怎樣構(gòu)建企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系
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（01）-企業(yè)與項(xiàng)目
觀點(diǎn)：軟件企業(yè)的管理是需要構(gòu)建在項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)上的，構(gòu)建企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系就成為企業(yè)管理的一個(gè)重大課題。
項(xiàng)目管理中面向目標(biāo)的，也是面對(duì)客戶的，項(xiàng)目管理關(guān)注資源整合，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，每次的項(xiàng)目計(jì)劃都成為針對(duì)具體項(xiàng)目目標(biāo)的流程設(shè)計(jì)。對(duì)于大多數(shù)軟件企業(yè)而言，企業(yè)管理必不可少地需要與項(xiàng)目管理相結(jié)合，項(xiàng)目管理成為企業(yè)中的基本行為方式，項(xiàng)目化管理也成為軟件企業(yè)需要面臨的一大課題。
但項(xiàng)目化管理并非就一定需要項(xiàng)目化的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)仍然可能采用職能式的組織方式，只是在企業(yè)的管理行為中，隨處滲透著項(xiàng)目管理的方法和過程。當(dāng)企業(yè)希望進(jìn)一步將項(xiàng)目管理的方法作為企業(yè)級(jí)的一種管理方法與機(jī)制時(shí)，企業(yè)就需要逐步建立起企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理體系，提供企業(yè)內(nèi)一致的項(xiàng)目管理流程與標(biāo)準(zhǔn)。
對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目來說，企業(yè)為項(xiàng)目設(shè)定目標(biāo)，提供資源，監(jiān)控項(xiàng)目的過程，并獲取項(xiàng)目的成果。因此，項(xiàng)目管理始終不能脫離外部環(huán)境的影響，特別是在企業(yè)中的項(xiàng)目，將極大地依賴于企業(yè)環(huán)境。
作為企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系，必須具備傳統(tǒng)企業(yè)管理體系中所需要的各項(xiàng)基本管理職能：
1、企業(yè)的戰(zhàn)略：企業(yè)要清楚自己的目標(biāo)，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)直接影響著對(duì)項(xiàng)目的選擇和項(xiàng)目目標(biāo)的設(shè)定，以及在項(xiàng)目中的各種行為方式。
2、市場(chǎng)營(yíng)銷、新產(chǎn)品研發(fā)和日常運(yùn)營(yíng)：這三項(xiàng)職能是企業(yè)的重要職能，所以企業(yè)的項(xiàng)目也會(huì)貫穿這三項(xiàng)職能，都圍繞著企業(yè)的產(chǎn)品工作。
3、人力資源管理和財(cái)務(wù)管理：這是企業(yè)的核心資源，為企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)提供支持。項(xiàng)目作為企業(yè)的一種活動(dòng)方式，必然需要企業(yè)提供資源的支持，人力資源和資金都是項(xiàng)目所需要的基本資源。
4、信息技術(shù)：這已經(jīng)成為企業(yè)管理的必需品，在項(xiàng)目管理當(dāng)中，也需要項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)采集項(xiàng)目所需要的生產(chǎn)信息，溝通項(xiàng)目管理信息，使項(xiàng)目的管理信息與企業(yè)的管理信息化相互配合，相互協(xié)調(diào)。
企業(yè)中一般都會(huì)包括兩種類型的工作，即運(yùn)營(yíng)和項(xiàng)目。他們有著共通之處，如由人完來、受到有限資源的限制，都需要按計(jì)劃展開執(zhí)行并且受控。但它們存在著本質(zhì)的區(qū)域：運(yùn)營(yíng)是一種持續(xù)和重復(fù)的工作，而項(xiàng)目則具有臨時(shí)性、獨(dú)特性的特征。所以項(xiàng)目是一個(gè)不斷變化的過程，而運(yùn)營(yíng)中的過程往往是最穩(wěn)定的。這兩種工作方式是需要相互配合與銜接的，只有這樣才能使企業(yè)同時(shí)具有不斷創(chuàng)新和穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)的能力。如果只重項(xiàng)目，則容易形成了“狗熊掰棒子”，如果只重運(yùn)營(yíng)，則企業(yè)難以適應(yīng)新的變化，缺乏生存能力。
