掌握什么做的好，什么可以改進(jìn)，以便在以后的項(xiàng)目中取得進(jìn)步。
步驟16：結(jié)束項(xiàng)目
寫好最終報(bào)告，將包括所有文件的項(xiàng)目筆記放在中心文檔。
項(xiàng)目計(jì)劃概述
1、項(xiàng)目計(jì)劃和客戶需求
當(dāng)今社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之首要是必須滿足客戶需求。做項(xiàng)目計(jì)劃之前需首先確定用戶是誰，然后確定用戶的需求是什么。
2、項(xiàng)目筆記
質(zhì)量功能展開（QFD）是一種用于把客戶需求轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品或服務(wù)特性的方法。
這種方法是為了向客戶提供與較重要要求有積極關(guān)聯(lián)的特性，避免提供沒有關(guān)聯(lián)或僅與重要性較低的要求有關(guān)聯(lián)的特性。
每個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃都應(yīng)包括的事項(xiàng)：
問題說明
項(xiàng)目使命說明
項(xiàng)目策略，并有支持性的SWOT分析（強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅）
項(xiàng)目目標(biāo)
QFD分析文檔，或者把客戶需求轉(zhuǎn)化成解決方案的其他措施辦法。
項(xiàng)目方位的說明。
合同要求：所有可交付成果的清單
所要滿足的終端事項(xiàng)規(guī)范
工作分解結(jié)構(gòu)
進(jìn)度計(jì)劃——人員、設(shè)備、材料和設(shè)施，這些必須與進(jìn)度計(jì)劃一期規(guī)定，可以采用量負(fù)荷圖。
控制系統(tǒng)
主要貢獻(xiàn)者：使用線性責(zé)任表
風(fēng)險(xiǎn)分析與可行的應(yīng)急措施
3、簽署計(jì)劃
一旦計(jì)劃制定出來，應(yīng)該送交項(xiàng)目干系人簽署。
一旦計(jì)劃制定出來，應(yīng)該送交項(xiàng)目干系人簽署。
如果干系人是貢獻(xiàn)者，其簽字說明她對(duì)貢獻(xiàn)的承諾、對(duì)工作范圍的同意、接受規(guī)范是有效的等等。但承諾不能視為一種保證，承諾是一種為滿足項(xiàng)目目標(biāo)而合理地做每一件事情的許諾。
如果干系人是客戶，其簽字說明她同意項(xiàng)目要完成的內(nèi)容，該內(nèi)容可滿足她的需要。
如果干系人是財(cái)務(wù)人員，說明她同意按時(shí)間和規(guī)定的比率為項(xiàng)目提供資金。
項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)該在計(jì)劃?rùn)z查會(huì)議上簽署，而不是通過郵遞。在會(huì)上，應(yīng)該鼓勵(lì)人們發(fā)現(xiàn)計(jì)劃中的漏洞，而不要等到問題出現(xiàn)。
4、改變計(jì)劃
一個(gè)計(jì)劃一旦制定出來，就永遠(yuǎn)不要改變，這樣是不現(xiàn)實(shí)的，不可預(yù)見的問題幾乎一定會(huì)出現(xiàn)。重要的是，遵循一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的變更控制程序，按照有序的方式來做出變化。按照標(biāo)準(zhǔn)變更程序，井井有條的進(jìn)行變更。
原則：計(jì)劃編制的第一條原則是做好準(zhǔn)備重新計(jì)劃！
只有在發(fā)生重大偏差時(shí)，才應(yīng)該做出變更。
變更控制對(duì)保護(hù)每個(gè)人不受范圍蔓延的影響很有必要。
變更的原因應(yīng)該做成文檔，以便計(jì)劃以后的項(xiàng)目時(shí)參考。
5、計(jì)劃編制的定義
計(jì)劃是多下列問題的回答：
必須做什么？
應(yīng)該怎么做？
將由誰來做？
什么時(shí)候必須做完？
它要花費(fèi)多少費(fèi)用？
它需要做得有多好？
6、有效進(jìn)行計(jì)劃編制的建議
對(duì)計(jì)劃會(huì)議進(jìn)行計(jì)劃，防止計(jì)劃會(huì)議無組織、無主題。
確保實(shí)施計(jì)劃的人員參與準(zhǔn)備計(jì)劃。
有重新計(jì)劃的準(zhǔn)備。
