汽車工業(yè)正處于徹底變革的時期－形成精益生產(chǎn)
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當前，汽車工業(yè)正處在一個徹底變革的時期。其推動力來自日本汽車制造廠商在整個世界市場上連續(xù)取得的成績，它們決然把所創(chuàng)建的企業(yè)移往美國和歐洲。在此期間，世界聞名的關于全球范圍汽車制造商經(jīng)營方式的MIT研究報告，首先揭示了日本的奧秘所在，并歸因于采用了豐田公司構想的被稱為
精益生產(chǎn)的新的工業(yè)化原則。它的生產(chǎn)效率高出大量生產(chǎn)以數(shù)量級計，而且在許多方面是與現(xiàn)行的作法截然不同的。因此，為了實現(xiàn)這種變化，要下大決心，這大多是處在前所未有危機的情況下才會作出的。這正如它迫使美國汽車制造商，在其國山市場上接受來自遠東的競爭。今天，美國人在實行必要的轉(zhuǎn)變方面已暫時領先。現(xiàn)在，歐洲制造廠商也感到迫切需要采取行動以投入競爭。這場競爭從1997年開始，在歐洲取消所有進口限制后將要爆發(fā)。本文就是針對這種情況提出究竟應采取哪些措施。
1．轉(zhuǎn)變的推動力
不論德國或是歐洲的汽車工業(yè)現(xiàn)正處于一個徹底變革的時期。現(xiàn)有的系統(tǒng)要勝任可以預見的任務和挑戰(zhàn)，僅約5～10％的外伸改善余地是不夠的。更需要的是，在各個不同的方面，使生產(chǎn)效率的提高有個量的飛躍。
對這種轉(zhuǎn)變起決定作用的推動力，主要有如下三個方面：
（1）用戶已變得更有主見和挑剔，對品牌的信任也不如以往。用戶對汽車有著極不相同的要求，他們在作出購買決定之前，往往要考察世界各國的產(chǎn)品及其服務質(zhì)量。
（2）目前，生產(chǎn)廠商之間的競爭十分激烈，至遲從1997年開始，歐洲將成為世界各國生產(chǎn)廠商進行競爭的主要地區(qū)，因為，到那時所有的進口限制將全部取消，歐洲會成為世界最大的市場。日本生產(chǎn)廠商，其中主要是那些在"精益生產(chǎn)"實踐中取得領先的廠商，將使其生產(chǎn)效率的優(yōu)勢充分發(fā)揮作用。這種情況在美國已經(jīng)出現(xiàn)，在那里，日本在市場上所占的份額從1960年的0％開始，至今已達30％。照此發(fā)展下去，不僅是這個第三生產(chǎn)大國將裝上更強有力的彈簧，而且歐洲進口商必須忍受損失30～50％的進口額度。因此，歐洲也還只有6～7年的美好時光。可彌補巨大的效益虧損。
（3）從另一個方面考慮，汽車工業(yè)作為一個整體的繼續(xù)存在，始終是個問題。
平時駕車上班的途中堵塞、在過境通道處長時間的排隊等待、以及在高速公路上的慢速行駛，都使交通系統(tǒng)遭受非議和名聲不佳，汽車駕駛者都在考慮是否可采用其它運輸工具替代。公眾意識日益加強地轉(zhuǎn)向汽車對環(huán)境的影響。成年人希望對自然界和他們的孩子加以保護。他們會支持或至少同意接受盡量減少廢氣和嗓聲的義務，同時建立交通安靜小區(qū)，其結果必然導致駕駛汽車的開支增加和其活動范圍受到限制。
工業(yè)界必須會同政府部門、工會和地方當局一起研究適應環(huán)保要求的公路交通方案，這包含了交通聯(lián)網(wǎng)的問題，當然也應使公路交通本身更為有效和安全。為此就要求添置基礎設施，這如同擴大鐵路和遠程通信一樣，必然涉及到需要大量的經(jīng)費。
但是，環(huán)境問題并不是有了汽車駕駛才引起的，而是在工業(yè)化過程中早已出現(xiàn)，卻一直未引起注意，或是污染物質(zhì)被再循環(huán)利用。這涉及原材料生產(chǎn)和精煉、能源的消耗、工廠的廢氣、廢水以及廢屑等。
德國如同我們許多的歐洲鄰國一樣，不言而喻是一個工業(yè)國家。我們必須注意到，在技術公害正在蔓延開來的同時，還是有很多年輕人有志于投身工業(yè)。