但對(duì)于軟件企業(yè)而言，收入都是通過完成項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的，項(xiàng)目已經(jīng)成為企業(yè)的主要工作方式，企業(yè)不斷地承接同類項(xiàng)目，按照類似的過程組織項(xiàng)目，通過項(xiàng)目交付類似的產(chǎn)品，運(yùn)營(yíng)管理與項(xiàng)目管理進(jìn)一步整合，運(yùn)營(yíng)管理的主要工作就是管理項(xiàng)目，在不斷重復(fù)的項(xiàng)目管理過程中，也就形成了企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的基本方式，這就更加迫切需要企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系。
企業(yè)中項(xiàng)目管理是多個(gè)層次的，根據(jù)其管理的重點(diǎn)不同，可以分成單項(xiàng)目管理、多項(xiàng)目管理、項(xiàng)目組合管理和企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理等不同層次的管理內(nèi)容，從這個(gè)層面而言項(xiàng)目管理不只只是項(xiàng)目經(jīng)理的事情，而是企業(yè)全體管理者的事情。
企業(yè)項(xiàng)目管理體系的目標(biāo)：在企業(yè)中引入項(xiàng)目管理方法，補(bǔ)充和完善企業(yè)已有的管理制度，使項(xiàng)目管理方法能夠在企業(yè)的各項(xiàng)管理職能更發(fā)地發(fā)揮作用，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。可以打個(gè)比喻：以項(xiàng)目管理方式為主的企業(yè)中，如果企業(yè)的項(xiàng)目管理流程視為企業(yè)的生產(chǎn)線，那么每個(gè)項(xiàng)目的過程就可以被視為在生產(chǎn)線上的單件產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，每個(gè)項(xiàng)目的成果可以被視為生產(chǎn)線上生產(chǎn)出來的單件產(chǎn)品，企業(yè)中“項(xiàng)目生產(chǎn)線”就是對(duì)項(xiàng)目生命周期進(jìn)行管理的企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理流程。
企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理 生產(chǎn)管理
項(xiàng)目成果 產(chǎn)品
項(xiàng)目過程 產(chǎn)品生產(chǎn)過程
項(xiàng)目管理流程 產(chǎn)品生產(chǎn)線
項(xiàng)目組成員 生產(chǎn)線工人
項(xiàng)目經(jīng)理 生產(chǎn)線工長(zhǎng)
項(xiàng)目管理辦公室（PMO） 生產(chǎn)管理辦公室
企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系 生產(chǎn)管理體系
最后一句話：項(xiàng)目不是萬能的，在構(gòu)建企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系中，需要避免過度項(xiàng)目思維。同時(shí)，在構(gòu)建企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系的過程中，不應(yīng)該是由項(xiàng)目經(jīng)理來主導(dǎo)，而應(yīng)該是由企業(yè)管理層、項(xiàng)目管理人員及業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)＜乙黄鹬贫ǖ摹?/p>
（02）-如何做？
企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系，是企業(yè)整體管理體系的有機(jī)組成部分，因此，建立企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理體系，就需要從企業(yè)的根本目標(biāo)出發(fā)，逐步分析企業(yè)的各種行為特點(diǎn)，使項(xiàng)目管理方法有的放矢。