進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，更多的預(yù)測(cè)會(huì)發(fā)生的可能障礙。
無論做什么都要明確目的。如果目的不明確，則有可能正為一個(gè)錯(cuò)誤的問題制定計(jì)劃。
用工作分解結(jié)構(gòu)把工作分成較小的塊。但是：不要將計(jì)劃做到你不能管理的詳細(xì)程度。
7、分階段計(jì)劃編制。
計(jì)劃：制定項(xiàng)目使命、前景、目標(biāo)和目的
4.1 決定必須做什么：定義你的使命、前景、目標(biāo)和目的
項(xiàng)目往往不是在結(jié)束時(shí)失敗，而是在開始時(shí)失敗。在制定項(xiàng)目計(jì)劃之前，必須搞清楚這個(gè)項(xiàng)目的使命是什么，我們要解決的是什么問題。沒弄清楚問題的原因只要有兩個(gè)：
大家都以為已經(jīng)知道了問題是什么，而不需要再去調(diào)查我們要解決的問題。
項(xiàng)目經(jīng)理與團(tuán)隊(duì)成員之間溝通不暢，錯(cuò)認(rèn)為大家的理解是一致的。
在溝通過程中，默認(rèn)并不代表著同意。
在生活中，經(jīng)常有這樣的事情發(fā)生，到了吃飯時(shí)間，大家一起去吃飯。
張三說：“咱們到哪里去吃飯呢？”
李四說：“咱們到某某餐廳吃面吧”。
一群人就到了某某餐廳。吃過面，大家都感覺不好吃。
王五說：“面真難吃，本不想來吃面的。”
李四：“我也不想吃面，我以為你們都樂意，就跟你們來了。”
結(jié)果他們做了一次投票，發(fā)現(xiàn)沒人愿意去吃面。
這就是虛假合意想象。
沒有一個(gè)對(duì)問題、前景、任務(wù)的統(tǒng)一理解，一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不可能成功。一個(gè)使命說明為設(shè)立目標(biāo)和目的、制定決策、采取行動(dòng)、雇傭人員等等奠定了基礎(chǔ)。
4.2 使命確定的過程
進(jìn)行一個(gè)項(xiàng)目總是為了達(dá)到一個(gè)目的、解決一個(gè)問題或者滿足組織的一種需要。如果不能清晰理解問題、需要或者目的，使命本身就會(huì)不清晰。一種達(dá)到項(xiàng)目真正目的的辦法是提問多次“為什么”。通過多次提問為什么，我們就能達(dá)到做某件事情的真正目的，就能確定項(xiàng)目的目標(biāo)、目的。
假如我們要租間房子，在找房子，就多問自己幾次為什么，這樣明確自己多房子的要求，列出一個(gè)對(duì)房子要求的清單，找房子也就明確了，而不是去亂撞。
假如我們是要合租房子，兩個(gè)人列出的清單最好一致，或者逐步一致，這樣才能產(chǎn)生一致的前景。
在做項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理必須灌輸這種前景，是團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成一致。并且對(duì)“最好有”的項(xiàng)，要豪不留情的砍掉。因?yàn)?ldquo;最好有”的要求會(huì)大大的延緩項(xiàng)目進(jìn)度，影響項(xiàng)目的成敗。在一些小公司，經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目管理者過于注重于一些小功能的實(shí)現(xiàn)，而忽視了項(xiàng)目的總體結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目進(jìn)度，結(jié)果即得罪了項(xiàng)目成員又得罪了客戶。
在上面的租房例子中，把需求說明和前景結(jié)合起來，我們就得到了項(xiàng)目的目標(biāo)、使命。
問題的定義：是我們達(dá)到的與想達(dá)到的目標(biāo)之間的差距，其間會(huì)遇到組織順利移動(dòng)以縮小差距的障礙。很容易就能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)稱不上問題。
4.3 正式的使命說明
一個(gè)使命說明應(yīng)該回答兩個(gè)問題：
我們將要做什么？
我們將要為誰做？
“我們應(yīng)該怎么做”這個(gè)問題留在制定戰(zhàn)略步驟中。
在制定正式的使命說明過程中，項(xiàng)目經(jīng)理要讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)積極參與起草使命說明，這樣就能避免第一個(gè)“吃面”案例中提到的虛假意合問題。制定使命說明的步驟如下：