最后。所有制造商特別重要和普遍關心的要求是，進一步發(fā)展配套供應工業(yè)，它是革新的源泉，又是開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、維修和售后服務等環(huán)節(jié)中的合作伙伴。這種生產(chǎn)機制轉(zhuǎn)換之一即是委托加工的趨向，也即把生產(chǎn)任務轉(zhuǎn)移給外廠協(xié)作，盡力使企業(yè)本身只是從事最核心部分的工作。
這些配套廠通過自身相應的進取精神，將能保證得到一個穩(wěn)定增長的市場。對此，將來也可把在歐洲沒有工廠的日本制造商看作潛在的用戶，這方面的開拓從兩方面來看是值得的：一方面它帶來新的銷售機遇：另一方面，可從日本這所嚴厲的學校中學到他們的職業(yè)道德，這也使將來發(fā)展傳統(tǒng)客戶的業(yè)務時，保證有贏利。
如果綜合歸納一下各個行業(yè)的共同要求，則可提出以下的一些目標。
－－在社會對汽車工業(yè)及其產(chǎn)品可接受的條件下，繼續(xù)保持汽車工業(yè)；
－－提高工業(yè)過程的效率；
－－使工作崗位更有吸引力；
－－發(fā)掘配套廠的潛力。
2．精益生產(chǎn)的意義
汽車工業(yè)對整個工業(yè)發(fā)展有著決定性的影響。由于汽車工業(yè)的規(guī)模、汽車產(chǎn)品的復雜性、汽車工業(yè)與各個經(jīng)濟部門多層次的聯(lián)系、以及它與許多企業(yè)超公司范圍的合作方式，使汽車工業(yè)成了發(fā)展其他行業(yè)的先驅(qū)，并使許多部門有可能存在，對此，三個工業(yè)發(fā)達地區(qū)都對這種發(fā)展作出了不同程度的頁獻（圖1）。這種貢獻方式反映了各地區(qū)自身的主要要求，也反映了他們的傳統(tǒng)與文化背景。每一個國家根據(jù)自身的經(jīng)驗，提供了問題的答案：一個社會是怎樣生產(chǎn)商品的？
這里首先是歐洲國家的回答。作為汽車產(chǎn)品的發(fā)源地，它在開始階段主要是著眼于開發(fā)性能良好的產(chǎn)品及其手工生產(chǎn)的方式。
接著是美國的問答，它瞄準了大量生產(chǎn)、
可靠性及低成本。Henry Ford中斷了傳統(tǒng)的手工生產(chǎn)方式而提供了先進的工作方法，構思和實現(xiàn)了勞動分工。保證制造的零、部件可以互換。便于裝配。然而。功績應當歸功于Alfred P.Sloan，他是通用汽車公司的創(chuàng)始人和多年的總裁。根據(jù)他的生產(chǎn)原則，才形成了真正意義上的工業(yè)，其間他引人了整套的
市場營銷、資金籌措和通過每年變換車型來促銷等手段，并創(chuàng)建了舊車市場。
然而，他最重要的功績，也許是在責任制和集中控制的基礎上，建立了一個工業(yè)管理系統(tǒng)，由此。通用汽車公司作為唯一的汽車企業(yè)，未受損害地度過了世界經(jīng)濟危機，并立即成為領導市場的先驅(qū)者。它的管理系統(tǒng)已成了各個行業(yè)的樣板。
對于這種大量生產(chǎn)的系統(tǒng)，歐洲生產(chǎn)廠商開始時表現(xiàn)猶豫，并只是部分地接受。而美國汽車工業(yè)卻藉此在50年代末期達到其歷史最高水平。這種系統(tǒng)是以美國的現(xiàn)實為依據(jù)的，如國土遼闊，原材料和能源儲藏豐富，以及有可供任意使用的勞動力。它從開始直至達到最成熟的階段，歷時約60年。這就是工業(yè)第一次"革命"。