要建立一個(gè)科學(xué)合理的企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系，需要經(jīng)過如下步驟：
1、明確企業(yè)的使命及市場(chǎng)定位；
企業(yè)的使命不同，就直接關(guān)系到企業(yè)在市場(chǎng)中的目標(biāo)和定位，在價(jià)值鏈中所處的位置。這將影響到企業(yè)眾多的具體管理目標(biāo)的制定，是每個(gè)企業(yè)都必須明確的。而企業(yè)的使命不僅僅關(guān)系到企業(yè)傳統(tǒng)管理方式的方方面面，也隨著企業(yè)項(xiàng)目管理中的扁平化管理，企業(yè)使命的指導(dǎo)作用，也將直接影響到項(xiàng)目決策，影響到項(xiàng)目具體執(zhí)行過程中的實(shí)際行為方式。
2、確定企業(yè)的關(guān)鍵任務(wù)及其專業(yè)方法規(guī)范；
A、對(duì)企業(yè)的使命進(jìn)行WBS分解，得到企業(yè)中具體、明確的關(guān)鍵任務(wù)要求，它們是企業(yè)為完成使用而必須采取的行動(dòng)。任務(wù)的定信要明確，必須具有可操作性，能夠應(yīng)用到以后的具體行動(dòng)當(dāng)中。這些分解出來的任務(wù)是對(duì)整體企業(yè)的要求，企業(yè)需要通過進(jìn)一趟定義企業(yè)的流程、定義組織構(gòu)架和建立配套的企業(yè)文化，使以后企業(yè)內(nèi)的各項(xiàng)更為具體的職能，都是與這些關(guān)鍵任務(wù)相一致的。如：軟件企業(yè)的關(guān)鍵任務(wù)可以是：開發(fā)軟件產(chǎn)品、銷售軟件產(chǎn)品、實(shí)施軟件項(xiàng)目、客戶服務(wù)（專項(xiàng)任務(wù)），而開發(fā)軟件產(chǎn)品這個(gè)任務(wù)還可以再進(jìn)行細(xì)化拆分得到規(guī)劃軟件產(chǎn)品、設(shè)計(jì)軟件產(chǎn)品、開發(fā)軟件產(chǎn)品、測(cè)試軟件產(chǎn)品、發(fā)布軟件產(chǎn)品等環(huán)節(jié)。
B、定義每一項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)中的項(xiàng)目類型，這樣就可以形成不同類型項(xiàng)目的管理過程。如開發(fā)軟件產(chǎn)品這個(gè)任務(wù)可以為研發(fā)類項(xiàng)目管理，實(shí)施軟件項(xiàng)目則可以歸入到實(shí)施類項(xiàng)目管理中去。
C、構(gòu)建企業(yè)項(xiàng)目路線圖，企業(yè)的每個(gè)關(guān)鍵任務(wù)都可以將整個(gè)流程劃分成為不同的階段，每個(gè)階段都可以對(duì)應(yīng)一類項(xiàng)目。這樣，企業(yè)的關(guān)鍵任務(wù)的整個(gè)流程就可以對(duì)應(yīng)一系列的項(xiàng)目過程。在每個(gè)項(xiàng)目過程中，根據(jù)提交成果的特點(diǎn)，項(xiàng)目資源組織的特點(diǎn)、關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)的要求等，確定每類項(xiàng)目的基本管理過程。同時(shí)要保證這個(gè)階段所對(duì)應(yīng)項(xiàng)目之間的延續(xù)性，以保證整個(gè)任務(wù)的延續(xù)性。
3、分析企業(yè)中產(chǎn)品、過程、資源三條管理線；從企業(yè)管理的角度來說，在一個(gè)既有產(chǎn)品，又有項(xiàng)目的企業(yè)中， 一般都包括產(chǎn)品管理、項(xiàng)目管理和資源管理三條主線：
A、產(chǎn)品管理線主要圍繞著產(chǎn)品進(jìn)行管理，關(guān)注的是產(chǎn)品生命周期，關(guān)注項(xiàng)目的成果、產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門、產(chǎn)品生產(chǎn)部門、質(zhì)量檢驗(yàn)部門等，都可以歸屬為產(chǎn)品管理線；
B、項(xiàng)目管理線主要是圍繞著項(xiàng)目過程，關(guān)注的是項(xiàng)目的全生命周期，一般企業(yè)中有的通過職能部門來管理項(xiàng)目（如項(xiàng)目管理部），也有的通過專門成立的項(xiàng)目管理辦公室（PMO）管理項(xiàng)目；
C、資源管理線主要是對(duì)公司內(nèi)外部資源進(jìn)行管理，涉及的部門一般包括人力資源、財(cái)務(wù)、IT、采購(gòu)等部門。
