2、實(shí)施成效
為擺脫經(jīng)營困境，IBM在仔細(xì)分析了自身的產(chǎn)品研發(fā)情況后實(shí)施了以系統(tǒng)性研發(fā)管理解決方案為核心的企業(yè)再造方案。在研發(fā)管理方面，IBM引進(jìn)了PRTM公司的PACE，獲得了巨大的成功，并總結(jié)出了一套行之有效的產(chǎn)品開發(fā)模式,集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）。
IPD在IBM實(shí)施3年后，IBM公司獲得了很大的成功。IPD使IBM的多項(xiàng)研發(fā)指標(biāo)得到了重大改善，如新產(chǎn)品上市周期大幅度縮短、研發(fā)資源浪費(fèi)比率顯著下降等。IBM從1993年到1998年總共節(jié)省了120億美元的費(fèi)用，研發(fā)損失費(fèi)用驟減，研發(fā)費(fèi)用比例減少了一半；硬件開發(fā)時(shí)間從4年縮減到16個(gè)月，到2000年盈利達(dá)到80億美元。IBM實(shí)施IPD后在研發(fā)方面取得的改進(jìn)在以下幾個(gè)方面的具體指標(biāo)上有明顯體現(xiàn)：
產(chǎn)品上市時(shí)間。高端產(chǎn)品上市時(shí)間從70個(gè)月減少到20個(gè)月，中端產(chǎn)品從50個(gè)月減少到10個(gè)月，低端產(chǎn)品降低到6個(gè)月以下
研發(fā)費(fèi)用占總收入的百分比從12%減少到6%。
研發(fā)損失從起初的25%減少到6%。
IBM公司實(shí)施IPD的效果除了在以上方面有明顯體現(xiàn)外，還表現(xiàn)在其他方面，例如：
產(chǎn)品成本降低；
人均產(chǎn)出率大幅提高；
產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高。
IBM實(shí)施IPD后產(chǎn)品開發(fā)過程得到了很大改善，整體效果表現(xiàn)為企業(yè)范圍內(nèi)銷售收入、利潤不斷上升，公司的競爭力得到了極大的提高。
二、華為
華為是國內(nèi)第一家引進(jìn)和實(shí)施IPD的公司，也是受益最大的國內(nèi)企業(yè)。華為的IPD可以分為兩個(gè)大的階段，這兩個(gè)階段的效果有明顯差別；在IBM為華為提IPD咨詢后，華為的IPD取得了巨大成功。
1、實(shí)施背景
實(shí)施IPD之前，華為每年將銷售額的10%投入產(chǎn)品開發(fā)，但是研發(fā)費(fèi)用浪費(fèi)比例和產(chǎn)品開發(fā)周期仍然是業(yè)界最佳水平的兩倍以上。華為銷售額雖然連年增長，但產(chǎn)品的毛利率卻逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企業(yè)的1/31/6。
產(chǎn)品開發(fā)流程處于企業(yè)價(jià)值鏈最上游，這里出現(xiàn)的問題通過生產(chǎn)制造、銷售、交付、售后服務(wù)等下游環(huán)節(jié)會(huì)產(chǎn)生若干倍的放大。在分析采購業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，華為就發(fā)現(xiàn)很多問題的根本出在產(chǎn)品開發(fā)過程中。因此，從產(chǎn)品開發(fā)入手，解決產(chǎn)品開發(fā)這一源頭上的問題，是提高產(chǎn)品投資收益和解決公司系統(tǒng)性問題的治本之舉。華為花巨資引進(jìn)IPD，就是希望通過變革產(chǎn)品開發(fā)模式，縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，降低費(fèi)用，提升產(chǎn)品質(zhì)量，最終能夠提高產(chǎn)品的盈利能力。
IBM的專家認(rèn)為，華為在產(chǎn)品研發(fā)方面的主要問題是概念與計(jì)劃階段合并在一起，研發(fā)活動(dòng)缺乏計(jì)劃性和嚴(yán)格的評(píng)審。
研發(fā)活動(dòng)缺乏計(jì)劃性。以前，華為經(jīng)常是業(yè)務(wù)計(jì)劃基本上沒有，甚至在高層指示下就直接開始了開發(fā)。這導(dǎo)致產(chǎn)品與技術(shù)的開發(fā)重合，最后導(dǎo)致實(shí)用產(chǎn)品遲遲推不出來。