今天，在本世紀末，已顯露出一個更廣泛的變革跡象，并將對各個行業(yè)產(chǎn)生深刻的影響。我們有理由將它稱為工業(yè)第二次“革命”。這次，新的發(fā)展來自日本，它是第三個，也是最年輕的汽車生產(chǎn)地區(qū)。這可追溯到50年代，它反映了日本的現(xiàn)實，這在很多方面都與美國形成了顯明的對照：國土狹小，原材料、能源、資金及熟練工人都嚴重短缺。這種似乎由困境所產(chǎn)生的系統(tǒng)，卻體現(xiàn)了日本式的職業(yè)道德：“少投入多產(chǎn)出”，“錢少也能過”，“始終追求完美和協(xié)調(diào)”。
“精益生產(chǎn)”－－無缺損的生產(chǎn)，或“精益企業(yè)”－－靈捷、高效的企業(yè)，是對我們時代要求的大有希望的回答。未來工業(yè)的設想是，充分利用由于社會限制所形成的活動空間，為產(chǎn)品創(chuàng)造價值。
這種影響涉及整個工業(yè)的生產(chǎn)效率。由于現(xiàn)在有可能做到，根據(jù)各個顧客的要求生產(chǎn)相適應的產(chǎn)品，這將對購貨行為乃至國民經(jīng)濟發(fā)生影響。對環(huán)境的損害將降低到無法避免的最低限度。由于信奉這樣的格言："一開始就要把應做的事情做好"，必將使資金投入最少。對材料、能源、有害物質(zhì)、投資和時間同樣地是這樣，因為時間也是一種非常重要的資源。
精益企業(yè)對職業(yè)的影響也是不相同的。一方面，由于大幅度提高效益后，大量的勞動力將不可避免地會遭到解雇。對于他們來說，要在工業(yè)之外．開辟新的活動范圍。這是政府和工會一項十分緊迫的任務，要防止出現(xiàn)困難情況。另一方面，對于那些能留在工業(yè)部門的企業(yè)員工，職業(yè)視野大大地擴大了。并產(chǎn)生新的有吸引力的職業(yè)形象，這就使得在工業(yè)界工作重又引起了人們的興趣。
精益企業(yè)的概念來自豐田公司的豐田英二和小野耐一的設想。就像他們的偉大榜樣Ford和Sloan一樣，豐田和小野憑著堅韌不拔的毅力動手建廠，終于實現(xiàn)了建立起一個不再有累贅、浪費和差錯的工業(yè)體系的設想。這種改革延續(xù)了近20年。免不了會有挫折。這個新系統(tǒng)個別的方面在西方世界只是少量地和零星地能見到，如"看板法"、"全面質(zhì)量管理"以及"機器人學"等。
感謝MIT研究小組的努力，使我們很快地了解對精益企業(yè)系統(tǒng)的報導和評價。MIT的研究成果以及關于兩個工業(yè)系統(tǒng)－－傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)和未來的精益生產(chǎn)之間的比較分析，已經(jīng)有德文版書籍，其書名為“Diezweite Revolutioninder Automobilindustrie（汽車工業(yè)的第二次革命）”，法蘭克福市（菜茵河上）Campus出版社出版（作者：JimHomac，Daniel Jones和Danie Roos）。1991年6月底又出版了一本英文原版書籍：“TheMachine that changed the World（改變了世界的機器）”。這本書現(xiàn)在德國汽車工業(yè)制造商和配件供應商中已被宣布為員工培訓的必讀教材，如同以前美國汽車企業(yè)所做的那樣。
將
產(chǎn)品開發(fā)方面的深化作為精益企業(yè)最重要的要素，這已經(jīng)由Kim Clark和富士本高廣領導下的哈佛研究室著手研究，其綜合報告的原來題目是“Product Development Performance（產(chǎn)品開發(fā)實施）”，而德文版題目是“Produkten twick lungmit System”，也由法蘭克福市Campus出版社出版。
有關精益企業(yè)體制優(yōu)越性的證據(jù)確實并不缺乏。借助于精益企業(yè)體制，日本汽車生產(chǎn)商已贏得