三條管理線有一定的順序關(guān)系，通常先決定產(chǎn)品管理線的基本要求，然后根據(jù)產(chǎn)品管理的基本要求，決定項(xiàng)目管理的要求，再根據(jù)產(chǎn)品管理和項(xiàng)目管理的要求，確定資源管理的要求。但在具體的項(xiàng)目實(shí)施過程中，這三條管理線是同時(shí)產(chǎn)生作用的。在進(jìn)行項(xiàng)目管理水平提升的時(shí)候，單純提升項(xiàng)目管理的水平是很難的，三線條必須同時(shí)提高，這樣才是我們構(gòu)建企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系的切入點(diǎn)。
這三條管理線是一個(gè)整體，各項(xiàng)制度都最終會(huì)在項(xiàng)目中產(chǎn)生作用，相互影響。當(dāng)這三條管理線在制定有關(guān)的管理制度時(shí)，應(yīng)從項(xiàng)目實(shí)際出發(fā)，站在企業(yè)的整體角度，把三條管理線結(jié)合在一起設(shè)計(jì)，以保證它們之間的有效配全，保證各項(xiàng)制度的緊密協(xié)作，不致于給項(xiàng)目帶來混亂民。
在企業(yè)管理的這三條管理線上，都會(huì)有相應(yīng)的管理部門，負(fù)責(zé)整體的規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)，他們根據(jù)企業(yè)項(xiàng)目的需求，制定一系列的規(guī)章制度，在一定程度上成為企業(yè)內(nèi)項(xiàng)目的約束條件，企業(yè)中的項(xiàng)目要在這些制度的約束下進(jìn)行，違反這些要求將導(dǎo)致項(xiàng)目失去企業(yè)的有力支持，形成對(duì)項(xiàng)目的阻力，項(xiàng)目將難以繼續(xù)下去。
4、形成適合項(xiàng)目管理的企業(yè)組織架構(gòu)；
在三條管理線上，都同時(shí)會(huì)存在著企業(yè)管理和項(xiàng)目管理的內(nèi)容，基中項(xiàng)目經(jīng)理要管哪些，管理到哪些程度，哪些是屬于企業(yè)級(jí)管理，這當(dāng)中就存在著分界線，分界線以下的部門由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理，分界線以上則必于企業(yè)管理，分界線所反映的就是企業(yè)給項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)。
可以按照項(xiàng)目管理角色，或者是職能管理維度，分別分析企業(yè)現(xiàn)有的各項(xiàng)管理職能，在這些管理職能中，識(shí)別出哪些管理職權(quán)在項(xiàng)目過程中交給項(xiàng)目組更好。再重新整理各管理職能的變化，整理分配給項(xiàng)目的管理權(quán)限，明確兩者之間的銜接關(guān)系。格式可以是采用責(zé)權(quán)表（R-Responsibility;A-Authority)的格式，還可以使用RAEW矩陣的方式來構(gòu)建企業(yè)的管理架構(gòu)，在這里就不展開細(xì)述。
5、評(píng)估企業(yè)項(xiàng)目管理改進(jìn)的起點(diǎn)；
企業(yè)管理的改進(jìn)也是循序汽車進(jìn)的，主要從這樣幾個(gè)因素來考慮：
A、企業(yè)的不同發(fā)展時(shí)期。初創(chuàng)企業(yè)講的是生存，而進(jìn)入了穩(wěn)定期有了一定規(guī)模之后，就需要考慮發(fā)展問題，這個(gè)時(shí)候就需要考慮如何構(gòu)建企業(yè)管理體系，如何通過制度來管理了。
B、管理的成本。管理是需要成本的，同時(shí)管理也是為了降低成本，增加盈利的。管理越復(fù)雜，在管理上的投入就越大，管理的成本也就越高。因此對(duì)于一個(gè)企業(yè)來講，管理本身不是目的，通過一定的管理來降低由于管理不力所帶來的成本者目的。
C、管理本身也是一種技術(shù)，也有其自身規(guī)律，不能盲目高宇管理的改進(jìn)目標(biāo)。
D、設(shè)市場(chǎng)變化的影響。
企業(yè)中項(xiàng)目管理也受到上述各個(gè)因素的影響，一般而言項(xiàng)目管理的水平可以分為三個(gè)不同的階段，第一階段管理項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目工期，進(jìn)行任務(wù)跟蹤得到實(shí)際進(jìn)度；第二階段是關(guān)注資源分配，跟蹤人力資源實(shí)際工時(shí)；第三階段則是制定項(xiàng)目預(yù)算與項(xiàng)目計(jì)劃，然后通過資源單價(jià)來核定實(shí)際成本，最終得到項(xiàng)目的實(shí)際成本，達(dá)到量化考核的目的。