研發(fā)活動(dòng)缺乏嚴(yán)格的評(píng)審。華為以前的評(píng)審?fù)羌夹g(shù)型而不是業(yè)務(wù)型，主要依靠主觀判斷來分析市場需求。由于評(píng)審和決策僅僅是出于主觀判斷，沒有符合市場需求的標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果造成產(chǎn)品不斷修改。
2、實(shí)施過程
華為的IPD經(jīng)過了兩個(gè)階段。第一階段從1998年初開始。當(dāng)時(shí)華為開始自己摸索實(shí)施IPD，組織了項(xiàng)目組（主要由一批MBA構(gòu)成），拿出了一套基于IPD的研發(fā)體系變革方案，并進(jìn)行了推廣實(shí)施。但這次IPD變革效果并不像人們預(yù)期的那樣，基本上是一次失敗的嘗試。后來華為經(jīng)過分析決定請(qǐng)IBM作為咨詢方來幫助解決問題。
華為在IBM的幫助下實(shí)施IPD是從1998年開始起步的。當(dāng)年，由IBM為華為實(shí)施IPD提供咨詢，打破了華為以部門為管理結(jié)構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)線為核心的管理模式。僅此一項(xiàng)華為付給IBM的咨詢費(fèi)達(dá)到了數(shù)千萬美元。
根據(jù)IBM咨詢的方法論，華為IPD項(xiàng)目劃分為關(guān)注、發(fā)明和推行三個(gè)階段。在關(guān)注階段，進(jìn)行了大量的“松土”工作，即在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上，進(jìn)行反復(fù)的培訓(xùn)、研討和溝通，使相關(guān)部門和人員真正理解IPD的思想和方法。發(fā)明階段的主要任務(wù)是方案的設(shè)計(jì)和選取三個(gè)試點(diǎn)PDT，按IPD進(jìn)行運(yùn)作。推廣階段是逐步推進(jìn)的，先在50%的項(xiàng)目中推廣，然后擴(kuò)大到80%的項(xiàng)目，最后推廣到所有項(xiàng)目。
華為的IPD在剛開始起步時(shí)，各個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)從組織架構(gòu)上已經(jīng)基本形成了PDT的雛形，各種計(jì)劃、文檔、研發(fā)活動(dòng)也是按IPD的模式進(jìn)行。但在這個(gè)時(shí)期，只有華為與IBM配合成立的IPD項(xiàng)目組里的人對(duì)IPD有較為明確的理解。當(dāng)時(shí)研發(fā)流程用的是所謂IPD1.0，IPD的實(shí)際效用沒有完全發(fā)揮出來。公司內(nèi)部只是在研發(fā)活動(dòng)的稱謂以及重要文檔的輸出上模仿PDT1.0流程的規(guī)定。IPD的核心組決策，IPMT的決策評(píng)審等關(guān)鍵措施并沒有施行，只是在兩個(gè)產(chǎn)品線上作試點(diǎn)。這個(gè)過程持續(xù)到了2001年，從2001年開始，華為規(guī)定，公司內(nèi)30%的產(chǎn)品線必須嚴(yán)格按照IPD2.0流程運(yùn)作，其他產(chǎn)品線繼續(xù)按照IPD1.0流程運(yùn)行。
2002年華為規(guī)定，到年底所有產(chǎn)品線必須完全按照PDT2.0的流程運(yùn)作。此時(shí)，支撐PDT流程的相關(guān)人事制度，財(cái)務(wù)制度，以及績效考核制度等都已建立起來。同時(shí)，華為公司從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層產(chǎn)品研發(fā)管理者都對(duì)PDT的思想和流程有了比較清晰深入的認(rèn)識(shí)，因此已經(jīng)具備全面推行PDT的客觀條件。至2003年，華為的IPD已經(jīng)從1.0版本升級(jí)到了3.0版本。
3、華為IPD構(gòu)成
華為的IPD主要由以下幾個(gè)部分組成。
固化的結(jié)構(gòu)化研發(fā)流程
支持流程實(shí)施的跨部門團(tuán)隊(duì)