了美國市場30％的份額。直接威脅著美國國內(nèi)三家大量生產(chǎn)的大公司和歐洲進口商，最近幾年里，它們的銷售額已明顯地下降了。但是，美國的制造商在這種危急關頭下，也獲得了前所未有的推動力以實現(xiàn)迅速見效的改革。美國的員工通過合資企業(yè)，獲得學習精益生產(chǎn)的機會，例如通用和豐田合資的Nummi汽車廠，加拿大通用和鈴木的Cami汽車廠或福特/馬自達以及克萊斯勒/三菱等。通過上述合資企業(yè)或是日本生產(chǎn)廠商在美國開設的工廠（移植），都提供了證據(jù)，表明精益企業(yè)體制已傳到西方工業(yè)國家中。美國職工處于國內(nèi)環(huán)境下，也能在日本人領導的工廠中取得績效，它能與在日本取得的績效相媲美。只有通過這種"在實踐中學習"的方式，才能揭開日本成就的神話。就這方面來說。今天的美國汽車生產(chǎn)商在企業(yè)轉(zhuǎn)換機制的過程中，比之于歐洲同行己有了明顯的優(yōu)勢，而后者至今由于限制進口的錯誤決策，把處理危機的經(jīng)驗一開始就人為地拒之于自己家門之外。
圖2表明大量生產(chǎn)廠在一系列重要的可比參數(shù)的平均效益差異，如開發(fā)的工作量和時間、裝配的工作量和質(zhì)量以及庫存等。歐洲的效益虧損，不作掩飾并得到公開承認，是相當大的。由此形成了需確實采取行動的迫切性。
3．精益企業(yè)的要點
新的工業(yè)體制是依靠什么來取得效益的優(yōu)勢呢？它較少是某個職能部門的作用，而更多是各方面配合的智能化合作的結果。這是它與舊體制之間的差異所在。
整個擴展了的企業(yè)，即包括外部的配套供應廠和貿(mào)易公司在內(nèi)，應理解為一個系統(tǒng)。它們瞄準目標并按照調(diào)節(jié)回路的原理進行控制。系統(tǒng)中到處都存在著調(diào)節(jié)回路，其最重要的一個，是由用戶直接到開發(fā)和生產(chǎn)的回路。在西方工業(yè)國家中，一段時間以來也在宣傳的工業(yè)過程的概念，在這里也就是提供效益的"運載工具"。在我們這里過去常用的過程的涵義是，細化的工作程序守則和工作步驟的調(diào)節(jié)活動，與此相反，在精益企業(yè)中則是樸素地指創(chuàng)造價值鏈，所有生產(chǎn)活動都是根據(jù)它對產(chǎn)品創(chuàng)造價值的貢獻來衡量的，那些一無貢獻的活動將被全部清除。
精益生產(chǎn)的核心是由那些富有活力的員工組成的團隊。這些員工都需經(jīng)過基本訓練或培養(yǎng)，有個人責任心和自主決策的職權。這樣的團隊負責為本部門創(chuàng)造價值。為了盡可能最好地完成自己的任務，它會確定采取哪些技術和組織管理。同樣地，它作出決定，實施可能和連續(xù)的改進。
單是技術起不了作用。組織管理是實現(xiàn)目標的一種手段，而不是目的。管理意味著發(fā)揮積極性和建立激勵機制，而不是控制和命令。就此而言，組織管理完全是水平的而不是遞階式的。其運行是按照數(shù)據(jù)處理中熟知的"客戶－服務器"的原則。采用這種運行方式的結果是，在精益企業(yè)中。只有很少的"間接的"或占公共成本的員工。這一點與我們手工方式的傳統(tǒng)是相仿的。任務全部是由團隊到團隊完成的。例如，機床的調(diào)整、刀具的更換、原材料的采購以及機床和工作場地的清理等等，都是團隊的固定任務。利用U字形排列機床，可實現(xiàn)一個操作工人同時看管多臺機床。
精益企業(yè)的另一個非常重要的組成部分，是建立一個能從根本上發(fā)現(xiàn)和排除缺陷的系統(tǒng)。在豐田公司被稱為"5個為什么"的原則，意味著一旦發(fā)現(xiàn)出錯或缺陷，就要究根刨底地尋找原因。在提出5個問題之后，人們終究可以找到產(chǎn)生弊端的根由，這樣就能徹底地加以克服。應用這個原則就意味著。如果裝配線上的每個員工一旦發(fā)現(xiàn)了差錯。而他本人又無法很快排除的話，則都能立即中斷裝配線。它不是繼續(xù)生產(chǎn)那些有缺陷的車輛或部件后，再將它們從裝配線上搬離出去，進行返工或修理，像我們通常所做的那樣，而是把它作為一件偶然的生產(chǎn)事故來對待，以便在消除出錯原因后，能真正順利地生產(chǎn)出無可指責的產(chǎn)品－－無需返修。