每個(gè)階段所需要的改進(jìn)時(shí)間，與企業(yè)以往的積累有關(guān)。如果些企業(yè)已經(jīng)在制度、人員、工具方面有了一定基礎(chǔ)，則可以將這積累作為改進(jìn)的參考數(shù)據(jù)，在實(shí)現(xiàn)量化管理時(shí)直接使用歷史數(shù)據(jù)。但如果沒有這些數(shù)據(jù)，則需要進(jìn)行一定的積累。
6、制定企業(yè)中項(xiàng)目管理的流程和制度；
“沒有理論依據(jù)的制度是不成功的，沒有實(shí)施方法的制度是不可行的，沒有工具支持的制度是不高效的”，在制度的建立與改進(jìn)過程中，理論、方法、工具三者缺一不可，而且三者是有一次序的。
A、制定企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理制度：從產(chǎn)品、項(xiàng)目、資源三個(gè)角度出發(fā)制定項(xiàng)目的制度，保證IPO的要求，這些制度之間形成明確的輸入、輸出銜接配合。
B、項(xiàng)目管理制度只是“基本法”，只規(guī)定普遍性的問題，各種具體問題的解決方法可能還是需要由項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)做出決策；而且項(xiàng)目管理制度只能是為項(xiàng)目成功提升必要條件，而非充分條件。畢竟“制度是死的，人是活的”。
7、全方位培養(yǎng)項(xiàng)目管理隊(duì)伍；
項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目管理體系中最活躍的管理者，也是核心工作單元，在企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理體系中，不僅僅需要規(guī)定項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任，更要強(qiáng)調(diào)企業(yè)中各個(gè)相關(guān)方面的配合。還需要涉及到企業(yè)的決策者、企業(yè)管理者、產(chǎn)品經(jīng)理、資源經(jīng)理、應(yīng)用領(lǐng)域?qū)＜摇㈨?xiàng)目組成員等不同角色。
對(duì)于項(xiàng)目管理人員的培訓(xùn)，也需要分別覆蓋上述角色。有些企業(yè)設(shè)有專門的項(xiàng)目管理辦公室（PMO）與項(xiàng)目總監(jiān)，就需要擔(dān)任相應(yīng)的職責(zé)。
8、建立企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)：無須多言，項(xiàng)目管理的效率提升就需要通過工具來實(shí)現(xiàn)，而企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)就需要這樣的工具。
（03）-構(gòu)建企業(yè)級(jí)PMO
項(xiàng)目管理辦公室（PMO）已經(jīng)成為各類企業(yè)中專職的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的通稱。由于項(xiàng)目管理辦公室在產(chǎn)品、項(xiàng)目、資源三條管理主線上的分布位置不同，其類型也不盡相同：
1、項(xiàng)目中的PMO：在一些大型項(xiàng)目中，由于項(xiàng)目?jī)?nèi)容非常復(fù)雜，各參與方之間協(xié)調(diào)溝通的難度比較高，而且內(nèi)部還可能會(huì)進(jìn)一步劃分成若干個(gè)子項(xiàng)目，各個(gè)子項(xiàng)目之間也需要大量的溝通、協(xié)調(diào)工作。為了保證項(xiàng)目整體的管理和決策，會(huì)由各個(gè)相關(guān)方共同成立一個(gè)PMO，這種情況針對(duì)具體項(xiàng)目的PMO需要獨(dú)立成立，項(xiàng)目結(jié)束之后隨之撤銷。這類的PMO只必于項(xiàng)目管理線上，對(duì)具體項(xiàng)目負(fù)責(zé)，不屬于企業(yè)級(jí)管理的范疇。
2、部門級(jí)的PMO：在一些企業(yè)的某些部門（如軟件企業(yè)的實(shí)施部門），也會(huì)建立PMO，管理本部門的多個(gè)項(xiàng)目，這種PMO主要是為部門服務(wù)的，進(jìn)行多項(xiàng)目管理，其管理范圍就是在部門內(nèi)，不能超出部門的職責(zé)范圍。在很多方面的管理上，必須遵守企業(yè)其它管理部門所制定的規(guī)章制度，主要的目的還是為了協(xié)助管理好部門內(nèi)的各個(gè)項(xiàng)目，做一些跨項(xiàng)目協(xié)調(diào)的工作，進(jìn)行多項(xiàng)目管理。這已經(jīng)涉及到了產(chǎn)品管理和資源管理，但還是分布在項(xiàng)目管理線上，還不能算是企業(yè)級(jí)的。