以前華為的產(chǎn)品開發(fā)完全是研發(fā)部門的事情，技術(shù)方向由關(guān)鍵人物來選擇。在IPD模式下，各部門都要有人參與到規(guī)劃和實(shí)施的過程里，組成跨部門的團(tuán)隊(duì),IPMT與PDT（IPT）。跨部門的團(tuán)隊(duì)基本上要在產(chǎn)品開發(fā)之前做出相關(guān)聯(lián)的規(guī)劃，并且在產(chǎn)品開發(fā)的過程中相互協(xié)調(diào)，以保證這個(gè)產(chǎn)品從始至終都是技術(shù)領(lǐng)先、成本合理并且符合市場需求。
華為共有約一百多個(gè)產(chǎn)品線，類似的產(chǎn)品線再一起組成一個(gè)大的產(chǎn)品線。每個(gè)大的研發(fā)產(chǎn)品線都有一個(gè)IPMT，他們是由總監(jiān)級(jí)（現(xiàn)在改為產(chǎn)品線總裁）或者資深的產(chǎn)品專家組成，負(fù)責(zé)對(duì)旗下各個(gè)產(chǎn)品線的研發(fā)活動(dòng)作關(guān)鍵環(huán)節(jié)（立項(xiàng)評(píng)估，計(jì)劃決策，實(shí)驗(yàn)局評(píng)估等）的監(jiān)控和評(píng)估。監(jiān)控和評(píng)估的主要依據(jù)就是看這個(gè)產(chǎn)品研發(fā)成本投入和未來市場效益的比較，以及技術(shù)、資金、人力等方面的可行性。
決策評(píng)審點(diǎn)。決策評(píng)審點(diǎn)實(shí)際上是一種喇叭口的結(jié)構(gòu)。也就是通過仔細(xì)的調(diào)查、研究和分析之后篩選出最有潛力的項(xiàng)目，并且在“動(dòng)手”之前盡可能地進(jìn)行“瞄準(zhǔn)”和計(jì)算“提前量”。使得最后進(jìn)入開發(fā)階段的項(xiàng)目都是最健康和最明確的。應(yīng)該說這種研發(fā)管道管理，是華為在以前最欠缺的。
異步開發(fā)模式。IPD在開發(fā)過程中為華為第一次引進(jìn)了“異步開發(fā)”的概念。這種流程實(shí)際上很好地使用了并行工程的思想，它比華為原來串行研發(fā)流程的效率要高很多。4、實(shí)施成效
華為IPD的實(shí)踐表明，IPD能夠加快產(chǎn)品開發(fā)速度，縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，減少產(chǎn)品開發(fā)的投資失敗從而減少浪費(fèi)，降低產(chǎn)品開發(fā)成本，增加收入，給客戶提供價(jià)廉物美的產(chǎn)品。下面通過幾個(gè)具體例子來說明華為實(shí)施IPD的成效。
IPD在M800移動(dòng)交換系統(tǒng)開發(fā)中的應(yīng)用成效
華為在M800移動(dòng)交換系統(tǒng)的開發(fā)過程中，自始至終貫徹IPD的研發(fā)思想和方法，使產(chǎn)品的開發(fā)周期縮短了50%，研發(fā)費(fèi)用減少了40%，產(chǎn)品穩(wěn)定周期加快。
華為3Com的IPD實(shí)踐
華為與美國3Com公司成立的合資企業(yè)華為3Com也應(yīng)用了IPD。IPD大大增強(qiáng)了華為3Com產(chǎn)品開發(fā)的可控制性，使得最后進(jìn)入開發(fā)階段的產(chǎn)品都是健康和明確的，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)之初就體現(xiàn)出質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢(shì)。
IPD在華為和華為3Com的實(shí)際應(yīng)用表明，IPD在縮短產(chǎn)品上市時(shí)間、降低產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用、提高產(chǎn)品的穩(wěn)定性和競爭性等方面有著不可比擬的優(yōu)勢(shì)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，IPD實(shí)施以后，華為3Com產(chǎn)品的開發(fā)周期縮短50%，產(chǎn)品的不穩(wěn)定性降低2/3。可以說，IPD為快速、優(yōu)質(zhì)地滿足客戶需求提供了有力的保障。
總的來說，IPD實(shí)施幾年來，華為逐漸建立起世界級(jí)的研發(fā)管理體系，形成了世界級(jí)的研發(fā)能力，優(yōu)化了公司的整體運(yùn)行，取得了明顯成效。