為了使每個員工能了解工作進展的實際狀況。就必須采用相對較簡單但內(nèi)容很廣泛的信息系統(tǒng)。
精益生產(chǎn)的又一個要點是實施無"保險網(wǎng)絡"的工作方案。那些材料緩沖、時間緩沖、生產(chǎn)能力緩沖及人員緩沖都是那種保險網(wǎng)絡的實例。它們往往掩蓋了以至難于排除薄弱環(huán)節(jié)和瓶頸，這正象由于河水漲潮后，要再發(fā)現(xiàn)河床中的暗礁就變得困難了。這種無保險網(wǎng)絡的工作方式迫使員工的注意力高度集中，并仔細地對待機床和設備。
最后，這種企業(yè)又是一個自學習的系統(tǒng)：經(jīng)驗被轉(zhuǎn)化成改進措施。在精益生產(chǎn)中，員工提出改進建議的數(shù)量，約是大量生產(chǎn)企業(yè)的100倍。通過團隊的連續(xù)性，團隊內(nèi)各個成員及團隊整體得到學習成長。
精益企業(yè)的要點歸納起來有如下幾點：
－－整個企業(yè)作為一個系統(tǒng)；
－－動態(tài)的團隊作為精益企業(yè)的核心；
－－系統(tǒng)可以迅速地發(fā)現(xiàn)和排除缺陷；
－－內(nèi)容廣泛的信息系統(tǒng)；
－－工作不用"保險網(wǎng)絡"；
－－不斷努力以求改進。
不要錯誤地以為精益生產(chǎn)只是強調(diào)人的作用而忽視技術。與此相反，應該記住：人相對技術而言，始終占有主導地位。
在實際的影響中，精益企業(yè)體制在許多方面正好與大量生產(chǎn)的體制完全相反。一個新的工業(yè)企業(yè)文化已占主要地位，許多今天流行的工作方過在明天將不再有其位置。因此，對于這種轉(zhuǎn)變，不僅會遇到來自中層管理部門的阻力，因為他們將失去生存權利，而且也會遇到來自工會和企業(yè)管理委員會的阻力，因為他們的權力基礎將消失。
4．歐洲汽車工業(yè)的行動要求
歐洲限制進口的方針，從兩方面來說都表明是目光短淺和錯誤的。首先，它偽裝成一個始終完美的世界，因而長期來嚴重地延誤了實施前所未有的轉(zhuǎn)向"精益企業(yè)"的必要過程。其次，它們幫助了日本競爭的成功，即讓日本用從歐洲得到的投入，為其在歐洲創(chuàng)業(yè)提供大量資金，而歐洲恰由于昂貴的轎車型式和較高的銷售價格，過去和現(xiàn)在都被迫人為地削弱了人們購買的意向。現(xiàn)在是該行動了！
究竟應采取哪些步驟與措施呢？這里，將最重要之點簡要地列出：
4．1企業(yè)領導
－－從企業(yè)領導來說，必須提倡精益企業(yè)有效聯(lián)合的精神，并通過生動的榜樣作證明；
－－應該撤除"金字塔"及命令式的組織結構；
－－對新一代成年職工必須制訂其深造的方向，為此要提供培訓機會。
4．2生產(chǎn)
－－必須引用精益生產(chǎn)的哲理，零庫存、無返修與零廢品應提高到生產(chǎn)原則來對待。對特殊情說必須說明理由，并盡快地排除，對于短期的重復的批量，則要求快速調(diào)整：
－－僅根據(jù)用戶訂單生產(chǎn)，兩周內(nèi)供貨。直按通過銷售部門列人計劃。
初步目標：每輛轎車裝配工作量16人小時，每100輛車少于50個缺陷，具體數(shù)字必須根據(jù)基準點比較后得出；
－－生產(chǎn)組織管理必須通過負責解決問題的團隊來支持以下的設想，即跟蹤缺陷要直追根源（5個為什么），直按在車間層委派責任部門．將中間管理和"間按部門"減少到最低限度。
－－引人探索連續(xù)改進過程的方法，在加強管理的前提下逐步提高自動化程度。
員工必須從相互間的感情交流得到激勵而發(fā)揮自己的能力，工資系統(tǒng)必須根據(jù)團隊的成績而不是個人的績效。