3、企業(yè)級(jí)的PMO：在企業(yè)中是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的管理部門，主要負(fù)責(zé)企業(yè)中項(xiàng)目相關(guān)的管理工作，除了要對(duì)企業(yè)中的多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤、在項(xiàng)目間協(xié)調(diào)資源，還要考慮企業(yè)的項(xiàng)目管理體系建設(shè)。例如：企業(yè)的項(xiàng)目管理制度和流程的制定、項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍的培養(yǎng)、企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)的管理等。從整體上提高企業(yè)中項(xiàng)目的績(jī)效，為項(xiàng)目的管理建立外部環(huán)境，而且一般還會(huì)負(fù)責(zé)多項(xiàng)目的項(xiàng)目組合管理，對(duì)企業(yè)面臨的眾多項(xiàng)目排定優(yōu)先級(jí)來進(jìn)行選擇，以保證項(xiàng)目的選擇與企業(yè)的戰(zhàn)略一致。這樣的PMO能夠在不同程度上對(duì)產(chǎn)品管理、項(xiàng)目管理和資源管理產(chǎn)生影響，其位置處于三條管理線的交匯處。
本文中重點(diǎn)討論的方向也就是“企業(yè)級(jí)PMO”，在項(xiàng)目管理三角形中，提示了項(xiàng)目的范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量四者之間的關(guān)系。其中任何一個(gè)因素的變動(dòng)，都必然會(huì)導(dǎo)致其它因素的變化，因此這個(gè)企業(yè)級(jí)的大項(xiàng)目所涉及的所有因素，都應(yīng)該是這個(gè)PMO的管理內(nèi)容。也就是說企業(yè)級(jí)的PMO應(yīng)該是職能全面與綜合的，必須能夠?qū)ο嗷ビ绊懙母鞣N關(guān)聯(lián)因素做出綜合分析與決策。如果影響項(xiàng)目進(jìn)程的某些因素不在其管理范圍之內(nèi)，那將會(huì)大大削弱PMO的整體協(xié)調(diào)能力。
雖然PMO核心是要管理項(xiàng)目，但不能因此而將自己局限在項(xiàng)目過程本身。PMO實(shí)際上是企業(yè)的三條管理線的交點(diǎn)，所以，除了關(guān)注企業(yè)的項(xiàng)目過程管理之外，還要關(guān)注企業(yè)的資源管理，甚至是企業(yè)的產(chǎn)品管理。因?yàn)轫?xiàng)目不是孤立的，產(chǎn)品管理和資源管理的規(guī)范和要求，也會(huì)影響到項(xiàng)目過程。
那么如何構(gòu)建企業(yè)級(jí)的PMO呢？
1、構(gòu)建企業(yè)級(jí)PMO的前提：
A、企業(yè)應(yīng)該是比較倚重項(xiàng)目管理的方式，屬于強(qiáng)矩陣或項(xiàng)目式的項(xiàng)目組織方式；
B、企業(yè)將項(xiàng)目管理能力視為其核心管理能力之一；
C、企業(yè)的管理高層對(duì)項(xiàng)目管理高度重視，需要通過一個(gè)組織來匯總、過濾項(xiàng)目信息，并協(xié)助管理項(xiàng)目；
D、企業(yè)能力為PMO提供足夠的預(yù)算。
注意：PMO不是構(gòu)建企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系的必要條件，只是在某些情況下能夠起到比較好的促進(jìn)作用。
2、企業(yè)級(jí)PMO的常見職責(zé)：
A、建立并維護(hù)企業(yè)項(xiàng)目管理的方法論，幫助企業(yè)中的項(xiàng)目追求最佳的項(xiàng)目管理實(shí)踐；
B、建立并實(shí)施一系列通用的項(xiàng)目管理過程和模板，避免每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理都要自己獨(dú)立建一套；可以使項(xiàng)目經(jīng)理更快的啟動(dòng)項(xiàng)目，同時(shí)通過對(duì)企業(yè)中項(xiàng)目實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)，不斷優(yōu)化企業(yè)的項(xiàng)目管理過程；
C、通過使用規(guī)范的流程、工具和術(shù)語，便于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和企業(yè)內(nèi)部溝通，減少內(nèi)部的誤解，提高企業(yè)項(xiàng)目管理的效率；