4．3產(chǎn)品開發(fā)
－－初步目標：開發(fā)每一輛新型汽車平均工作量170萬人小時（具體數(shù)字根據(jù)產(chǎn)品說明書得出）；
－－設計時應強調(diào)"制造友好";
－－在生產(chǎn)時應盡可能減少那些調(diào)整和適配的措施；
－－新產(chǎn)品在批量投產(chǎn)三個月后必須達到原來的生產(chǎn)效益水平：
－－在即將批量投產(chǎn)前不再作技術上的改動;
－－強有力地委以責任地將配套廠納入產(chǎn)品開發(fā)工作中；
－－將整套部件轉(zhuǎn)包給配套廠；
－－外協(xié)配套件目標要大于50％；
－－組織一個精干的、綜合的產(chǎn)品開發(fā)團隊，并處于強有力的團隊負責人的領導和人事管理之下。該負責人相當于有完全決策權限的產(chǎn)品"傳教士"；
－－充分利用并行工程的實踐經(jīng)驗；
－－對其他可供選擇的解決方法盡可能早地作出最后決定，不能由于害怕爭論而把棘手的問題拖延下來，不因貪方便而按受"不可能的妥協(xié)"，這最終只會引起混亂。根據(jù)目標價位"由上而下"定出初步的成本目標：
－－將
價值工程作為輔助手段：
－－重視團隊的工作連續(xù)性，由此在產(chǎn)品開發(fā)時，集體學習以至經(jīng)驗曲線也會產(chǎn)生效果。
4．4配套供應商
配套供應商應當與生產(chǎn)廠商一樣，有類似的生產(chǎn)和產(chǎn)品開發(fā)的組織管理結構。生產(chǎn)廠要委以配套商產(chǎn)品開發(fā)的責任。因此，配套供應商必須竭力爭取具備系統(tǒng)處埋的能力，這也叫做具有系統(tǒng)開發(fā)和
項目管理的能力。在第一層的配套供應商數(shù)量將明顯地減少，每一個生產(chǎn)廠商為200～300個配套供應商。所以，第一層的配套供應商必須構建一個與其相關的第二、第三或第四層子供應系統(tǒng)的聯(lián)絡網(wǎng)。
這些方法對生產(chǎn)廠商應是透明的，其具體要求如下：
－－所有較大的子系統(tǒng)或部件要"準時"供貨；
－－質(zhì)量管理應滿足生產(chǎn)廠用戶的要求；
－－生產(chǎn)廠商與配套供應商之間的協(xié)作，必須建立在完全信任的伙伴關系基礎上，對此要有明確的協(xié)議，即關于公平地分配贏利"經(jīng)驗曲線"和相應削減附加成本方面的；
－－配套供應商在將來是由生產(chǎn)廠商根據(jù)綜合的、可以理解的標準來評定。
對于生產(chǎn)廠商和配套供應商的生產(chǎn)效益評價同樣是按下列幾點：
－－生產(chǎn)率，面向費用最低和損失最少的；
－－質(zhì)量，考慮到設計、其制造實現(xiàn)以及人與人之間關系是否真誠；
－－時間，作為開發(fā)、預演、調(diào)整、加工、作業(yè)計劃與調(diào)度的過程參數(shù)；
－－多品種和柔性，在給定的生產(chǎn)能力范圍和經(jīng)驗范圍內(nèi)。
如果說，在大量生產(chǎn)的時代，許多法規(guī)都是根據(jù)這樣的格言："大就是好"來確定成效的，則在精益生產(chǎn)的時代，產(chǎn)生了完全嶄新的活動空間，它適用于智能型的小批量生產(chǎn)甚至符合用戶需求的單件生產(chǎn)。這也為中型的配套供應商提供了巨大的機會。
歐洲手工作坊的傳統(tǒng)，在它引入大量生產(chǎn)時曾起過阻礙作用，而在精益生產(chǎn)的時代卻又表現(xiàn)出有不可估量的優(yōu)越性。
整體的思想和方式、獨立自主的活動以及力求精通業(yè)務，這些都是未來系統(tǒng)中的核心所在，它豐富充實了提高生產(chǎn)率和效率的方法和組織機構。
就這方面來說，歐洲汽車工業(yè)的轉(zhuǎn)變雖然為時已晚，但實施也許還不遲。