D、根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行組合管理，排定項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)，對(duì)企業(yè)所面臨的問題進(jìn)行取舍；
E、通過向企業(yè)中各類相關(guān)的管理者和員工提供項(xiàng)目管理普及培訓(xùn)，提高企業(yè)項(xiàng)目管理的核心能力；
F、通過針對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)與指導(dǎo)，加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍的建設(shè)，提高項(xiàng)目經(jīng)理們的管理技術(shù)，提高企業(yè)中項(xiàng)目管理的一線管理能力；
G、協(xié)助各個(gè)項(xiàng)目跟蹤、解決項(xiàng)目中的各種風(fēng)險(xiǎn)和問題，在具體項(xiàng)目管理工作中對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)；
H、建立和管理企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)，全面、及時(shí)的提供企業(yè)中全部的項(xiàng)目信息；
I、對(duì)項(xiàng)目、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目成員進(jìn)行項(xiàng)目績(jī)效管理；
J、對(duì)項(xiàng)目管理的外部環(huán)境（企業(yè)的管理環(huán)境）進(jìn)行評(píng)估和改進(jìn)，幫助從整體上提高項(xiàng)目管理的工作效率。
3、典型PMO的人員構(gòu)成：
A、項(xiàng)目管理總監(jiān)（Project Director)：負(fù)責(zé)企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系建設(shè)和企業(yè)項(xiàng)目管理績(jī)效的整體提高；
B、質(zhì)量保證員（Quality Assurance)：在項(xiàng)目過程中對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督、管理；
C、變更管理者（Change Management Officer）：對(duì)項(xiàng)目的變更進(jìn)行管理，確定變更的必要性和將會(huì)產(chǎn)生的影響，決定是否進(jìn)行變更，發(fā)布變更后的管理基線等；
D、溝通經(jīng)理（Communication Manager)：在項(xiàng)目中、企業(yè)中進(jìn)行溝通與協(xié)調(diào)；
E、項(xiàng)目主管（Project Administrators)：對(duì)所管轄的項(xiàng)目進(jìn)行具體的指導(dǎo)和幫助；
F、資源經(jīng)理（Resources Manager)：協(xié)助在企業(yè)范圍內(nèi)為項(xiàng)目協(xié)調(diào)資源，使企業(yè)的資源得到最有效的利用。
4、企業(yè)級(jí)PMO如何盡快打開工作局面：
可以從以下幾項(xiàng)工作入手展開：
A、重新控制已經(jīng)失控的項(xiàng)目；
B、幫助新啟動(dòng)項(xiàng)目并建立預(yù)算和風(fēng)險(xiǎn)管理的過程；
C、評(píng)估和管理項(xiàng)目組合；
D、對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤和評(píng)審；
E、組織并管理企業(yè)的資源庫(kù)；
F、鑒別和培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍；
G、建立和改進(jìn)項(xiàng)目管理的外部環(huán)境。
5、構(gòu)建企業(yè)級(jí)PMO應(yīng)該注意避免的問題：
A、對(duì)PMO存在不現(xiàn)實(shí)的過高期望；
B、PMO的責(zé)權(quán)不匹配，把PMO放在了項(xiàng)目管理線上，但要承擔(dān)對(duì)三條線的管理協(xié)調(diào)；
C、與其它管理部門之間產(chǎn)生權(quán)力沖突，被項(xiàng)目經(jīng)理當(dāng)作是一種額外的束縛；
D、PMO制定的流程、模板繁瑣，使PMO被視為只關(guān)注流程的官僚機(jī)構(gòu)；
E、被內(nèi)部的其它部門和項(xiàng)目組視為管理成本，成為項(xiàng)目的負(fù)擔(dān)，而非對(duì)項(xiàng)目的支持；
F、PMO缺少實(shí)際可行的工作計(jì)劃，無法落地。